（1）當(dāng)然，必須將物流成本明確化，并設(shè)置恰當(dāng)?shù)挠嬎慊鶞?zhǔn)，但更為重要的是明確計算物流成本的目的。

　　如不明確計算目的，計算物流成本也沒有什么用處。應(yīng)找出最適合目的的計算方式。

　?。?）日本企業(yè)過去大多只是簡單地認為物流成本下降就會帶來效益。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一味要求降低成本。

　　過去，認為物流是一種沒有效益的活動，因而總是認為必須使之合理化以降低成本，這種觀點是有問題的。不應(yīng)該把物流只看作是需要支付的費用，而應(yīng)把它當(dāng)作資源加以有效地利用。也就是將物流成本看作是一種生產(chǎn)要素。

　　應(yīng)當(dāng)利用物流成本資源促進銷售，爭取顧客。為確保收益。必要時可以考慮加大物流成本，爭取銷售目標(biāo)的實現(xiàn)。應(yīng)該說現(xiàn)在已經(jīng)進入物流活動可以產(chǎn)生收益的時代。

　?。?）應(yīng)當(dāng)從與物流服務(wù)的關(guān)系著眼考慮物流成本。不從一定服務(wù)水平下的物流成本能取得多少收益著眼，而只是一味強調(diào)降低成本是毫無意義的。應(yīng)當(dāng)在維持物流服務(wù)水平的前提下，降低物流成本。

　　往往看到有人張口閉口說物流服務(wù)應(yīng)與物流成本保持平穩(wěn)，但這句話并沒有告訴人們該去怎么做。應(yīng)該充分地考慮物流服務(wù)水平，然后在一定的服務(wù)水平的前提下考慮如何降低成本。

　?。?）物流成本要在銷售和生產(chǎn)之后進行計算，有些成本是物流部門無法管理的。也就是說，物流成本之中，包含著物流部門能夠管理和不能管理的兩種成本。物流部門無法管理的這種成本，也大多由物流部門負責(zé)，這對其管理部門來說，是有問題的。

　?。?）同樣，物流預(yù)算是在生產(chǎn)計劃和銷售計劃的基礎(chǔ)上做出的，生產(chǎn)、銷售出了問題，一般會直接使物流的預(yù)算和實際出現(xiàn)差異。應(yīng)當(dāng)想辦法，當(dāng)預(yù)算出現(xiàn)差異時，能夠指明是物流的責(zé)任，還是生產(chǎn)或銷售的責(zé)任。

　　（6）為降低物流成本，一般都建立物流成本委員會進行研究。多數(shù)企業(yè)的物流成本委員會清一色地由物流部門成員組成。

　　這種組成使降低成本受到限制。因物流大多是由生產(chǎn)和銷售的結(jié)果產(chǎn)生的，委員會應(yīng)當(dāng)有銷售和生產(chǎn)部門的成員參加，以便通盤考慮生產(chǎn)和銷售方面的因素。無論是在經(jīng)營、管理和業(yè)務(wù)哪個層次設(shè)立的物流成本委員會，都應(yīng)當(dāng)吸收銷售和生產(chǎn)部門的人員參加。

　　（7）在基層，銷售部門常常打亂物流部門的規(guī)定，搞緊急運輸或例外運輸。關(guān)于這個問題，物流部門應(yīng)在事前讓銷售部門清楚地了解，按標(biāo)準(zhǔn)物流服務(wù)水平運輸費用是多少，超過標(biāo)準(zhǔn)其費用又該是多少？如果不這樣做，物流服務(wù)水平的規(guī)定，將成為廢紙。物流部門應(yīng)努力向各部門、各階層隨時提供與交貨條件、商品搭配情況有關(guān)的運輸費用等準(zhǔn)確的物流成本信息。今后必須分別地在銷售部門推銷員中建立物流成本責(zé)任制。

　?。?）在物流管理方面，日本企業(yè)已經(jīng)達到掌握實際情況來進行成本核算、成本管理的階段，但多數(shù)企業(yè)還未達到評估物流成績、分析物流盈虧的階段，今后企業(yè)應(yīng)積極進行成果評估和物流盈虧的分析。

　　最后，應(yīng)該指出的是，過去企業(yè)只是把目光局限在如何掌握物流成本上。掌握物流成本確實非常重要，但今后應(yīng)當(dāng)把重點轉(zhuǎn)移到如何運用物流成本上來。