前面，我們講了怎么從企業(yè)整體視角梳理形成企業(yè)級的流程清單，分類分級識別出企業(yè)的一級二級三級四級流程。有了這個流程清單，接下來非常重要的一步就是要給每個流程找到流程的責(zé)任人，否則這些流程就會成為沒娘的孩子沒人管，自然也就難以落地了。

很多企業(yè)容易陷入的誤區(qū)，因為要開展公司級流程建設(shè)，所以設(shè)立了專門的流程管理部或流程專崗，領(lǐng)導(dǎo)就將流程梳理優(yōu)化的任務(wù)交給了他們。當(dāng)流程管理部去找業(yè)務(wù)部門梳理流程的時候，往往得不到重視和響應(yīng)，為了完成績效指標(biāo)，最終就自己擼起袖子去干了，結(jié)果由于對業(yè)務(wù)了解不夠，梳理出來的流程，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為和現(xiàn)實脫節(jié)，是流程管理部的流程，和自己沒關(guān)系。流程部出力不討好，很苦惱。怎么辦？

我們建議，流程優(yōu)化工作啟動之初，就必須讓業(yè)務(wù)部門的流程責(zé)任人成為責(zé)任中心，而不能流程管理部門或者外部咨詢公司越俎代庖。為什么呢？

首先，流程是業(yè)務(wù)和管理的載體，流程梳理優(yōu)化本身是一個思考、體會和模擬運(yùn)作的過程，是分析、優(yōu)化、搭建管理體系的過程，流程體現(xiàn)什么樣的管理思想和要求，需要流程責(zé)任人進(jìn)行構(gòu)建；流程是否體現(xiàn)了其管理思想和要求，需要向什么方向優(yōu)化，也需要流程責(zé)任人進(jìn)行評估判斷

其次，流程責(zé)任人是流程運(yùn)作績效的負(fù)責(zé)人：通過建立基于流程的可衡量的績效指標(biāo)并設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)，推動業(yè)務(wù)持續(xù)優(yōu)化，如何設(shè)定指標(biāo)、如何反映工作目標(biāo)，需要流程責(zé)任人進(jìn)行思考；設(shè)定的指標(biāo)是否實現(xiàn)，也是對流程責(zé)任人進(jìn)行考核。

最后，流程責(zé)任人是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和教練：流程是知識的載體，通過流程可實現(xiàn)隱性知識顯性化、知識的積累和復(fù)用，從而指導(dǎo)下屬工作、快速培養(yǎng)團(tuán)隊能力，所以需要作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和教練的流程責(zé)任人來決定建立什么樣的流程規(guī)范來實現(xiàn)團(tuán)隊知識的積累、共享和復(fù)用，從而提升團(tuán)隊競爭力。

圖：流程責(zé)任人履約職責(zé)書

那么選誰來做流程責(zé)任人呢？我們建議選“對流程的績效結(jié)果負(fù)責(zé)的人”，那么誰對流程的績效負(fù)責(zé)，在一般企業(yè)里面通常有哪些做法？

設(shè)立了流程責(zé)任人，如何讓流程責(zé)任人切實履責(zé)呢？