再造卓越

　　我感覺自己像是同時要吞食兩個大西瓜的巨蟒，有些難以兼顧。對于本書所談論的內容，我最初只是想要寫一篇文章，當時我的主要精力放在創(chuàng)作下一本書上，寫篇文章姑且算是在繁忙勞頓中讓自己放松一下。當時我想創(chuàng)作的那本書基于和同事莫滕·漢森一個長達6年的研究課題，探索的是在這個瞬息萬變、難以掌控的世界上，有什么是能夠永恒的。不過，企業(yè)帝國的隕落軌跡難以在一篇文章中闡述清楚，最后寫就了這本并不算厚的書。我本來打算在寫完和莫滕·漢森合作的書之后再來創(chuàng)作這本書的，可就在這一階段，多家企業(yè)帝國開始分崩離析，在我們周圍出現了企業(yè)的多米諾骨牌效應。

　　2008年9月25日，我坐在美國聯合航空公司的空客飛機上寫作本書的前言，對于洪水猛獸般的巨變感慨萬千。曾在《財富》500強中名列第156位的貝爾斯登公司從神壇上掉了下來，被摩根大通收購，而且整個交易是在一個周末倉促達成的。雷曼兄弟公司在經歷了158年的輝煌之后，也陷入了破產的絕境。房利美和房地美危機纏身，最后只得被政府接管。美林證券公司代表了美國近一個世紀以來的輝煌，最后也沒有逃脫被收購的厄運。步履蹣跚的華盛頓互助銀行(Washington Mutual)差點成為歷史上面臨破產的最大的商業(yè)銀行。美國政府倉促地展開了大規(guī)模收購私有資產的動作，這是70多年來罕見的，美國政府此舉是為了避免再一次大蕭條的出現。

　　有一點我想要說清楚，這本書并不是談論2008年金融危機的，也完全不是為了闡述如何修復支離破碎的金融市場體系。早在3年前，我就有進行這方面創(chuàng)作的想法，因為我對歷史上最卓越的公司為何會衰落很感興趣，其中一些公司還是在《基業(yè)長青》和《從優(yōu)秀到卓越》兩本書中研究過的企業(yè)。本書的目的是，通過深入研究向讀者展示組織衰落的路線圖，這對那些貌似堅不可摧的公司也一樣適用，它可以幫助這些企業(yè)的領導者更好地避免重蹈覆轍。

　　本書并沒有僅僅談論昔日業(yè)界巨鱷江河日下的案例，而是著眼于我們能從中得到什么收獲，從而更好地將其付諸實踐。如果能夠深刻認識到本書中所探討的企業(yè)衰落的五個階段，那么領導者就可以盡可能避免企業(yè)從巔峰摔落到谷底的命運。衰落是可以避免的，我們也可以盡早地察覺導致企業(yè)衰落的原因。只要你的企業(yè)沒有深陷衰落的第五階段，那么改弦更張還是來得及的。帝國可能會衰落，但是它們也能再續(xù)輝煌。

　　危機悄然降臨

　　2004年秋天，我接到了領導人學會(Leader to Leader Institute)創(chuàng)始人弗朗西斯·赫塞爾本(Frances Hesselbein)的電話，“世界大企業(yè)聯合會和領導人學會想邀請你來西點軍校，為一些優(yōu)秀學生做一堂講座。”

　　“學生都是些什么人呢?”我問道，腦子里浮現出了許多軍官坐在一起的場景。

　　“12位美國陸軍將軍，12位公司首席執(zhí)行官，還有12位社會組織的領袖，” 弗朗西斯·赫塞爾本告訴我，“他們會分成6個小組，每個小組里都有兩名來自軍隊、商業(yè)和社會領域的領袖。他們真的想對一個話題進行深入討論。”

　　“什么話題?”

　　“話題很棒，我想你肯定也會喜歡的，” 停頓片刻后，弗朗西斯·赫塞爾本說道，“話題就是：美國。”

　　美國?我遲疑片刻。面對這樣一群各界精英，關于這個話題我又能教給他們什么呢?之后，我又想起了我的恩師比爾·拉齊爾(Bill Lazier)教給我的授課訣竅：在課堂上，不用搜索枯腸地給出正確的答案，只需要想辦法提出好問題。

　　我靜下心來思考，幾經猶豫，最后提出了這樣一個問題：美國正在延續(xù)自己的輝煌，還是陷入了從卓越退化到優(yōu)秀的危險邊緣?

　　我之所以拋出這樣一個兼顧正反兩方面的問題，本意只是不想有失偏頗，結果沒想到它在西點軍校引發(fā)了激烈的討論(我堅信美國有責任不斷地續(xù)寫輝煌，美國在過去也一直做得很好。參與討論的一半人認為美國同以往一樣強大，而另一半人則認為美國正蹣跚于衰退的邊緣。歷史一再表明，強者也是會摔跟頭的。古埃及帝國、古克里特王國、中國周朝、赫梯帝國、瑪雅文明都從盛極一時走向了衰落。同樣，古雅典、古羅馬也走向了衰敗。連英國這樣一個持續(xù)了一個世紀繁榮的全球超級大國如今也是日暮西沉。美國也將是這樣的命運嗎?還是美國總會找到擺脫衰敗的良方，不辜負林肯總統提出的“美國是地球上最后一個福音”的期待呢?

　　討論的間歇，美國一家知名企業(yè)的首席執(zhí)行官把我拉到一旁說：“我覺得我們的討論發(fā)人深省，一個上午我都在結合你談的內容來對照我公司的情況。”他一邊沉思一邊告訴我說：“最近幾年，我們公司取得了突飛猛進的成就，不過我對此也有擔憂。我想知道的是，你是怎樣預知的呢?”

　　“什么意思?”我不解地問道。

　　“當你站在世界頂峰時，當你的國家是世界上最強大的國家時，當你的公司成為業(yè)界翹楚時，當你成為某個領域絕對權威時，你表面上的輝煌成就有可能掩蓋你已經在走下坡路的事實。因此，我想知道，你是如何預知這種趨勢的呢?”

　　他的這個問題激發(fā)了我的想象力，也成為我創(chuàng)作這本書的原動力之一。在科羅拉多州博爾德市的研究室里，我和研究團隊之前也探討過公司衰落的可能性，其中一個原因就在于創(chuàng)作《從優(yōu)秀到卓越》和《基業(yè)長青》時研究的一些公司已經沒有了昔日的輝煌。一方面，這一事實并不會讓我們感到困惑，因為一家企業(yè)陷入了低谷，并不意味著研究它在巔峰時期的表現就沒有任何意義。但在另一方面，我自己也開始越來越感興趣：強者為什么會衰落呢?一些昔日的行業(yè)帝國為何基業(yè)難以長青呢?我們從中能夠得到怎樣的啟示?后人又該吸取什么教訓，避免重蹈覆轍?

　　從西點軍校返回家后，我的腦子里充滿了創(chuàng)作的興致，我想要把自己的興趣火花轉化為實實在在的研究動力。能否在企業(yè)衰落的早期就發(fā)現苗頭并實現逆轉呢?或者爭取更理想的局面，給企業(yè) 開出抗衰落的預防藥?我開始將衰落與疾病等同視之，比方說就像癌癥一樣，腫瘤在你的體內，但你看起來還是強壯健康。我的這個比方也許并不完美，后面我們還會進一步探討，和癌癥不同，衰落的企業(yè)都是咎由自取。然而，這個疾病的例子還是有些幫助的。我不妨和大家分享一段自己生活中的經歷。

　　2002年8月的一天，風和日麗，我和太太喬安妮來到科羅拉多州阿斯彭市的靜電峰，我們打算一路小跑翻越這座山峰。我們從大約9 800英尺①高處開始跑，說好要沖上13 000英尺高的山頂。大約跑到11 000英尺高的山路上時，因為感到缺氧，我只能放慢腳步，喬安妮則繼續(xù)向山頂攀登。因為高海拔缺氧的原因，高山上沒有參天大樹，只有稀疏的灌木叢和耐寒的高山花卉。透過低矮稀疏的植被，我看到穿著亮紅色運動衫的喬安妮遠遠地跑在了前面，沿著之字形的爬坡路線向山頂沖刺?？墒牵瑑H僅過了兩個月，喬安妮就被診斷出患有乳腺癌，需要切除兩個乳房?；仡櫸覀儍蓚€月前爬山的經歷，我頭腦中浮現出喬安妮風風火火沖向靜電峰頂時的情景，想必當時癌細胞已經侵入她的身體了。喬安妮看似健康、實則患病的模樣一直停留在我腦海之中，也讓我想到了關于企業(yè)衰落的這樣一段比喻：

　　我認為企業(yè)的衰落和人患病是有相似之處的：患病早期，不容易察覺，但卻容易治愈;等到病入膏肓的時候，很容易察覺，但卻很難根治了。企業(yè)也一樣，表面看起來或許堅不可摧，其實已經病入肌體了，很有可能會一落千丈，墜入深淵。

　　我們很快就會對這一觀點進行深入研究，不過我們首先還是來看一家極其成功的美國公司衰落的故事。

　　為何一些沒有否定早期研究的卓越公司難以基業(yè)長青

　　在之前的研究中，我們發(fā)現的一些原則并非基于這些特定公司現在的強項和危機。我們不妨這樣來看待這個問題：如果我們把健康者與病人進行對比研究，那么我們可能會推導出睡好覺、飲食平衡、適度鍛煉等有益健康的原則。如果原先健康的研究對象開始不按時睡覺、不好好吃飯、不再鍛煉，那么請問睡好覺、飲食平衡、適度鍛煉還算是養(yǎng)生之道嗎?答案不言而喻。

　　我們不妨再分析另一個例子：假設我們研究20世紀六七十年代加州大學洛杉磯分校的籃球隊，因為有傳奇教練約翰·伍登(John Wooden)執(zhí)教，該球隊10次榮獲美國大學籃球聯賽的全國冠軍。假設我們將伍登帶領的加州大學洛杉磯分校熊隊與這一時期某個類似大學院校的球隊對比分析(后者沒能取得這樣的輝煌成就)，以及在不同的運動領域反復進行這樣的對比分析，我們會得出打造輝煌球隊的一系列原則。如果加州大學洛杉磯分校熊隊后來沒能堅守這些原則，也沒能再繼續(xù)書寫約翰·伍登時代的輝煌，我們就能因此懷疑約翰·伍登時代熊隊制勝原則的正確性嗎?

　　同樣，在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，我們總結出了公司因為積極轉型從而實現15年以上卓越表現的成功法則。我們當時所作的研究并沒有想要預測那些公司在15年之后依然能夠基業(yè)長青。實際上，正像本書所揭示的那樣，即便是最強大的公司也有可能自我毀滅。

　　身臨險淵卻全然不知

　　1906年4月18日清晨5點12分，在加利福尼亞州圣馬特奧市，艾曼迪奧·彼得·吉安尼尼(Amadeo Peter Giannini)突然有一種異樣的不安感，他先是感覺到一陣劇烈的晃動，接著是一陣輕微的晃動，同時遠處還伴隨著像火車駛過一般的轟鳴聲……死一般的沉寂。一秒過去了，兩秒過去了。突然，“砰”的一聲巨響，艾曼迪奧·彼得·吉安尼尼的房子就開始前后晃動、搖搖欲墜了。在離當地17英里遠的北部城市舊金山，地上充滿了地下涌出來的巖漿，地震造成的地層大斷裂導致地下的巖層飛濺街頭，街道滿目瘡痍、建筑物倒塌、輸油管爆炸、火光四起。

　　吉安尼尼不久前剛在加利福尼亞州創(chuàng)辦了意大利銀行，他想確認一下自己的企業(yè)到底怎樣了，于是先坐火車，然后步行走向市區(qū)。他一路艱辛跋涉了6個小時才來到了城里，城里的居民和他走的方向完全相反，恨不得馬上就逃離市中心。大火向銀行的辦公樓蔓延，吉安尼尼必須馬上去搶運銀行里的現金。不過，罪犯正在廢墟中搶劫財物，這迫使當地的市長發(fā)出嚴厲的禁令：“如果發(fā)現有人在趁火打劫或在實施其他犯罪行為，我授令警察可以開槍將其擊斃。”在兩個員工的幫助下，吉安尼尼把自己銀行里的現金藏在了兩車橘子筐下，趁著夜色運回了圣馬特奧，把錢藏在了自家的壁爐里。第二天早上，吉安尼尼回到了舊金山，結果和其他銀行家發(fā)生了爭執(zhí)，這些銀行家想在半年內暫緩放貸業(yè)務，而吉安尼尼則表示要趁熱打鐵，第二天就要重新開張。他大聲宣告說：“我們要重建舊金山。”

　　當小企業(yè)最需要錢的時候，吉安尼尼把錢貸給了小企業(yè)。作為回報，這些小企業(yè)也把自己的錢存進了吉安尼尼的銀行里。在舊金山從混亂回歸有序、從有序轉向增長、從增長到繁榮的歲月里，吉安尼尼把越來越多的錢貸給了小企業(yè)，小企業(yè)也把更多的錢存進了他的銀行。伴隨著每一筆給小企業(yè)的貸款、每一筆貸款的進賬、每一家新分行的開張，吉安尼尼的業(yè)務遍布整個加利福尼亞州，并把自己的銀行改名為美國銀行(Bank of America)。1945年10月，美國銀行一躍超過備受尊敬的大通國民銀行(Chase National Bank)，成為了全球最大的商業(yè)銀行(大通國民銀行收購了美國銀行并沿用了后者的名字，此處所說的美國銀行并非大通國民銀行)。

　　在過去的30年間，美國銀行聲名鵲起，成為美國公認的最佳經營公司之一?！豆鹕虡I(yè)評論》1980年1月刊登的一篇文章簡明扼要地指出：“很多人了解美國銀行或許是由于它的規(guī)模巨大，因為它是全球最大的銀行，在全球100多個國家擁有1 100家分行，資產總規(guī)模達1 000億美元左右。在很多了解美國銀行的人看來，這家銀行的管理水平一樣超越同行的管理水平。”

　　如果有人在1980年就預測了美國銀行8年后的衰落局面，哪怕僅僅是提出這種假設，那么他都會因為這種悲觀論斷而遭到詬病。他或許會預測說，美國銀行不僅會從全球最成功公司的寶座上摔落下來，還會成為美國銀行界有史以來虧損最多的企業(yè)，金融海嘯將使得美元匯率節(jié)節(jié)走低，股價大幅縮水80%，它面臨加利福尼亞州一家競爭對手的收購，在53年的時間內，美國銀行第一次減少紅利發(fā)放金額，將公司總部大樓出售以緩解現金流危機，吉安尼尼家族最后的一名董事憤然離開了公司，首席執(zhí)行官被趕下臺，一名已經退休的前首席執(zhí)行官被請回來以挽救公司，忍受著各大媒體的抨擊，挖苦，像是“銀行大鱷鎩羽而歸讓人匪夷所思”、“公司和各路精英走下坡路”之類的標題……而這正是美國銀行后來的命運。

　　如果像20世紀70年代末期美國銀行這樣的業(yè)界翹楚都擺脫不了一落千丈的悲劇，衰落到如此程度，衰落的速度如此之快，那么任何強者都避免不了走下坡路的命運。如果像摩托羅拉、電路城(Circuit City)這種曾經是眾人眼中成功的典范都擺脫不了衰退的命運，那么任何公司面對衰落的攻擊都將難以幸免。如果像真力時(Zenith)和大西洋–太平洋茶葉公司(A&P)這類業(yè)界巨頭最后都退步到無人問津的田地，那么我們所有人看待自己的成功時都應該小心謹慎才對。

　　每個企業(yè)都是有弱點的，不論它看起來多么卓越。不論你已經取得了多少成就，不論你在萬里長征的路上已經走了多遠，也不論你已經積蓄了多少能量，你依舊很難擺脫衰落的命運。世上并沒有強者恒強這樣的鐵律。每個企業(yè)都有可能走向衰落，事實也正是如此。

　　我可以想象得到，有些人在讀到這里時禁不住會想：“天哪，我們必須得改變才行!我們要采取大膽、創(chuàng)新、前瞻之舉。我們必須要改變局勢，不能讓衰落發(fā)生在我們身上!”

　　莫急，不要這么倉促地下定論!

　　1980年12月，美國銀行選出了一位新首席執(zhí)行官，這讓整個世界大跌眼鏡?！陡２妓埂冯s志把這一選人過程比做“遴選教皇一般”。美國銀行的26個董事在封閉的會議室里開會，就好像是紅衣大主教舉行秘密選舉會議一樣。你或許以為，美國銀行最后之所以衰落，是因為這個首席執(zhí)行官人選不理想，他可能是個50多歲的老紳士，一個冷漠無情的官僚，一個因循守舊、不能順應時勢變化的銀行大佬，一個沒有遠見、不夠果敢、不會開拓新商業(yè)機會和新市場的人。

　　但事實并非如此。美國銀行董事會選出了一位年方41歲、銳意進取、高大健碩、能言善辯、英俊瀟灑的首席執(zhí)行官塞繆爾·阿馬科斯特(Samuel Armacost)。阿馬科斯特信誓旦旦地告訴《華爾街日報》，美國銀行需要“奮起直追”。接管美國銀行7個月后，阿馬科斯特就以低價買下了嘉信理財(Charles Schwab)。這一激進的做法觸及了《格拉斯–斯蒂爾法案》的底線，它不僅讓美國銀行開拓了一項新業(yè)務，也養(yǎng)了一群自大無禮的高管。阿馬科斯特還策劃了當時美國歷史上最大的洲際銀行業(yè)收購案，美國銀行花巨資并購了總部在西雅圖的Seafirst。阿馬科斯特斥資1億美元風風火火地在加利福尼亞州增設了很多自動取款機，本來美國銀行在這方面落后于競爭對手，經過這個項目的努力，美國銀行成為在該州擁有自動取款機最多的銀行。阿馬科斯特提醒手下的經理人說：“我們不能再等著從別人犯的錯誤中吸取經驗教訓。讓別人跟我們學吧!”美國銀行終于出現了一位領袖。

　　阿馬科斯特摒棄了美國銀行的一些陳規(guī)陋習，關閉了一些分行，廢除了終身聘用制，并引入了更多的薪酬激勵機制。美國銀行的一位高管在談到企業(yè)文化的變化時說道：“我們正在努力將表現最優(yōu)異的員工和無所事事的員工區(qū)別對待。”阿馬科斯特讓旗下嘉信理財的負責人繼續(xù)給購買寶馬、保時捷、捷豹等豪華車的買主提供融資支持，這一做法讓那些只給福特、別克和雪佛蘭車的買主提供融資支持的傳統銀行家們很惱怒。阿馬科斯特聘請了一位著名的咨詢師來提供改革意見，通過變革過程為員工提供指導?！渡虡I(yè)周刊》雜志把這里發(fā)生的情況比做宗教信仰的改變(美國銀行“重生”了)，《華爾街日報》則把這里發(fā)生的情況形容為銀行界的大變革。阿馬科斯特自豪地宣稱：“沒有任何金融機構會出現這樣翻天覆地的變革。”盡管阿馬科斯特有這樣的領導力，有這么多的變革，作出了這么多銳意進取的嘗試，但美國銀行卻從年凈利潤6億美元的高峰開始走下坡路，1985~1987年間美國銀行的損失堪稱銀行史之最。

　　平心而論，在阿馬科斯特接任美國銀行首席執(zhí)行官以前，它已經處在衰落的邊緣了①。我列舉這一案例并不是要詆毀阿馬科斯特，而是想要證明盡管他竭盡變革之能事，但美國銀行依然在眾目睽睽之下低下了高昂的頭顱。顯然，要將自己從衰落的沼澤中挽救出來，并不能僅僅只依靠“不變革，必死亡”這一劑藥方。美國銀行改變頗多，甚至因為這個原因而將自己逼上絕境。對于衰落的發(fā)生原因，我們應有一個更細化、準確的理解，這也就是我們所研究的并向大家展示的衰落的五個階段。

　　企業(yè)衰落的五個階段

　　從某種意義上來說，我和我的研究團隊多年來一直在關注為何有些企業(yè)會衰落，為何有些企業(yè)會碌碌無為。之所以這樣說，是因為我們在研究時注重對照分析，在將卓越企業(yè)和平庸企業(yè)比較的過程中，我們會提出這樣一個問題：“兩者的差距到底在哪兒?”最初，我們關注的重點是如何打造一家卓越的企業(yè)，這是一個非常令人愉快的研究課題。不過，有了在西點軍校的體驗之后，我想把研究課題換個方向，關注原本卓越的企業(yè)是如何走向衰落的。這一命題讓我很感興趣，我也和研究團隊的其他人開玩笑說：“我們開始關注問題的黑暗面了。”

　　研究歷程

　　通過之前對企業(yè)的研究，我們積累了大量的研究資料，涉及的各家公司的“生命周期”加在一起長達6 000年，其中既包括一堆堆裝在箱子和文件夾里的檔案材料，也有70多年前的老財務報表，還有大量統計年鑒和財務分析報告。我們希望通過對數據的精確研究，找出那些曾經走向卓越、之后又步入沒落的公司案例。我們認真分析了創(chuàng)作《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》兩本書時所收集的60家企業(yè)的相關資料，通過全面研究，我們選取了11家經歷過從輝煌到衰落歷程的企業(yè)，它們是大西洋–太平洋茶葉公司、信件和文件復印機公司(Addressograph)、埃姆斯百貨公司(Ames Department Stores)、美國銀行(與萬國銀行合并之前)、電路城公司、惠普公司、默克公司(Merck)、摩托羅拉公司、樂百美公司(Rubbermaid)、斯考特紙業(yè)公司(Scott Paper)以及真力時公司。我們又及時更新了這些公司的研究數據，并通過財務指標、運營模式、公司愿景、經營戰(zhàn)略、組織架構、企業(yè)文化、領導力、科技支撐、市場、環(huán)境和競爭力等多個維度，對這些公司的歷史進行了深入剖析。我們在分析這些公司的時候，著力于探究兩方面的問題：第一，是什么導致公司出現了明顯的衰落跡象;第二，衰落跡象出現后，公司又做出了什么樣的對策。

　　衰落五個階段也是在這一研究框架下提出的，但是在我們進行深入探討之前，我還想把自己在研究過程中碰到的一些要點梳理出來。

　　復蘇中的公司：當你看到這本書的時候，我們的研究所涉及的一些公司，其經營也許已經有了起色。例如，默克公司和惠普公司或許已終止了每況愈下的衰落之勢，但它們是否能夠持續(xù)強勁復蘇的態(tài)勢依然有待觀察，不過至少在我們創(chuàng)作這本書的時候，它們的業(yè)績已經有所改善了。這也給我提出了一個重要的子課題：曾經輝煌一時的公司可能會轟然倒地，也有可能東山再起。對于讀者而言，有一點很重要，那就是要理解我們的研究目的：我們作這項研究，并不是要向世界宣稱哪些公司如今是業(yè)績斐然的，或者預言哪些公司將成為業(yè)界翹楚，抑或斷言哪些公司在未來將走下坡路。我們之所以研究這么多公司過往的業(yè)績表現，目的就是剖析公司走向卓越(或是衰落)過程中的內在動因。

　　房利美和其他在2008年破產的金融機構：2005年，當我們在自己的資料庫中選取衰落的公司作為研究對象時，房利美以及其他金融機構的表現還不至于糟糕透頂。如果我們現在說想研究這些公司的話，就會給人一種不嚴謹之感;但同時，如果我們忽視了在這場史無前例的金融風暴中，這么多金融巨頭破產的案例(尤其是房利美，它曾經是一家從優(yōu)秀發(fā)展到卓越的企業(yè))，這又使研究缺少普遍意義。然而，我并沒有因為媒體鋪天蓋地地報道這些企業(yè)，就匆匆忙忙地把它們都納入研究范疇，而是專門在附錄3中對房利美給予了簡明扼要的評價。

　　成敗對照分析：在我們的研究過程中，有一個對照分析法貫穿始終。我們最關心的問題并非“成功的企業(yè)有何共性”或者“失敗的企業(yè)有何共性”，我們最關心的問題是“如果將成功企業(yè)和失敗企業(yè)進行對比，會出現怎樣的差距”。為了進行這樣的分析，我們挑選出一些和衰落型企業(yè)同時期的成功企業(yè)案例，將兩者進行對比剖析(附錄2列舉出了挑選這種對照企業(yè)的方法)。為了能讓大家有一個更直觀的理解，我們特意繪制出了“對照研究圖”。在20世紀70年代初，埃姆斯百貨公司和沃爾瑪還難分伯仲(我們后面會更詳細地闡述這組對照分析企業(yè))。兩家企業(yè)的經營模式相仿，營業(yè)收入和利潤相近，都實現了爆發(fā)式增長，而且都有堅定果敢的商業(yè)領袖來掌舵。在該圖中，你也能夠發(fā)現，在十多年的經營歷程中，兩家企業(yè)的股價表現遠超過大盤的平均水平，兩家企業(yè)的贏利曲線也很趨近。可是，突然間兩條曲線開始分離，一家企業(yè)的曲線拐頭向下急墜，而另一家企業(yè)的曲線則持續(xù)上升。為什么會出現一家企業(yè)衰落而另一家企業(yè)繁榮的反差局面呢?這一對比案例充分凸顯了我們的對照分析方法。

　　相關性，并非因果關系：我們在研究中所揭示的變量與我們研究的績效模型是有關聯的，但是我們并不能斷言兩者之間存在因果關系。如果我們在研究的時候能夠進行雙盲性、預測性、隨機性、安慰劑效應實驗，那么我們就可以建立預測公司業(yè)績的模型。但是，在真實的商業(yè)世界中，這樣的實驗是不存在的。因此，百分之百肯定地去推斷原因和影響也是不可能的。也就是說，我們在研究中使用對照分析的方法，比我們只研究成功或失敗更有把握得出較為準確的結論。

　　歷史分析的優(yōu)勢：我們在進行研究的時候采用了分析公司歷史的方法，完整地研究了公司從創(chuàng)立到我們研究時的持續(xù)表現，關注公司在不同領域內的成就。我們收集了財務報表、年報、關于公司的主要報道文章、書籍、學術案例研究資料、分析師報告和行業(yè)參考文獻。這一方法之所以重要，是因為如果我們只是去看回顧性的評價和采訪，更容易得出謬論。我們不妨來看一家成功企業(yè)的案例，如果我們只去研讀關于美國西南航空公司成功的回顧性評價文章(這些文章會帶有作者的主觀評價色彩，作者了解的多是該公司成功的地方)，得出的結論有可能會有偏差。例如，有些文章就指出，美國西南航空公司之所以能取得商業(yè)上的成功，是因為公司首創(chuàng)了一種獨特的、具有創(chuàng)新性的機型(其中的一個原因是文章的作者認為成功者必然是創(chuàng)新者);可事實上，如果你仔細研讀歷史資料，你會發(fā)現20世紀60年代末期，美國西南航空公司的飛機大部分都是模仿太平洋西南航空公司(Pacific Southwest Airlines)的機型。如果我們只是依賴這類回顧性的文章，那么就有可能錯誤解讀美國西南航空公司成為卓越企業(yè)的原因。

　　因此，當我們在構建研究框架的時候，主要就是著眼于結果未知之前事情發(fā)生的真正時間。我們是按照時間順序依次來研讀這些事件的。人們在歷史上每個時間節(jié)點公布資料的時候，并不清楚公司最后會取得成功還是失敗，這樣就可以避免在知道結果后持有的偏見。例如，我們收集了真力時在20世紀60年代早期的資料，當時真力時一帆風順，處在行業(yè)的巔峰。我們收集的材料能讓我們如實地審視真力時當時的情況，不受真力時后來陷入困境這一變化的干擾。采訪的內容對我們的研究來說作用不大，在創(chuàng)作本書的過程中，我們并沒有對現任或剛卸任的管理者進行采訪(人們在接受采訪的時候，總有自圓其說的沖動)。當然，歷史資料也并非完美無缺，公司會有選擇性地剔除公司年報中的一些負面信息。就像記者在寫文章的時候也有可能帶著成見，我自己在回顧過去的時候也很難完全拋棄成見，因為對于研究對象的成敗，我是心知肚明的，我也很難將這些內容從我腦子里抹去。但即使有這些限制因素，借助歷史坐標進行對照分析的方法，還是能讓我們更清楚地審視決定卓越公司繁榮與衰落的動因。

　　這種回顧公司陷入衰落前歷史資料的做法，讓我們領悟到了這項研究中最重要的一點：一個公司即將衰落的時候，它從外部看起來似乎和健康無恙者一樣，可是它卻已經處在了一落千丈的危險邊緣，就像1980年的美國銀行一樣。這也是衰落過程為什么這么可怕的原因：它會悄無聲息地潛伏在你的身旁，然后倏然間將你吞噬。

　　這也向我們提出了一系列頗有意味的問題：衰落有沒有幾個清晰可辨的階段?倘若答案是肯定的，那么我們能否盡早發(fā)現它們?哪些是具有征兆性的標志?我們能扭轉頹勢嗎?倘若可以的話，該怎么辦?我們是不是不能走回頭路呢?

　　研究成果：衰落五個階段的框架

　　有一天我在家，餐桌上擺滿了我要用的研究資料，我對著筆記本電腦發(fā)呆，想要弄明白公司的衰落過程，我對太太喬安妮說：“要搞懂公司為什么會衰落比弄清楚它們怎樣才能取得成功難多了。”不論我怎么建構或是模擬各種框架模型，以了解公司衰落的過程，我總會發(fā)現一些特例以及同模型不吻合的案例。

　　喬安妮建議我再讀一讀托爾斯泰的《安娜·卡列尼娜》， 這部小說在開篇處寫道：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”寫完本書之后，我又重溫了小說中的這句經典名言。在研究了公司的繁榮與衰落之后，我的結論是：相對于公司走向卓越之路來說，公司更有可能走向衰落，建構一個有數據支撐的公司衰落模型要比建構有數據支撐的成功模型難得多。

　　即便如此，我們還是能夠從對數據的條分縷析中勾勒出強者衰落的模型。當然，這并不是公司衰落的決定性因素，有時公司衰落可能并沒有完全遵循我們總結出的模型(公司有可能因為欺詐、霉運當頭、丑聞等多種原因陷入低谷)，但它卻是對我們這項研究的一種準確描述，只有一個特例(大西洋–太平洋茶葉公司在衰落第二階段的表現和其他公司不同)。統計學教授喬治·E·P·伯克斯曾經提出：“所有模型都是錯誤的，有些模型是有用的。”本書中提出的衰落模型對理解本書內容是有幫助的，至少在解讀卓越公司是如何陷入衰落時是有幫助的。對于那些想要防止衰落、預見衰落周期或者扭轉衰落態(tài)勢的領導者而言，這種模型也有著重要意義。

　　衰落模型包括依次出現的五個階段。我先概括一下它們的主要內容，在后面的章節(jié)中我再對每一階段給出更詳盡的分析。

　　企業(yè)衰落第一階段：狂妄自大

　　優(yōu)秀的企業(yè)可能會變得故步自封。盡管企業(yè)的領導做出了糟糕的決策或是喪失了自律性，但企業(yè)原先積累起來的力量在短期內仍會推動它繼續(xù)前進。當我們變得傲慢自負，認為成功是理所當然的，忽略了最初成功的真正動因時，衰落的第一階段就悄然降臨了。當成功者開始把自己的成功掛在嘴邊(“我們之所以成功，是因為我們做了這些特別的事”)，而不是深入發(fā)掘、洞悉成功的原因(“我們之所以能成功，是因為我們知道為什么做了特別的事，我們也知道在什么樣的條件下，原來的做法并不管用”)，那么衰落很有可能就會接踵而來。很多人獲得成功是因為撞大運的緣故，如果這些人不能認識到運氣在他們成功中所起的作用，過分夸大自己的優(yōu)點和能力，最后他們也就難免不狂妄自大了。

　　企業(yè)衰落第二階段：盲目擴張

　　第一階段滋生了目空一切的傲慢情緒(“我們這么厲害，我們可以做任何事!”)，會讓你進入衰落模型的第二階段。如果你有這種貪得無厭的心態(tài)，就會希望企業(yè)的規(guī)模越做越大，增速越來越快，聽到的贊美越來越多，得到的所謂“成功光環(huán)”也越來越炫目。處于衰落第二階段的企業(yè)已經丟棄了將它們帶到第一階段成功之前的持久創(chuàng)造力，在無法取得卓越成就的領域盲目擴張，抑或過分強調增速而不能確保取得領先優(yōu)勢，或者同時犯下兩種錯誤。如果一個企業(yè)不能考慮自身實力而盲目擴張，造成關鍵崗位上缺乏能力超群的干將，那么它就等于自掘墳墓。對任何成功的企業(yè)而言，驕傲自滿和因循守舊都是成功路上的攔路虎，盲目擴張更能準確地解釋它們失敗的原因。

　　企業(yè)衰落第三階段：漠視危機

　　當公司進入衰落第三階段之后，內部的預警信號開始頻現，但是公司外部“固若金湯”的表現讓公司領導者對不佳的業(yè)績視而不見，或是認為困難只是“暫時的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“沒有什么大不了的”。在衰落第三階段，領導對負面的數據半信半疑，對于正面數據則夸大其詞，把模棱兩可的數據都解讀成好消息。當公司遭遇挫折的時候，決策者會把責任歸咎于外部因素，而不是去承擔責任。高效能團隊所特有的知無不言、言無不盡的風格也在逐漸消失，甚至完全消失了。如果企業(yè)的決策者過分冒險而又沒有充分考慮冒險的后果時，那么他就會把公司推入虎口，公司馬上就會陷入衰落的第四階段。

　　企業(yè)衰落第四階段：尋找救命稻草

　　在衰落第三階段累積的威脅或風險轉變成了現實中的不利局面，企業(yè)兵敗如山倒的頹勢盡人皆知。關鍵的問題在于，公司的領導者會作何反應?是去抓救命稻草，還是回歸最初的創(chuàng)造輝煌之道。處于衰落第四階段的公司在尋找救命稻草的時候，會有一些常有的表現，包括起用躊躇滿志的領導、采用激進卻未經證實的策略、推行暴風雨式的變革、研發(fā)一鳴驚人的產品、嘗試改變行業(yè)版圖的收購或是尋找其他一蹴而就的良方。采取這些突擊戰(zhàn)略的效果最開始看起來還不錯，但最后的效果就不一定理想了。

　　企業(yè)衰落第五階段：被人遺忘或瀕臨滅亡

　　一個公司在衰落第四階段停留的時間越長，越是急迫地想要尋找脫困辦法，公司的處境就越有可能急轉直下。在衰落第五階段，因為屢屢受挫以及代價頗高的犯錯，公司的財力大受影響，士氣受挫，公司的領導者已經放棄了打造卓越未來的努力。有些時候，公司的領導者干脆把企業(yè)一賣了事;還有些時候，企業(yè)慢慢衰落直至被人遺忘;如果碰到一些極端的情況，企業(yè)馬上就壽終正寢了。

　　盡管我們的研究表明，公司在陷入衰落的時候，通常會依次走過這五個階段，但跳過其中的某一階段還是有可能的。有些公司會很快走過衰落的五個階段，而有些公司則要在衰落中掙扎多年甚至是幾十年。真力時公司歷經這五個階段耗時30年，樂百美公司從第二階段一路下滑至第五階段僅用了5年時間。(本書即將付梓時，貝爾斯登公司和雷曼兄弟公司這些金融大鱷倒閉的速度之快讓人感到有些不可思議。)有些公司在一個階段停留的時間會比較長，在另一個階段則只是停留片刻。例如，埃姆斯百貨公司在第三階段停留的時間不到兩年，而在第四階段則整整消耗了十多年才轉入第五階段。不同階段之間也會相互交錯，前幾個階段遺留的問題在之后的階段也會繼續(xù)影響公司經營。例如，狂妄自大很容易同盲目擴張同時出現，甚至和漠視危機同時出現(公司會宣稱，“我們根本沒有任何錯，我們很棒!”)。后面的圖表明了這些階段出現重疊的情況。

　　當我把本書的初稿發(fā)給一些批判性讀者審閱時，很多人都說在談論衰落態(tài)勢的時候讓人感覺看不到光明，甚至在讀起來的時候感覺有些壓抑。除了閱讀衰落五個階段的表現，在看到一家又一家曾經卓越的公司走向衰落時，你也會有相同的感受。這同研究災難一樣，會勾起你的興趣，但卻不會讓你感到振奮人心。所以，在你踏上這段灰色閱讀之旅前，請允許我給你介紹兩點背景情況。

　　首先，如果我們僅僅研究成功公司的案例，那么對于自己全面了解情況是不利的。通過研究一家卓越公司是如何淪為平庸(或者更糟糕的結局)，并把它和基業(yè)長青的公司進行對比，我們會收獲更多。不僅如此，基業(yè)長青的一個關鍵在于，理解公司是怎樣喪失其卓越地位的。我們最好能夠洞悉其他公司是怎樣衰落的，而不是在一無所知的情況下重蹈他們的覆轍。

　　其次，我們在從事這項研究時，心里也帶著美好的愿望。一方面，如果企業(yè)知曉衰落的風險地圖，那么它們就能夠盡早地預警，以扭轉頹勢。另一方面，我們發(fā)現一些公司即便深陷衰落第四階段，依然能夠擺脫危機，有些公司復蘇后的表現比之前更為強勁。像紐柯公司(Nucor)、諾思通公司、迪士尼公司和IBM公司在歷史上都曾陷入過低谷，但最后都再鑄了輝煌。

　　卓越的公司也會摔跟頭，而且可能會摔得很慘，但也有可能東山再起。如果公司已經深陷衰落第五階段了，那么也就無力回天了。但如果公司陷入形勢嚴峻的第四階段，還是有機會翻身的。大多數身陷泥沼的公司最后都倒下了，我們不能否認這一事實。然而，我們的研究表明，企業(yè)的衰落主要是咎由自取的，而企業(yè)復蘇的密鑰在很大程度上還是掌握在我們自己手中。

　　每個公司都經歷了沉沉浮浮，很多公司在歷史上都顯露出了衰落第一階段和第二階段的跡象，甚至出現第三階段和第四階段的跡象。然而，公司出現衰落第一階段的跡象并不代表公司一定會跌落至第五階段。資料表明，至少在過去100年的歷史中，企業(yè)并不一定會因出現衰落第一階段的跡象而分崩離析。否則，我們怎能見到已經書寫了100年甚至150年輝煌歷史的寶潔公司、3M公司、強生公司等企業(yè)。公司也許犯過錯，跌至衰落的階段，但是初嘗衰落的苦果并不意味著公司就回天乏術了。只要公司不是處于衰落第五階段，你還是可以打造出一個基業(yè)長青的企業(yè)。

　　當你在看這本書的時候，你或許會疑惑，如果公司已經顯示出衰落的疲態(tài)，我們該怎么辦呢?事實表明，解決的良方主要靠堅守高度自律的管理法則，我們在本書最后也會再來探討復蘇這一話題。現在我們要開始我們的“黑色之旅”了，從而更好地了解企業(yè)帝國為何不能基業(yè)長青，以此為鑒，避免重蹈那些衰落企業(yè)的覆轍。

　　導語

　　1983年12月，摩托羅拉公司最后一臺車載廣播下線，并作為紀念品被送到了公司前董事長羅伯特·高爾文的手里。它并不是一個煽情的紀念品，而是在提醒摩托羅拉的掌舵人要繼續(xù)研發(fā)新技術和新產品，從而不斷實現自我更新。摩托羅拉的歷史一再告訴羅伯特·高爾文，主動創(chuàng)造未來才是上策，而不要坐等外界環(huán)境逼你倉促應戰(zhàn)。當剛成立不久的高爾文制造公司生產的第一種產品(整流器)在1929年變得過時了，保羅·高爾文(羅伯特·高爾文的父親)面臨著嚴重的財務危機。為了應對這種局面，保羅·高爾文開始研發(fā)車載廣播，并把企業(yè)更名為摩托羅拉，公司逐漸開始贏利。公司背水一戰(zhàn)的這段經歷也塑造起了摩托羅拉的企業(yè)文化，公司上下都堅信：過去的輝煌不能確保未來的成功，公司應該不斷自我改善和自我提升。1989年，當杰里·波勒斯(Jerry Porras)和我一同研究165位首席執(zhí)行官的資料時，他們都將摩托羅拉視為世界上最高瞻遠矚的公司之一，因此我們也把摩托羅拉當做《基業(yè)長青》一書的研究對象。在我們當時研究的18家高瞻遠矚的公司里面，在堅守核心價值、銳意研發(fā)新產品、業(yè)務持續(xù)管理、自我改善機制等方面，摩托羅拉的得分都是最高的。我們也留意到，摩托羅拉首創(chuàng)了六西格瑪全面質量管理方法，并制定了“技術路線圖”，以抓住未來10年內的發(fā)展機遇。

　　到了20世紀90年代中期，摩托羅拉經過多年的成功運營已經進一步壯大了，它的年營業(yè)收入從10年前的50億美元猛增到了270億美元，這也使得摩托羅拉人的心態(tài)從謙遜轉為傲慢。1995年，摩托羅拉的高層對于即將推出的StarTAC款手機頗為得意，因為這是當時世界上最小巧的手機，也在業(yè)界率先推出了翻蓋手機設計。StarTAC款手機只有一個問題：這是一款基于模擬技術的手機，而當時的無線電話運營商正在將注意力轉向數字技術。對于業(yè)界的這一新趨勢，摩托羅拉作何反應?《商業(yè)周刊》的羅杰·克羅克特指出，從摩托羅拉一位高管的表態(tài)可以看出，他們對于數字化威脅毫不在意：“有4 300萬模擬信號用戶，這個市場錯不了。”摩托羅拉的這種傲慢態(tài)度惹怒了貝爾大西洋等主流運營商。摩托羅拉告訴這些運營商，如果要想銷售熱門的StarTAC款手機，那么就要遵守摩托羅拉定下的游戲規(guī)則：摩托羅拉手機的數量要占運營商銷售手機總數的大部分(75%左右)，運營商還必須用獨立的宣傳攻勢來重點推廣摩托羅拉手機。貝爾大西洋公司被這種“你必須得……”的態(tài)度激怒了，反擊說任何手機生產商都別想頤指氣使地讓運營商去賣多少產品。據報道，貝爾大西洋公司的一位高管反駁摩托羅拉的高管說：“按你們的意思，如果我們不同意你們的條款，你們就不打算在曼哈頓賣StarTAC款手機了?”摩托羅拉不可一世的態(tài)度給了競爭對手可乘之機。作為昔日世界手機市場上的頭號霸主，摩托羅拉曾經壟斷了將近50%的市場份額，可是后來卻黯然走下了神壇。到了1999年，摩托羅拉手機的市場份額下降到了只有可憐的17%?？梢哉f，摩托羅拉的沒落就是從衰落第一階段—狂妄自大開始的。

　　因傲慢導致決策失誤

　　在古希臘，人們談及狂妄自大的時候，指的是一個英雄因為過于驕傲而折戟。這等于是說：如果你想銷售StarTAC手機，就必須預先買下多少臺—摩托羅拉當時的市場地位和自負姿態(tài)由此可見一斑。借用美國歷史學教授J·盧夫斯·菲爾斯的說法，過度傲慢會讓無知者付出代價。摩托羅拉在2001年時，員工總數還有萬人，到了2003年年底就已經裁到只剩萬人了，也就是說砍掉了將近6萬個工作崗位。在摩托羅拉衰落的幾個階段中，股東利益也受到沖擊，1995~2005年間摩托羅拉股票投資回報率下降幅度超過50%。

　　在我們探討衰落的不同階段時，我們會見到各種各樣狂妄自大的表現。我們會看到公司因為狂妄自大，不計后果地貿然進入不能做到最好的領域;以犧牲卓越績效為代價追求增長;而且在面臨前后不一致或者對己不利的決策信息時，依然作出激進、草率的決定;會否認企業(yè)因為外部威脅或內部瓦解而陷入危局的可能性。下面我們也將讀到狂妄自大最為有害的一種表現形式—因傲慢導致決策失誤。

　　1995年10月，《福布斯》雜志刊登了一篇文章，盛贊了美國著名電器零售商電路城公司的首席執(zhí)行官。文章稱，在這位首席執(zhí)行官的領導下，電路城實現了年均20%的增長幅度，公司規(guī)模在10年內增長了將近10倍。怎樣才能保證企業(yè)的持續(xù)增長呢?該篇文章指出，最終每個市場都達到飽和的程度后，這位精力充沛的首席執(zhí)行官并沒有“坐以待斃，等著自己的優(yōu)勢業(yè)務被競爭對手吞噬掉”。電路城開始謀劃下一步重大戰(zhàn)略。此前，電路城高瞻遠矚地推出了Carmax二手車零售業(yè)務，從而把自己在零售領域的優(yōu)勢和二手車業(yè)務有機地結合起來。電路城也開始對一項名為數字視頻快遞(Divx)的技術表現出了濃厚的興趣。借用這種技術，使用一種具有特殊功能的DVD播放機，顧客能夠“租借”一張DVD光碟，只要他們還沒有觀看這張光碟，那么“租借”多久都行。利用一種加密系統，開啟DVD機上的解碼裝置，顧客就可以觀看光碟。這一商業(yè)創(chuàng)意的優(yōu)勢在于：如果你抽不出時間看DVD，你也不必像以前一樣急著把光碟歸還給音像店。

　　1998年年底，《華爾街手稿》(Wall Street Transcript)采訪了電路城的首席執(zhí)行官。當記者問這位首席執(zhí)行官投資者擔憂什么時，出現了讓人記憶深刻的一幕。“(投資者)對我們運營公司的能力應該充滿信心，”這位首席執(zhí)行官回答說，然后他又覺得必須補充點兒什么，接著說，“我想有些投資者認為……我們的Carmax二手車零售業(yè)務和數字視頻快遞業(yè)務搶了電路城主營業(yè)務的風頭。我希望大家注意到……今年上半年，我們的營業(yè)收入增長了44%。”他最后總結說：“這是一家運營極好的公司。”

　　然而，電路城經歷了企業(yè)衰落的所有階段，公司的贏利率在下降，股本回報率從20世紀90年代中期的將近20%萎縮至不到10%，這引發(fā)了公司至少25年來的第一次虧損局面。2008年11月10日，電路城宣布申請破產。

　　電路城本來實現了從優(yōu)秀到卓越的成功跨越，在商業(yè)巨子阿倫·沃澤爾(Alan Wurtzel)的領導之下，在20世紀70年代早期跨越的步伐開始加速。和大多數走向卓越的公司一樣，實現這一目標需要持續(xù)不懈的、日積月累的努力，就像轉動一個巨大、沉重的飛輪一樣，經過數日、數月、數年的努力，積累的動能越來越多，才能使飛輪實現1圈到10圈、從10圈到100圈、從100圈到1 000圈、從1 000圈到100萬圈的加速。如果一個企業(yè)能夠使一個大飛輪轉起來，那么它就很有可能使第二個或第三個大飛輪也轉起來。但是，如果你想要在任何業(yè)務領域內都取得成功，你必須要像最初一樣盡力地去推動飛輪，這也正是電路城沒有堅持下來的。電路城的案例向我們證明了因傲慢導致決策失誤、最后導致衰落的過程。

　　1. 公司成功地打造出了一個大飛輪(主營業(yè)務)。

　　2. 因為你面臨迫在眉睫的威脅，或是覺得其他業(yè)務機會更有意思(抑或當前的業(yè)務機會讓你感到無趣)，你可能會傾向于認為新的機會能比原來的大飛輪更能支撐公司的成功運營。

　　3. 你把創(chuàng)造力都投入到新業(yè)務上，似乎新業(yè)務成了你的救命稻草，而原有業(yè)務卻沒有得到改善。

　　4. 新的業(yè)務很快折戟，同時耗費了公司最好的創(chuàng)造力，或者新業(yè)務要取得成功需要耗費的時間超過預期的時間。

　　5. 受挫后你又將創(chuàng)造力投在原有的業(yè)務上，可是你發(fā)現這個業(yè)務已經出現疲態(tài)，轉不快了。

　　如果你擁有一項能夠滿足客戶根本需求并能做到全球最強的業(yè)務，那么這項業(yè)務很少會過時。在對公司進行衰落分析時，我們只發(fā)現一個特例—真力時公司，真力時之所以會失敗，在很大程度上是因為很久以來它只關注自己的核心業(yè)務，而對行將出現的困局沒有作好應對的準備。此外，我們的研究發(fā)現，在持續(xù)改善自己的核心業(yè)務方面，60%的成功公司比競爭對手要做得更好。

　　我并不是說公司不要去開拓新業(yè)務，也不是批評電路城不應開展Carmax二手車零售業(yè)務和數字視頻快遞業(yè)務。電路城開辟了Carmax二手車零售業(yè)務是非常富有想象力的一個商業(yè)創(chuàng)意，它引入了全新的一種商業(yè)模式，把在消費電子品銷售行業(yè)成功的經驗運用到了二手車的銷售之中(把專業(yè)化的連鎖店銷售模式引入了原先并不專業(yè)、各自為戰(zhàn)的二手車銷售領域)。實際上，電路城可以把Carmax二手車零售業(yè)務經營得很好，而不用將它賣掉。說到數字視頻快遞業(yè)務，由于這項業(yè)務在市場上開展得并不好，我們可以把它視為一個最后效果不夠理想的小的商業(yè)嘗試，這也是對《基業(yè)長青》中“保存核心、刺激進步”原則的積極嘗試。電路城真正學到的一個教訓就是，在大眾看來，電路城在電器超市運營上所投入的激情和專注不如20年前創(chuàng)業(yè)的時候了。讓電路城感到陰差陽錯的是，其實它持續(xù)成功運營的基石就是自己的核心業(yè)務，它的勁敵百思買就是最好的佐證。

　　1981年，一場龍卷風突襲了美國明尼蘇達州的羅斯維爾市，當地的音樂之聲CD店的櫥窗被刮碎了。店里的顧客都蜷縮成一團，以躲避狂風中夾雜的玻璃和木片。幸運的是，這場龍卷風給這家店鋪造成的損失不算太大，很多箱音樂光盤和電視機都完好無損，但是店鋪的櫥窗已經毀損了。店鋪老板理查德·舒爾茨是一位足智多謀的企業(yè)家，他打算在停車場進行一次“龍卷風大甩賣”。他把自己所有的營銷費用都用在這次活動的廣告造勢上了，這次活動的宣傳效果很好，最后因為光臨停車場的顧客太多，還造成了小城兩英里外的交通堵塞。舒爾茨意識到他偶然發(fā)現了一個很棒的商業(yè)理念：大張旗鼓地進行廣告造勢，不把大牌產品放在精致貨架上出售 (這比在停車場賣東西已經進步了一步)，而是低價賣給消費者。理查德·舒爾茨有了這一發(fā)現之后，把所有的資金都投入到了創(chuàng)立一家電器超市上，并把它命名為百思買。

　　1982~1988年，百思買在美國中西部一共開設了40家電器超市(百思買把它們稱為第一階段概念店)。1989年，百思買在充分聽取了顧客對更好服務需求的反饋后，推出了第二階段概念店，“為顧客提供最好的服務”取代了之前“以銷售為目的”的文化理念。1995年，百思買推出了第三階段超級概念店，提供了各種方式幫助消費者更好地了解產品，包括以觸摸方式進行信息檢索的查詢亭，也有幫助顧客了解音響系統的車載模擬環(huán)境，還有CD音樂試聽臺，以及讓顧客試玩游戲的“游戲歡樂區(qū)”。到了1999年，百思買又推出了第四階段概念店，幫助顧客在眾多電子產品貨架區(qū)中找到自己想要的產品。第四階段概念店一直運營到2002年。到了2003年，百思買又推出了電腦特工(Geek Squad)，幫助顧客解決遇到的電腦難題。

　　直到20世紀90年代末，我們也沒找到多少證據能證明電路城的高管重視百思買所帶來的威脅。如果電路城能夠像百思買那樣將足夠多的創(chuàng)造力投入到電器超市的升級中，從而在顧客心目中打造出像百思買一樣體貼顧客的品牌，并且能在1997~2006年間(兩家公司的營業(yè)收入在1997年相同)實現百思買一半的增速，那么電路城在這10年間的累計營業(yè)收入增幅將達到實際表現的2倍。事實并不盡然，無論是在同期的營業(yè)收入還是在每個員工創(chuàng)造的利潤上，百思買的表現都是電路城的倍。如果考慮1995~2006年投資收益的話，投入百思買的每1美元所得到的投資收益是投入電路城的整整4倍之多。

　　如果忽視原有主營業(yè)務所蘊藏的潛力，或者更糟糕的是，因為感到厭煩，從而忽視了原有業(yè)務，把注意力投向另一個大商機，以為成功將會自動降臨，這其實就是一種傲慢的態(tài)度。即便你可能會面臨核心業(yè)務行將終結的局面，你也不能讓企業(yè)這架飛機處于自動駕駛的狀態(tài)。你可以堅定地退出或者堅決地改革，但是絕不要忽視原有的主營業(yè)務。

　　如果你感到猶豫不決，不知道是該延續(xù)原來的制勝之道，還是為了跟上未來發(fā)展趨勢而選擇革新，那么你不妨捫心自問兩個問題：

　　1. 在接下來5~10年間，你原先的主營業(yè)務會因為不可控的外部力量而行將滅頂嗎?如果經濟發(fā)展強勁，主營業(yè)務不可能繼續(xù)在全球業(yè)界中領跑嗎?

　　2. 你是不是已經失去了對主營業(yè)務的熱情?

　　如果你對上述兩個問題的答案都是否定的，那么就拿出當初創(chuàng)業(yè)的那份執(zhí)著，將想象力和熱情都投入到主營業(yè)務中去(當然，你也應該繼續(xù)嘗試新點子，這既是取得進步的一種途徑，也是防止未來不確定性的一把保險鎖)。

　　大家不要誤認為這就是停滯不前、毫無生氣的機械重復。恰巧相反，這意味著公司要永不止息地進行創(chuàng)新，就像百思買一樣，推陳出新地引入第一階段概念店、第二階段概念店、第三階段概念店……這就像一個藝術家一樣，畢加索的創(chuàng)新并不在于放棄了繪畫和雕塑，而是轉而想成為一個小說家或銀行家，他一輩子都在繪畫，在延續(xù)主業(yè)的同時，他的畫風也跨越了藍色時期、立體派和超現實派等幾個截然不同的階段。貝多芬為了創(chuàng)新并沒有放棄音樂，他轉投詩歌界、繪畫界。一直以來，他都是一個作曲家，但是他并沒有重復地把第三交響曲寫上9次。

　　“自我夸耀”代替了“自我反思”

　　就像一個藝術家一樣，既要持續(xù)創(chuàng)造卓越的作品，又要推出不斷吸引人眼球的推陳出新之作，卓越的公司也要在延續(xù)和變革這一對動態(tài)矛盾中創(chuàng)造業(yè)績。一方面，公司需要堅守企業(yè)制勝之道;在另一方面，公司也需要不斷改進，通過有創(chuàng)意的改善和明智的調整來改善公司的生存之道。對這一點，百思買要比電路城理解得更透徹，一方面，它旗下的電器超市不斷地升級更新，另一方面，它也沒有放棄原來的成功基石(顧客喜歡在便捷、價格低廉、服務態(tài)度好的環(huán)境中買到各種名牌電器)。如果組織無法分辨當下的做法和基業(yè)長青之道的區(qū)別，帶著錯誤的觀念固守當下的做法，那么也就埋下了衰落的種子。

　　1957年，當喬治·哈特福德(George Hartford)躺在病床上時，他把一輩子忠心耿耿輔助他的拉爾夫·伯格(Ralph Burger)叫到病榻前，說出了自己的遺愿：“好好照顧公司。”約翰·哈特福德和喬治·哈特福德兄弟在從父親手中接過大西洋–太平洋茶葉公司的權杖之后，將畢生精力都投入到了這家公司上。拉爾夫·伯格當時已年近古稀了，幾十年來一直都鞍前馬后盡心輔助哈特福德兄弟，他也信誓旦旦地表示，將殫精竭慮地守護哈特福德家族的遺產。他不僅披上了哈特福德兄弟守護者的外衣，這不僅僅是比喻，據威廉·沃爾什(William Walsh)在《大西洋–太平洋茶葉公司的興衰史》(The Rise and Decline of The Great Atlantic Pacific Tea Company)一書中的記述，拉爾夫·伯格還真穿上了約翰·哈特福德留下的西服，拉爾夫·伯格說：“約翰肯定不愿自己的名牌灰西服被浪費或者糟蹋。”不過，受大西洋–太平洋茶葉公司穩(wěn)坐全球最大零售商寶座的影響，拉爾夫·伯格誤以為“好好照顧公司”就是看門守院。到了1973年，約翰·哈特福德的辦公室和20年前仍然一模一樣，甚至衣櫥里掛鉤上依舊掛著與過去一樣的衣服。

　　在拉爾夫·伯格時代，大西洋–太平洋茶葉公司姿態(tài)傲慢，認為“我們要沿襲傳統，還會一如既往地成功，因為我們是大西洋–太平洋茶葉公司”，因此，它在面對克羅格公司等競爭對手推出的新商業(yè)模式時就暴露出了弱點。拉爾夫·伯格忘記問自己一個關鍵問題：“大西洋–太平洋茶葉公司最初為什么會成功?”這并不是指過去哪些具體的做法或戰(zhàn)略，而是指取得成功的根本原因。大蕭條時代的客戶依然還是大西洋–太平洋茶葉公司的忠實擁躉，但是公司與新生代客戶則完全脫節(jié)了。正如一位行業(yè)分析人士所嘲諷的那樣：“大西洋–太平洋茶葉公司就像一個葬禮承辦者，每當有一輛靈車開過，大西洋–太平洋茶葉公司都會說‘我們的顧客又少了一位’。”

　　此處想要表達的觀點并非“他們失敗是因為沒有變革”那么簡單。我們會在衰落其他階段中看到，如果公司一味地強調經常改變，那么也會和不思變革的公司一樣衰落。公司堅守一些特定的做法和戰(zhàn)略并沒有什么錯(實際上，卓越公司往往會表現出極富持續(xù)性的優(yōu)勢)，但只有你懂得為什么要這樣做，你才會懂得什么時候要堅守，什么時候該應時而變。

　　讀到這里，你可能會疑惑：“我們怎么能保證準確洞悉成功的潛在原因呢?”我們所研究過的最佳領導者從不會認為他們掌握了成功的所有要素。一方面，他們總是會有一種不安感，擔心他們的成功在很大程度上得益于好運氣或是機緣巧合。大家不妨就下面兩種方法的缺陷比較一番：

　　方法一：對于自己的成功做到功成而不居(我們之所以成功，只是因為運氣好，或是占了天時地利，抑或靠吃老本，或是因為沒有強勁的對手而已)，因此，時刻帶著危機感去思考倘若好運不復存在，該如何讓自己變得更強大、腳跟站得更穩(wěn)。如果你多考慮一下公司的缺陷，萬一這種思維方式不對的話，你會有什么樣的損失呢?想必沒什么不好的，如果你錯了，這種自覺的反思會讓你變得更加強大。

　　方法二：假設你把成功都歸因于自己過人的能力(“我們這么棒、這么聰明、這么有創(chuàng)意、這么出色，我們當然應該獲得成功”)，如果你錯了，你會遭受什么損失呢?這種損失可能是很慘重的。如果你錯了，某天早上醒過來，你會發(fā)現自己驚慌失措，自己的弱點都暴露出來了，那時已經為時已晚了。

　　我們在研究中發(fā)現，最優(yōu)秀的公司領導都像虛懷若谷的科學家一般，把自己視為本行業(yè)的學生，會不停地問“為什么”、“為什么”、“為什么”的問題，見到任何人都有把他們頭腦掏空的本能。知識淵博的人同孜孜好學的人有著本質的區(qū)別。知識淵博的人傾向于認為“到底是怎么一回事兒，我已經一清二楚了，讓我告訴你吧”，這種人容易把公司帶向衰落的邊緣，原因有二：其一，他們傾向于固守已有的做法，他們會說，“我們之所以成功就是因為這些做法，我們沒有理由去質疑它們的正確性”，大西洋–太平洋茶葉公司就是這樣的典型例子;其二，他們會把戰(zhàn)線拉得過長，他們會進入新的領域，從而導致原來的制勝法寶都失效了，他們會說，“我們已經這么成功了，我們可以去冒更大的風險，去力爭更強勁的增長，去實現新跨越”。大家在接下來的一組公司對照分析中也能看到有這種心態(tài)的公司，其中一家公司成為了美國業(yè)界的翹楚，而它的競爭對手則消亡了。

　　20世紀50年代后期，一家名不見經傳的小企業(yè)萌生了一個宏偉的目標，“將打折零售業(yè)帶到鄉(xiāng)村和小鎮(zhèn)”。它成了最早以這一理念作為發(fā)展目標的企業(yè)之一，它在發(fā)展早期大幅領先自己的競爭對手，因為它出售的每樣產品都很便宜，而非僅僅是吸引顧客眼球的那些產品。這家企業(yè)富有遠見的領導打造出了一種與員工榮辱與共的企業(yè)精神，引入了高端的信息處理系統，創(chuàng)建了以績效為導向的企業(yè)文化，各家分店的經理每周一早上5點就聚在一起回顧上一周的業(yè)績表現。這家企業(yè)不僅橫掃了小鎮(zhèn)上的一些傳統店鋪，而且還掌握了如何在較量中擊敗勁敵凱馬特的秘訣。如果你在20世紀70年代初期花1美元買了這家企業(yè)的一股股票，那么到了1985年，你手里每股股票的市值已經超過了60美元。

　　那么，這到底是哪家企業(yè)呢?

　　如果你猜是沃爾瑪的話，有些相像，但沒有猜對。

　　這家企業(yè)就是埃姆斯百貨公司。

　　埃姆斯百貨公司成立于1958年，它最初的創(chuàng)業(yè)理念后來也成就了沃爾瑪，4年后山姆·沃爾頓才開設了第一家沃爾瑪店。在接下來的20年間，兩家公司的發(fā)展勢頭都銳不可當，沃爾瑪主要在美國中南部擴張版圖，埃姆斯百貨公司則主要在美國東北部擴大地盤。1973~1986年，埃姆斯百貨公司和沃爾瑪的股價表現幾乎不分伯仲，兩家公司的股票收益率都超過大盤平均贏利水平的9倍。

　　那么，到了本書寫作時的2008年，埃姆斯百貨公司的表現又如何呢?

　　埃姆斯百貨公司已經分崩離析了，大家再也聽不到關于它的消息了。與此形成鮮明對照的是，沃爾瑪依然生機勃勃，位列《財富》500強榜首，年銷售收入高達3 790億美元。

　　到底發(fā)生了什么?到底是什么讓這兩家公司如此涇渭分明?

　　其中的一個重要原因就在于沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓虛懷若谷、好學不倦的精神。20世紀80年代，一些巴西投資者買下了南美洲的一家打折連鎖零售店。買下了這家打折連鎖零售店后，投資商覺得應該多學些關于打折零售方面的知識，因此就致信給美國的10位打折零售連鎖店的首席執(zhí)行官，想和他們見面取取經。這些首席執(zhí)行官要么拒絕見面，要么裝做沒收到郵件，只有一個人例外，此人就是山姆·沃爾頓。

　　當這些巴西投資人在阿肯色州的小鎮(zhèn)本頓維爾走下飛機時，一位慈祥的白發(fā)老人走向他們，問道：“要幫忙嗎?”

　　“嗯，我們想要找山姆·沃爾頓。”

　　“我就是。”這位老人說道，把這幾位巴西客人帶到了自己的卡車旁，于是幾位巴西客人就和山姆·沃爾頓的愛犬奧·羅伊擠在一起進了城。

　　在接下來的幾天里，沃爾頓經常連珠炮似的向這幾位巴西人拋出問題，詢問他們在巴西和拉丁美洲開展零售業(yè)等情況，沃爾頓有時候提問就選在了廚房的洗水池邊，等著干碗機把碗碟烘干時發(fā)問。最后，這些巴西商人才意識到，原來世界上第一家年銷售額將超千億美元的企業(yè)創(chuàng)始人是在向他們取經，這和他們此行的目的剛好相反。

　　沃爾瑪的成功讓沃爾頓惴惴不安。他擔心自己去世后，明確的目標和謙遜精神能否在這家年營業(yè)收入數千億美元的企業(yè)中延續(xù)下去。沃爾頓的解決方法之一就是給這家企業(yè)找了一位和他一樣謙虛好學、行事低調的首席執(zhí)行官戴維·格拉斯(D*id Glass)。在零售行業(yè)之外，大多數人都沒聽說過戴維·格拉斯這個名字，這也正是戴維·格拉斯想要樹立的形象。戴維·格拉斯從沃爾頓那里學到了很重要的一點，沃爾瑪的存在并不是讓它的高管滿足自我膨脹的欲望，而是為它的顧客而存在的。戴維·格拉斯對沃爾瑪的企業(yè)使命篤信不疑(沃爾瑪的存在是讓那些收入中等的民眾能夠享用到原來只屬于富人的商品)，他也在用實際行動去踐行這一使命。同沃爾頓一樣，戴維·格拉斯也在竭盡全力地幫助沃爾瑪找到實現使命的更優(yōu)途徑。戴維·格拉斯一直在招募優(yōu)秀員工，構建企業(yè)文化，并進入其他新領域(從日用百貨拓展到電器)，在這一過程中，他一直堅守沃爾瑪最初的創(chuàng)業(yè)理念。

　　沃爾瑪選出了土生土長、深諳企業(yè)文化的接班人，接班人了解沃爾瑪成功的驅動因素，并將它們深植于沃爾瑪的每個角落。埃姆斯百貨公司的做法則截然不同。該公司首席執(zhí)行官赫伯·吉爾曼(Herb Gilman)選了一位和該公司企業(yè)文化截然不同的繼任者，這位喜歡大刀闊斧改革的繼任者雖然富有遠見，但卻讓公司面目全非了。沃爾瑪對自己的核心價值觀、目標和企業(yè)文化依然保持著近乎頂禮膜拜般的推崇，埃姆斯百貨公司則與之有著天壤之別，因為盲目追求快速擴張，埃姆斯百貨公司一頭陷入了衰落第二階段—盲目擴張。這也是我們下一章要闡述的內容。

　　衰落第一階段主要癥狀

　　在衰落的前四個階段，我會給每個階段都總結出幾個主要癥狀。并不是每個我們研究過的陷入衰落的公司都會出現這些癥狀。因此，出現這些癥狀并不代表你的公司衰落了，但是這些癥狀的出現表明你的公司更有可能陷入衰落的某個階段。你可以把這些癥狀當做自我診療的體檢表。下面列出的一些癥狀，其文字說明很少，理由很簡單，因為很多癥狀是不言而喻的。

　　自以為是、狂傲不羈：把成功視為“理所當然的”，而不是曇花一現的，或是需要克服艱險才能取得的;人們會以為，不論企業(yè)決定做什么或不做什么，成功都會像天上的餡餅一樣，不斷掉下來。

　　忽略主營業(yè)務：因為忙于應對外在的威脅、挑戰(zhàn)和機遇，決策者忽略了企業(yè)的主營業(yè)務，沒有能夠像當初創(chuàng)業(yè)一樣投入持續(xù)的創(chuàng)造力，去賦予企業(yè)新的生命力。

　　“自我夸耀”代替了“自我反思”：滿足于夸耀自己的成就(“我們之所以成功是因為做了一些特別的事”)，而不是自我反思(“我們之所以成功，是因為我們知道為什么要做這樣特別的事，也深知在什么情況下這些做法不能奏效”)。

　　學習欲望減退：決策者喪失了好奇心和學習的欲望，這兩種品質乃是真正成功人士的突出品質，無論他們現在多么成功，他們的學習曲線仍像最初創(chuàng)業(yè)時那樣。

　　低估運氣的作用：不承認好運、天時地利的幫助，而是認為成功主要基于企業(yè)超越同行的卓越品質和決策者的領導。

　　導語

　　1988年，埃姆斯百貨公司收購了潔爾百貨公司(Zayre)，它以為，公司在一年之內規(guī)模能夠擴大一倍。如果要進行一項收購，你不可能只是完成收購交易的1/5、1/2或是7/10。收購決策是一把雙刃劍。你可以進行收購，或者干脆不收購，你并沒有中間道路可以選擇。如果收購被證明是一個錯誤的話，那么你是無法后退的。如果公司在進行大規(guī)模收購的時候，僅僅關注的是浩大的聲勢，而非倚重敏銳的洞察力，那么新的收購活動有可能會搞垮自己的公司，因為有些被收購的公司和你的公司的核心價值觀不符，或是會沖擊你的公司文化，也許與你的公司成為業(yè)界翹楚的成功之道相左，或是和基本的經濟學常理相悖。

　　埃姆斯百貨公司收購了潔爾百貨公司之后，也就破壞了自己苦心經營30載的良好發(fā)展勢頭。沃爾瑪繼續(xù)把自己的業(yè)務重點放在了鄉(xiāng)村地區(qū)和小城鎮(zhèn)上，并不急于進入大城市，而潔爾百貨公司則讓埃姆斯百貨公司發(fā)生了翻天覆地的變化，使它在一夜之間成為大都市里一個重要的零售品牌。沃爾瑪依舊堅持每天所有品牌的低價路線，而收購了潔爾百貨公司后，埃姆斯百貨公司的經營策略發(fā)生了改變，倚重于虧損先導的推銷戰(zhàn)略。1986~1989年，埃姆斯百貨公司的營業(yè)收入翻了一番多，但是這種增長同公司成功創(chuàng)業(yè)的立足之道并不契合。1986~1992年，公司的股價暴跌了98%，因為公司已經陷入了破產的危局。埃姆斯百貨公司后來暫時在破產的邊緣躲過一劫，但是公司再也沒能恢復元氣，2002年不得不破產清算。與此同時，沃爾瑪依然穩(wěn)扎穩(wěn)打地建立一家又一家分店，攻克了一個區(qū)域又一個區(qū)域，最后強勢直搗埃姆斯百貨公司的大本營—美國東北部。沃爾瑪最后打垮了埃姆斯百貨公司，而它使用的戰(zhàn)略正是埃姆斯百貨公司當年創(chuàng)業(yè)之初的經營模式。

　　戰(zhàn)線過長

　　在研究之前我們預測，大多數公司之所以從卓越走向衰落，是因為它們被成功沖昏了頭腦，因而沒能鼓勵創(chuàng)新、沒能推進大刀闊斧的改革、沒能激發(fā)變革，而是變得日益懶惰，消極地看著世上的潮起潮落。這是我們假設的理論，這個理論有一個問題，那就是它和我們的數據不符。誠然，任何自鳴得意、拒絕變革或創(chuàng)新的企業(yè)最終都會失敗，但讓人感到驚訝的是，我們在研究中發(fā)現，那些轟然倒下的公司并沒有表現出明顯的自鳴得意。戰(zhàn)線過長倒是更能解釋為什么這些原來看似不可戰(zhàn)勝的企業(yè)最終會自掘墳墓。

　　在我們的研究中，只有一家企業(yè)在這一階段表現出了明顯的自鳴得意，這家企業(yè)就是大西洋–太平洋茶葉公司，它走過狂妄自大→自鳴得意→在現實中受挫→抓救命稻草的失敗歷程。而我們研究的其他公司，雖然處于衰落的第二階段，但因為有企圖心、創(chuàng)造力、進取心或危機感，我們發(fā)現它們還是有積極進取的上升動能。我們甚至發(fā)現了有些公司在這一階段顯露出很強的創(chuàng)新精神，這也排除了我們認為是創(chuàng)造力枯竭使得公司衰落的假設。在我們研究的11個公司案例中，只有3家公司在衰落的早期階段未能進行創(chuàng)新(大西洋–太平洋茶葉公司、斯考特紙業(yè)公司和真力時)。在1991~1995年期間，摩托羅拉的專利數從613項猛增到了1 016項，公司對于自己由專利帶來的生產力增長也很是自豪(“這方面我們是美國第三強”)。默克公司在1996~2002年期間一共申請了1 933項新配方的專利(拔得行業(yè)頭籌，比第二名整整多出400項)，但是默克公司此時已經處于衰落的邊緣了。1999年，惠普啟動了“創(chuàng)造”運動，在短短兩年之內專利數量翻了一番，但惠普此時正一頭撞進衰落的第四階段。

　　我們再來看看樂百美公司覆滅的厄運。20世紀90年代早期，樂百美公司的兩位高管參觀了大英博物館的古董展示區(qū)?！敦敻弧冯s志的一篇特寫文章記錄了一位高管說的話：“古埃及人用的廚房用具可真夠豐富的，有些用具非常精美。”這位高管離開大英博物館的時候，腦子里出現了11個新產品的設計靈感。另一位高管說：“古埃及人在儲存食物方面想出了很多好法子，他們設計出了精巧的起子，這樣可以輕松地弄開木桶上的蓋子。”

　　僅僅是看了一次大英博物館，就想到了關于新產品的11個靈感，你似乎會感覺這個公司的新點子實在太多了，但是如果你了解樂百美公司這方面的實際情況，你就會知道這只不過是小巫見大巫。樂百美公司提出的目標是一年365天里每天都要推出一款新產品，每隔一年到一年半的時間要進入一個全新的產品領域。1994年，樂百美公司的首席執(zhí)行官在一份聲明中宣稱“我們的目標就是擴張”。在這份聲明中，公司規(guī)劃了“跨越式增長”的藍圖。這種跨越式增長來自從事各式各樣的新業(yè)務，來自開拓新市場，來自新的收購業(yè)務，來自將產品銷往新的國家，來自采用新技術，來自設立新的合資企業(yè)，更重要的是來自每年數以百計的產品創(chuàng)新?！敦敻弧冯s志在一篇關于樂百美公司的文章中把樂百美稱為“創(chuàng)新方面的最佳案例”，樂百美逐漸成長為美國“最受尊敬公司”，比3M公司、蘋果公司、英特爾公司都更具創(chuàng)新性。

　　3年之內推出的近1 000項新產品項目讓樂百美自己都應接不暇了，一方面公司的原料成本在一年半之內幾乎翻了一番，另一方面公司永不止息的增長目標也讓自己壓力倍增。樂百美開始忙中出錯，在成本控制和按時交付訂單這些最基礎的管理環(huán)節(jié)紕漏頻出。1994~1998年期間，樂百美就像坐過山車一樣，迅速地沖過了衰落的幾個階段，對于任何已經習慣于享受成功*的人士而言，這都會讓他們驚出一身冷汗。1995年第四季度，樂百美出現了10年以來的第一次季度虧損。它被迫關閉9家工廠，削減了近6 000種產品，裁員1 170人。即便如此，樂百美公司也沒有停止快速衰落，它在兩年多的時間內進行了第二輪大規(guī)模的重組。1998年10月21日，樂百美公司被紐威爾公司兼并，也因此喪失了卷土重來的機會。樂百美后來意識到，創(chuàng)新能夠推動企業(yè)前進，但是過度創(chuàng)新會破壞企業(yè)一直以來積累的戰(zhàn)略能力，這同樣會將企業(yè)拖入衰落的深淵，可是樂百美意識到這一點已經太晚了。

　　這也讓我們不得不反思一個問題：盡管現實并非如此，我們?yōu)槭裁磿氘斎坏卣J為自鳴得意、缺乏創(chuàng)新是導致企業(yè)衰落的主要原因呢?我想給出兩個答案：第一，建立卓越公司的人干勁十足、充滿激情、格外專注，骨子里滿是創(chuàng)業(yè)之初崇尚進取的基因;如果我們研究從未有過卓越表現的公司以及從業(yè)績平平退化到表現糟糕的公司，就會發(fā)現各公司不同的成長路徑。第二，人們想要把別人的失敗歸結于自身所沒有的性格缺陷，這樣就不用擔心自己也是不堪一擊的，這些人會說“他們之所以會失敗，是因為他們變得懶惰和自滿了，我工作這么拼命，而且銳意變革和創(chuàng)新，領導員工前進時也飽含激情，我沒有他們身上的性格缺陷，我是堅不可摧的。公司倒閉這種事絕不會降臨在我身上!”然而，我們不要忘記，災難性的失敗也會由干勁十足、工作勤奮、富有創(chuàng)意的人造成。想必大多數人都會同意，2008年華爾街金融風暴的一個直接原因就是投機心過盛，金融大鱷們過于鋌而走險，從而冒太大的風險，造成過高的杠桿率。我們也看到了讓人眼花繚亂的金融創(chuàng)新，看到了過度的急功近利，看到了讓人揪心的爆炸式增長。

　　執(zhí)迷于增長，偏離核心使命

　　1995年，默克公司董事長兼首席執(zhí)行官雷·吉馬丁(Ray Gilmartin)在致股東的年度公開信中宣稱：默克公司的首要目標是成為增長速度最迅猛的公司。默克公司最關注的目標并不是贏利能力，也不是劃時代的新藥品、頂尖的科技水準、產品的研發(fā)開發(fā)，也不是公司的生產效率(盡管雷·吉馬丁也把這些列為默克公司戰(zhàn)略中的關鍵要素)，公司最首要的商業(yè)目標就是擴張。默克公司對于擴張的熱情一直延續(xù)了7年，2000年年度報告里，董事長公開信的第一句就簡明扼要地指出：“作為一家公司，默克傾盡全力于公司的增長。”

　　鑒于默克公司當時面臨的實際情況，它公開宣稱要關注突飛猛進式的增長，這讓人感到奇怪。默克公司年銷售收入將近50億美元的5種藥品到21世紀初就要失去美國的專利保護了。仿制藥成為制藥行業(yè)中越來越重要的一股力量，這會削弱默克公司的定價能力，使其銷售利潤下降數十億美元之巨。不僅如此，和自己的前任羅伊·瓦格洛斯(Roy Vagelos)相比，雷·吉馬丁面臨的壓力也更大，因為要想實現一個更大營業(yè)額基數之上的高速增長難度更大。20世紀80年代后期，在羅伊·瓦格洛斯的掌舵下，默克公司在營業(yè)收入50億美元的基礎上實現了增長;20世紀90年代晚期，雷·吉馬丁面對的是，公司要通過研發(fā)足夠多的新藥品以實現在營業(yè)收入250億美元的基礎上同樣的增長或高速增長。對于默克公司這樣一個主要依靠科技研發(fā)的企業(yè)而言，實現持續(xù)的高速增長，難度越來越大。哈佛商學院的案例研究表明，新的影響因子帶來贏利回報的可能性為1/15 000。

　　“雷·吉馬丁或許內心也在擔憂，但是他并沒有表現出來。”1998年的《商業(yè)周刊》這樣評價道。默克公司對自己的業(yè)務前景為何會這么有信心呢?在公司1998年年報中董事長致辭的第二段，你可以發(fā)現答案—新型止痛藥萬絡(Vioxx)。1999年，默克公司獲得美國食品與藥品管理局(FDA)的批文，開始推出止痛藥萬絡，公司把萬絡描述為業(yè)界開天辟地的重大發(fā)明，當年公司年報封面上就用大號文字醒目地印著“萬絡：我們用最大陣勢、最快速度推廣上市的王牌新藥品”。

　　2000年3月，一項針對8 000多名風濕性關節(jié)炎患者的初步調查結果顯示，萬絡止痛藥具有顯著的優(yōu)勢，同另一種常用的止痛藥萘普生(Naproxen)相比，萬絡對胃腸道的傷害要小。這項研究雖然沒有下定論，但是卻讓人們對萬絡的安全性心存疑問，因為研究表明，服用萘普生的病患“患心血管系統和心肌梗死的風險要小些”(用通俗的話說，就是患心臟病和中風的概率更低)。因為這項研究并沒有進行安慰劑效應測試，我們對研究結果可以進行幾種不同的解讀：萘普生可能會降低人們患心血管系統疾病的風險，萬絡可能會增加人們患心血管系統疾病的風險，或者兩種可能性兼而有之。和阿司匹林一樣，萘普生具有科學家們所謂的“防心血管疾病”的效果。默克公司則指出，人們患心血管疾病的概率不同“主要是因為服用了萘普生后產生的效果不同”。

　　到2002年年底，萬絡的銷售額已達到25億美元。到2004年年底，美國的醫(yī)生共給一億人次的病患開出了服用萬絡的處方，其中就包括雷·吉馬丁的太太。與此同時，外界對于萬絡的批評和質疑也日漸增多。默克公司用暫時性的研究成果進行反駁，其中就包括28 000名服用萬絡卻沒有心血管疾病患病率增加的例證。

　　到了2004年9月中旬，對有結腸息肉復發(fā)風險的患者進行安全監(jiān)測的委員會收到了聯邦快遞送來的“驚人數據”。根據《華盛頓郵報》記者布魯克·馬斯特斯和馬克·考夫曼的描述，安全監(jiān)測委員會的成員目瞪口呆地盯著這些數據看了好幾天，最后被迫得出一個驚人的結論，默克公司的年報中是這樣概括這一結論的：“與接受安慰劑效應測試的患者相比較，在服用萬絡一年半之后，患者患心肌梗死和中風等心血管疾病的風險會增加。” 這一結果使安全監(jiān)測委員會停下了手中的研究項目，并把這一消息反饋給了默克公司的管理層。當雷·吉馬丁得悉這一消息后，他對《波士頓環(huán)球報》的記者說：“這讓我震驚萬分。”不過，在得悉這一驚人數據之后的一周內，雷·吉馬丁就作出了英明果斷的決定，他決心消除大家的疑慮，主動讓萬絡下架。此消息一出，默克公司的股價立刻從每股45美元急跌至每股33美元，一天之內公司的總市值就蒸發(fā)了250億美元。到了2004年11月上旬，當每股股價跌至26美元時，投資者又損失了整整150億美元，這也意味著在短短6周內，默克公司的市值已經縮水400億美元。

　　當我在寫作這一章節(jié)的時候，法院、市場、投資者、醫(yī)療科技界、公眾對萬絡的各種評價依然沒有蓋棺定論。我引述這個例子的目的并非要譴責默克公司的領導者都是一群惡魔，為了賺錢不把患者的性命當回事兒;也并非要稱贊默克公司的領導者是一群英雄，在沒有人強制要求的前提下，就主動放棄大把的鈔票不賺，主動地將萬絡下架;也不是批評默克公司在推出劃時代新藥品的過程中犯了錯，默克公司數十年以來一直都在推出劃時代的新藥品，而且往往能取得成功并給病患帶去福音。我是想說明，默克公司竭盡全力重磅推出萬絡這款劃時代新藥，如果萬絡不能達到原先預想效果的話，那么默克公司就會摔得很慘。

　　如果默克公司一直都是說得少做得多，或者實際表現總能好于預期的話，我們就不會在這里談及默克公司遭遇的失敗了。問題在于，傲慢會讓你將承諾的泡泡越吹越大。直到某一天，你的預期太高，泡泡終究會被你吹破，而且會七零八碎、無可救藥。

　　默克公司因為忙于擴大規(guī)模，忘記了當初成就自己卓越事業(yè)的使命。1950年，喬治·默克二世清楚地表達了公司的使命：“我們永遠都不要忘記，藥是為人服務的，而不僅僅是為了賺錢。如果謹記我們的目標，那么利潤自然會滾滾而來。”默克公司并沒有忘記自己的核心使命(實際上，雷·吉馬丁決定主動讓萬絡下架就是受此影響)，只是這一核心使命的地位不像之前那么重要了，它成了公司大踏步前進的絆腳石，而非公司前進的主要推動力。

　　《基業(yè)長青》一書中提及的三家卓越公司—默克、摩托羅拉和惠普最后之所以發(fā)展受挫，都是因為追求過快的擴張步伐所致。然而，這幾家公司的創(chuàng)始人當年都是出于比賺錢更崇高的目標而創(chuàng)建了這幾家企業(yè)。喬治·默克二世一直孜孜以求地想要治病救人。摩托羅拉之父保羅·高爾文當年癡迷于如何通過挖掘創(chuàng)造力潛能來實現持續(xù)創(chuàng)新。惠普的兩位創(chuàng)始人比爾·休伊特(Bill Hewlett)和戴維·帕卡德(D*id Packard)則認為，惠普存在的目的就是要給世界帶來技術貢獻，而贏利只是衡量這一目標的手段而已。在喬治·默克二世、保羅·高爾文、比爾·休伊特和戴維·帕卡德看來，他們并沒有把擴大公司規(guī)模當成自己的終極目標，而是將其看做追求公司核心目標的副產品和必然結果。然而，公司日后的幾代掌舵人卻忘記了創(chuàng)始人的初衷，實際上，這些接班人將兩者本末倒置了。

　　我們不能否認，上市公司每時每刻都面臨著來自資本市場的壓力，市場希望公司擴張規(guī)模的速度越快越好。但即便如此，我們在研究中也發(fā)現，那些拒絕短期增長的公司能夠給投資者帶來更佳的長期回報，而且這種長期回報使用的也是華爾街自己對成功的定義—投資累積收益率。在我們的研究中，高瞻遠矚的公司能夠區(qū)分股票價值和股票價格之間的差別，也能夠區(qū)分股票持有人和股票短線投機客之間的不同。這些公司意識到，它們的職責是要為股東創(chuàng)造投資價值，而非使投機客短線獲利最大化。最卓越的領導者的確也會追求業(yè)績的增長、品牌影響力的擴大、創(chuàng)造力的提升、員工隊伍的壯大，但是他們不會以犧牲公司的長期價值來追逐這些增長，他們也不會把增長同卓越混為一談。規(guī)模大并不一定代表卓越，卓越并不一定意味著規(guī)模巨大。

　　違背“帕卡德定律”

　　說得明確一些，公司在衰落第二階段遭遇的問題并非因為擴張本身，而是因為沒有節(jié)制的貪求。默克公司的故事向我們強調了過度擴張的危險，第二階段的病根還會以各種形式表現出來。無論是貿然進入你此前并不熟悉的領域，采取和你的核心價值觀并不吻合的行動，在你無法超越同儕的行業(yè)中大手筆投資，貿然開展和自己的財力、人力都不契合的業(yè)務，一味追求規(guī)模擴張，忽略自己的核心業(yè)務而盲目介入看似振奮人心的新業(yè)務，將追逐個人的財富、名譽、權力凌駕于企業(yè)的長遠發(fā)展之上，還是為了追求規(guī)模擴張，犧牲自己的價值觀或是忘卻了企業(yè)的核心使命，這些是恣意妄為的表現。

　　在衰落第二階段中，一個最嚴重的問題表現形式就是違背“帕卡德定律”。(我們用惠普公司一位創(chuàng)始人戴維·帕卡德的名字來命名這一定律，因為正是他洞悉：一家卓越的公司之所以會消亡，往往因為機遇太多，而不是沒有機遇。頗具諷刺意味的是，當討論衰落第四階段時，惠普公司自己就違背了“帕卡德定律”。)這一定律指出，在招募不到足夠多優(yōu)秀人才的條件下，任何卓越的公司都無法確保收入的持續(xù)增長和基業(yè)長青。盡管在之前的作品中我也曾談及了帕卡德定律，但是從公司衰落的角度來看問題，我們得到了更深刻的體會：如果一家公司收入的增長速度總是快于招募精英人才的速度，那么公司的發(fā)展不僅會滯后，而且會陷入衰落。

　　對任何出類拔萃的公司而言，發(fā)展最首要也是最重要的基石就是擁有能自我管理和自我激勵的人才，這也是企業(yè)自律文化的首要原則。你或許會覺得這種企業(yè)文化最重要的特色就是規(guī)矩多多、等級森嚴、官僚氣息嚴重。我的建議則恰恰相反，如果你能招募到富有責任感的員工，那么不通情理的規(guī)矩和愚鈍無用的官僚作風根本就沒有存在的必要。

　　不過，當公司進入衰落第二階段后，就會陷入惡性循環(huán)。在你違背了“帕卡德定律”之后，你就會在關鍵崗位上安排錯誤的人選;為了彌補錯誤人選無能的缺憾，你就會引入官僚機制，而這樣做則會使正確的人選離開(因為官僚主義的暮氣會讓人感到焦躁，或是無法容忍同無能者共事，或是兩者兼而有之)。這就使得公司會在更多的崗位上安排錯誤的人選，從而導致需要引入更多官僚機制，而這就會使更多優(yōu)秀的人才離開。最終，在這樣的企業(yè)里面，官僚化的平庸主義就代替了積極主動的企業(yè)文化。當官僚規(guī)矩開始侵蝕核心價值和需求標準體系里的自由和責任感之后，那么公司就已經感染上了平庸的病毒。

　　如果要讓我選出最重要的一個公司預警指標，那就是公司關鍵崗位上正確人選所占的比重越來越小。一年365天里的每分每秒，你都要經常捫心自問：公司里的關鍵崗位有哪些?你確信這些崗位中有多大比重是由能人擔任著?擴大這一比重你有什么計劃?如果某個關鍵崗位上的員工離任，你又有怎樣的預備方案?

　　錯誤人選和正確人選之間的一個顯著區(qū)別就在于兩者對于工作的看法不同，錯誤人選會認為自己只是在“工作”而已，而正確人選則認為自己是在“承擔責任”。每個擔任要職的人在面對“你在做什么”這一問題的時候，不是要能說出一個頭銜，而是要能描述出自己的職責。他們可能會說：“我是X或Y工作的最終責任人，環(huán)顧四周，除了我之外，這份工作沒有其他負責人。我也愿意承擔這項職責。”一些高管團隊會來參觀我們的研究室，有時候我會給他們出個難題，我讓他們在自我介紹的時候不要說自己的頭銜，而是清晰地道出自己的職責。有些人認為完成這一要求很容易，但對于那些已經失去積極主動的企業(yè)文化(或者還沒有建立起這種企業(yè)文化)的公司高管而言，這一要求讓他們大傷腦筋。

　　隨著美國銀行成功崛起，確保貸款質量的重擔就壓在了加利福尼亞州各地各個貸款經理的肩頭。斯托克頓市、莫德斯托市、阿拉海姆市的貸款經理無法找別人商量，只能自己對發(fā)放出去的各項目貸款負責。然而，當美國銀行進入衰落期之后，銀行內的貸款流程也變得紛繁復雜，銀行內一共有大大小小100個貸款委員會，放出一筆貸款最多時需要15個負責人簽字，這樣一來就顛覆了原來的責任文化。放出一筆貸款到底是誰的責任呢?如果我讓12個委員會同意發(fā)放一筆貸款，并有15個領導簽字，那么即便這筆貸款成了一筆壞賬，我也不用負責了。負責人變了，是整個體系。平庸無能的貸款經理人能夠拿這樣的官僚體系來當保護傘，而優(yōu)秀的貸款經理人也會因為這種袒護同事糟糕表現的體系而變得越來越惱怒。美國銀行的一位高管當時這樣評價：“公司最大的災難之一就是，因為我們不再崇尚精英文化，所以很多優(yōu)秀的年輕人都離開了公司。”

　　我們在研究中發(fā)現，如果高管團隊能夠精誠團結并作出一系列英明果斷的決定，那么公司的業(yè)績將會有大幅躍升。一個公司是否能夠保持基業(yè)長青，最首要、最關鍵的一點就是看在領導崗位上是否持續(xù)有正確的人，這也引出了這一階段我們要闡述的最后一點。

　　伯樂難存

　　公元前44年3月15日，蓋烏斯·尤利烏斯·愷撒在*院被刺殺，他身上被捅了23刀，倒在血泊之中。根據愷撒大帝的遺囑，他的甥孫屋大維即位。屋大維當年才18歲，相較于愷撒大帝的左膀右臂馬克·安東尼和埃及女王克麗奧佩特拉(她和愷撒生有一子)而言，他只是一個邊緣人物，對愷撒大帝的政敵也沒有什么威脅。但事實證明，屋大維精于權術，將愷撒大帝的忠誠衛(wèi)兵打造成了一支禁衛(wèi)軍。公元前42年，屋大維在同馬克·安東尼以及克麗奧佩特拉展開波詭云譎的斗爭之前，掃清了愷撒大帝生前的其他政敵。與此同時，他逐漸利用*院使自己的權力合法化，他手腕嫻熟地婉拒了*院給予他的一些違背羅馬傳統的盛譽，而僅僅接受了*院授予他的權力(經常是偽造的聲明)。經過20年的苦心經營，屋大維把自己打造成了古羅馬的第一任皇帝，人稱“奧古斯都”，統治羅馬帝國長達40多年。

　　加勒特·費根(Garrett Fagan)教授開授了一門精彩的課程—羅馬大帝們，他認為奧古斯都大帝是歷史上建樹最多的政治家。奧古斯都大帝統一了羅馬各邦，結束了共和國多年來的紛爭。他重建了羅馬帝國的政府框架，擴大了帝國的疆域，給民眾帶來了和平與繁榮昌盛。奧古斯都大帝力戒窮奢極欲的生活，住在一座非常普通的房子里，不過他展現出了天賦異稟的政治權謀，他往往是通過“提建議”的柔和方式，而非通過動用法律和軍隊這樣的國家機器來實現自己的目標。

　　不過，奧古斯都大帝也沒能解決困擾帝國數百年之久的一個難題，那就是接班人的問題。在奧古斯都大帝卸任之后，羅馬帝國一直都在賢君、暴君和昏君之間搖擺不停，甚至出現了加利古勒、尼祿等荒淫無度的君主。羅馬帝國之所以會衰敗，不能把責任完全推到有問題的權力移交這一點上，推到奧古斯都大帝沒有能夠建立起一套行之有效的權力過渡體系上。

　　如果企業(yè)的領導者不能讓權力順利移交，那么這就會讓企業(yè)陷入衰落的境地。有時候，這些領導者沒能未雨綢繆地解決這一問題;有時候，他們壓根沒解決好這一問題;有時候，他們運氣不好，選出的接班人后來離職或去世了;有時候，他們有意給接班人設置障礙;有時候欲速則不達，他們把選人的事情給搞砸了。但不論衰落是如何發(fā)生、何時發(fā)生的，公司衰落最顯著的一個標志就是，權力落入了不能理解為了公司的基業(yè)長青什么必須做而什么不能做的領導者手里。

　　在我們研究的案例中，在衰落第二階段，公司的權力移交環(huán)節(jié)基本都存在問題，只有一個公司是特例(電路城)。在至少多于一家的處于衰落階段的公司里，我們發(fā)現了以下這些混亂的癥狀：

　　· 某位說一不二的領導沒能培養(yǎng)起能干的接班人(或者沒法容人，把強者都趕走了)，導致當他離職后，企業(yè)出現了權力真空。

　　· 某位能干的高管出人意料地離世或離職了，沒有能力卓越的人可以迅速接替他。

　　· 能干的繼任者成為首席執(zhí)行官的概率降低了。

　　· 能干的繼任者出其不意地離開了公司。

　　· 董事會在選擇繼任者的問題上分歧嚴重，董事會分成了不同派別。

　　· 領導者只要可以掌權，就一直掌權，然后匆忙傳位，讓羽翼未豐滿的某個下屬接班，自己充當管理人的角色。

　　· 家族企業(yè)偏愛自己本家族的人而非“外人”，他們喜歡任人唯親，而非任人唯賢。

　　· 董事會從外部聘請了一位職業(yè)經理人來繼任，而這位繼任者的理念和公司的核心價值觀并不吻合，最后，他像瘟神一樣被趕走了。

　　· 在選擇正確的首席執(zhí)行官這一點上，長期來看，公司是失敗的。

　　我們在研究中發(fā)現，如果公司某位富有傳奇色彩的領導者退休后，第二階段的這一趨勢會更加凸顯?；蛟S繼任者覺得壓力頗大，很難放手一搏，覺得很難做到無愧于前任領導者的殷殷期待和滿足華爾街非理性的期許。富有傳奇色彩的領導者可能會無意(甚至是有意)地選取能力稍遜一籌的繼任者，從而更能彰顯出自己的突出才干。但不論公司內部有怎樣的波濤洶涌，如果公司身陷衰落第二階段的泥潭，并且在權力交接上搞砸了，那么，這個公司很快就會在第三階段的泥潭里越陷越深。

　　在從事研究的這些年里，我對個人的領導力一直心存懷疑，因為我發(fā)現大型機構之所以能取得成功，是很多人戮力同心的結果，而不是因為一個人的卓越能力。我們在研究中發(fā)現，最優(yōu)秀的領導者身上有著與眾不同的能力，他們不會自視甚高，而是意識到公司要取得成功，需要打造一支精干的高管隊伍，建立起一種植根于核心價值觀之上的企業(yè)文化，他們知道公司的成功不能僅僅依靠一個能人的單打獨斗。然而我們發(fā)現，在衰落的企業(yè)里，人們更看重明星老板的效應，而不是注重團隊的更優(yōu)表現。因此，盡管我依然對個人的領導力心存懷疑，但事實讓我得出這一重要結論：沒有哪個領導者能夠單槍匹馬地打造一家基業(yè)長青的企業(yè)，而大權獨攬的不合適的繼任者一個人就能把企業(yè)搞垮。

　　選人要慎之又慎。

　　衰落第二階段主要癥狀

　　追求不能持續(xù)的增長，將規(guī)模大和企業(yè)卓越混為一談：企業(yè)成功之后，擴張的期望也就更強烈了，企業(yè)在這種過高的期望之下出現一種惡性循環(huán)。這種惡性循環(huán)會扼殺員工的積極性、企業(yè)文化和既有體系的健全性，直至將企業(yè)推向危險的臨界點。這樣的企業(yè)難以持續(xù)地成功貫徹自己的商業(yè)戰(zhàn)術，企業(yè)這駕馬車也會在磕磕絆絆中麻煩不斷。

　　貿然突擊：企業(yè)貿然采取激進的舉措，至少會出現做得欠佳的三個方面中的一種情形：這些舉措能夠點燃員工的激情并和企業(yè)的核心價值觀相吻合嗎?企業(yè)能成為這些領域和業(yè)務方面的全球翹楚嗎?這些業(yè)務活動會使得企業(yè)的經濟和人力資源得到更佳的配置和利用嗎?

　　關鍵崗位上越來越多的精英流失：在關鍵崗位上留任的精英越來越少，因為越來越多的人才不斷流失，或是企業(yè)擴張的速度超過了吸納優(yōu)秀人才的速度，從而無法讓企業(yè)延續(xù)一貫的優(yōu)異表現(違背“帕卡德定律”就是其中的一種表現)。

　　花錢大手大腳的習慣侵蝕了自律性：當企業(yè)需要的成本逐漸上升時，以提高價格和營業(yè)收入來作為對策，而不是讓企業(yè)變得更加自律。

　　官僚習氣破壞了積極主動的工作氛圍：官僚風氣和規(guī)矩重重破壞了積極主動文化中的自覺性和責任感，員工日益將自己的工作當做“干活兒”，而不是在履行責任。

　　伯樂不常有：企業(yè)在領導者更替的過程中出現問題，也許是前任領導者在這方面規(guī)劃失當，或者是沒能從內部遴選出合適人選，也有可能是碰上了權力動蕩和壞運氣，還有可能是選人不當。

　　將個人利益凌駕于企業(yè)之上：當權者利欲熏心地想要給自己和親信牟取利益，將更多的財富、特權、名譽、成功的光輝據為己有，竭盡所能地讓自己的小陣營短期利益最大化，而非著眼于為企業(yè)幾十年之后的基業(yè)長青夯實基礎。