 【第6輛推土機】 離岸生產(chǎn) 自從中國加入WTO，中國和其他國家都必須開始愈跑愈快。因為中國入世大大鼓勵了另一種型式的合作：離岸生產(chǎn)。事實上，離岸生產(chǎn)在之前就已經(jīng)存在了幾十年。離岸生產(chǎn)與外包不同。外包是把公司本來在內(nèi)部做的部分程序，像研發(fā)、電話客戶、賬務(wù)，讓另外一家公司代勞，再把做完的工作重新合并，放回你的作業(yè)程序中。離岸生產(chǎn)則是把企業(yè)原先設(shè)于本土的工廠，整個搬到海外，像中國的廣州。搬去后，產(chǎn)品和生產(chǎn)方式完全相同，只是人工更低廉，賦稅更低，能源價格得到補貼，公司負擔的員工醫(yī)療成本也更低。愈來愈多的公司把生產(chǎn)移到海外，再把產(chǎn)品納入旗下的全球供應(yīng)體系。 一旦離岸生產(chǎn)的模式開始在各產(chǎn)業(yè)蔓延，從紡織到消費電子，從家具、眼鏡架到汽車零件，其他公司想要競爭的唯一辦法，就是也到中國去設(shè)廠，去沾人工低廉、品質(zhì)優(yōu)異的好處。不然就要去東歐、加勒比海或其他發(fā)展中國家，尋找代工廠。 中國為了在2001年加入WTO，曾向外企保證，把工廠遷到中國，一定會受到國際法律和商業(yè)標準的保護。這樣大大增強了中國成為制造平臺的吸引力。入世后，官僚體系也對顧客更友善，投資的程序更精簡，政府各部門設(shè)立了許許多多的網(wǎng)站，幫助外國人了解中國的商業(yè)法規(guī)。 有一天在東京，大前研一跟我說：“中國是個威脅，中國是個顧客，中國也是個機會。你要成功，就必須把中國變成你的一部分。你絕不能忽視中國。”大前的論點是，與其把中國當成競爭對手，你可以把生意分割成幾個部分，看哪一部分可以在中國做，哪一部分你想賣給中國，哪一部分你想向中國買。 中國向全球市場開放，真正的推土機效應(yīng)其實是：中國成為離岸生產(chǎn)的吸引愈大，跟中國競爭的發(fā)達國家和發(fā)展中國家，也必須愈來愈增強自己的吸引力，像馬來西亞、泰國、愛爾蘭、墨西哥、巴西、越南。這些國家都目睹中國的變化和移往中國的大量工作機會，他們必須要想：“不得了！我們也要快快提出同樣的條件吸引外資。”就這樣開始一場“抹平世界大競賽”，除了原本就廉價的勞力，很多國家還要拼租稅優(yōu)惠、拼教育、拼補助，以爭取外資設(shè)廠。 中國正在發(fā)展非常龐大的國內(nèi)市場，它抹平世界的力量也跟著增強，造就了規(guī)模經(jīng)濟，造就了當?shù)匕褍r格永遠壓低的激烈競爭，造就了一支年增三十五萬的工程人才大軍，造就了一天工作十二小時的年輕工作者和管理階層，造就了舉世無匹的輕工業(yè)基礎(chǔ)，以及不顧一切都要取悅沃爾瑪、Best Buy等連鎖大店的創(chuàng)業(yè)熱情。 但真正可怕的是，中國吸引全球的投資，靠得并不只是低價，這只是短期策略。外人看中國最會看錯的，就是以為中國的優(yōu)勢只限于工資，不在于品質(zhì)和生產(chǎn)效率。在1995至2002年之間，非國營的私人企業(yè)部門生產(chǎn)力每年都增加17%。這是美國商務(wù)會議委員會(US Conference Board)的數(shù)字。原因是中國吸收了大量的新技術(shù)和現(xiàn)代經(jīng)營手法，而且是從很低的基礎(chǔ)起步。同一份研究還發(fā)現(xiàn)，這段期間中國竟消失了1500萬個制造業(yè)工作機會，比美國的200萬還多，卻在服務(wù)業(yè)彌補回來。這種現(xiàn)象在先進國家已經(jīng)發(fā)生了許多年。 中國真正的長期策略，是要超歐趕美，成為世界第一。中國已經(jīng)有一個好的開始。中國的領(lǐng)導人比很多西方領(lǐng)袖都更重視數(shù)理和電腦技術(shù)的教育，要讓年輕一代在抹平的世界中成功，就必須重視理工教育。中國的領(lǐng)導人也更重視土木或通訊的基礎(chǔ)建設(shè)，讓中國可以比別國人更快也更輕易地參與全球競合。中國的領(lǐng)導人還特別重視吸引全球資金的各種獎勵措施。他們真正想要的，是下一代的內(nèi)褲和機翼都不只是中國制造也要中國設(shè)計。這會是未來十年的走向。未來三十年之內(nèi)，我們將從“賣給中國”變成“中國制造”，再到“中國設(shè)計”甚至“中國所夢想出來”?；蛘哒f，中國本來和全球制造廠商是一樣也不能合作的，但它將變成一個低成本、高品質(zhì)、超高效率的合作者，而且樣樣都能。只要過程不因內(nèi)部的政治不穩(wěn)定而中斷，中國將會一直是大推土機。 近鄰的日本，就以很認真的態(tài)度，把中國變成自己競爭力的一部分。渡邊修是日本貿(mào)易振興機構(gòu)(JETRO)的理事長。他在東京告訴我：“中國的發(fā)展非?？焖伲a(chǎn)品已經(jīng)從低級發(fā)展到高級，現(xiàn)在是高科技產(chǎn)品了。”渡邊強調(diào)，日本企業(yè)要維持全球競爭力，必須把某些產(chǎn)品的制造和一部分中級產(chǎn)品的組裝搬到中國去，然后在自家制造“更高附加價值的產(chǎn)品”。這樣中國和日本才能“成為同一條供應(yīng)鏈的伙伴。” 中國這輛推土機對消費者來說確是天上掉下的禮物。 汽車零配件廠商亞新科的董事長杰克?平科夫斯基指出，在中國制造，對某些產(chǎn)業(yè)來說，好處實在太大了，根本不可能忽略。不是你自己變平，就是中國過來鏟平你。“如果你坐在美國，還不知如何進入中國，那么不出十年十五年，你將不再是全球的領(lǐng)導者。” 面對中國，現(xiàn)在談保護主義已經(jīng)太遲了。中國經(jīng)濟已經(jīng)和已開發(fā)世界交錯連結(jié)，如果切斷連結(jié)，所造成的政經(jīng)混亂只會摧毀全球經(jīng)濟。 【第7輛推土機】 供應(yīng)鏈 我本來沒看過供應(yīng)鏈實際的運作，直到我去參觀了阿肯色州班多維爾的沃爾瑪總部。在物流中心的一邊，好幾十輛的沃爾瑪白色大貨車正在卸貨，一箱箱的貨來自成千上萬的不同供應(yīng)商。大箱小箱在卸貨站被送上輸送帶，有雙電眼會讀取每一箱上的條碼。到了物流中心另一端，每條帶上的電臂會伸出來，按分店的訂單取大箱小箱，送進正在等的沃爾瑪貨車。貨車就會趕緊把貨送到美國某處的分店。店中的顧客從架上拿了什么單品，給收銀員一掃描就會產(chǎn)生一個訊號。訊號會穿越沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)，直達商品的供應(yīng)商。不管供應(yīng)商的工廠在中國沿海，還是在緬因州沿海，訊號都會在供應(yīng)商的電腦屏幕上蹦出，提醒他再生產(chǎn)一件這種商品。 僅僅一家公司惠普，就可以在圣誕期間的一天之內(nèi)，在世界四千家沃爾瑪中賣掉40萬臺電腦，逼得惠普也必須把自己的供應(yīng)鏈調(diào)整成可以和沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈配合無間。 我稱這輛推土機為供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈是一種水平式的合作，一種在供應(yīng)商、零售商、顧客之間創(chuàng)造價值的方法。一方面是世界抹平后的結(jié)果，一方面本身也是輛推土機。供應(yīng)鏈越多越擴散，就越逼迫企業(yè)采取同樣的標準，好讓每個供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)都能扣緊下一個環(huán)節(jié)。越消除邊界的摩擦，高效率公司的作法就會越激起仿效，就更能促進全球合作。 身為消費者，我們喜歡供應(yīng)鏈，因為各式各樣的產(chǎn)品都越來越便宜。然而身為工作者，對供應(yīng)的態(tài)度就是矛盾或憎惡了，因為它讓我們競爭的壓力越來越高，降低成本甚至減薪和減少福利的壓力也越來越高。這就是沃爾瑪成為全球最具爭議企業(yè)的理由。沒有公司比它更會改善供應(yīng)鏈的效率，也沒有公司比它更彰顯供應(yīng)鏈在我們心中的消費者和工作者兩種角色之間所造成的緊張。 很多商家在沃爾瑪總部附近都有設(shè)點，為了靠近母船。事實上，班多維爾(Bentonville)的這一地帶就有個渾名“賣家之城”(Vendorville)。不過這么多創(chuàng)新點子，這么多重塑世界商業(yè)景觀的新點子，怎么會來自這種小地方呢？這其實是本書一直強調(diào)的一種現(xiàn)象的典型：抹平系數(shù)。你的國家或公司擁有的天然資源越少，為了生存你就必須越向你的內(nèi)在挖，挖出新點子。 許多把沃爾瑪變成世界第一大兼第一賺的創(chuàng)新和改革，都是1988至2000年擔任執(zhí)行長的大衛(wèi)·葛拉斯所監(jiān)督完成的。根據(jù)葛拉斯的解釋，沃爾瑪在六十年代剛起家的時候，根本沒優(yōu)勢。沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，唯一的方法就是直接從制造商訂大量貨。可是對制造商來說，送貨到散布各地的沃爾瑪分店是很不經(jīng)濟的。于是沃爾瑪就建立了一個物流中心，讓所有的制造商可以集中送貨，然后再由沃爾瑪公司自己的卡車把貨送到各分店。成本計算如下：自己搞物流，成本平均要多3%。但跳過批發(fā)商平均可省5%，所以整體的成本就因此省了2%。 一旦建立了這種“直接送貨，折扣極深化”的基本模式，沃爾瑪就全力拼三件事。第一是和制造廠商合作，要求他們盡量壓低生產(chǎn)成本。第二就是不論制造商是在世界哪個角落里，與沃爾瑪物流中心之間的供應(yīng)鏈都要成本降到最低，摩擦也減到最低。第三就是不斷改進資訊系統(tǒng)，把顧客在買什么這個訊息傳達給所有的制造商，架上才能永遠該有的都有。 葛拉斯說，要把成本降到最低，就不只要與制造商斤斤計較，也必須與制造商合作。水平式地互創(chuàng)價值。沃爾瑪是最早用電腦追蹤銷存的公司之一，也是第一家用網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)商分享銷存資訊的企業(yè)。沃爾瑪?shù)睦碚撌?，越清楚顧客在買什么，采購就會更有效率，供應(yīng)商就會隨市場變化而調(diào)適得更快。 1983年沃爾瑪投資設(shè)置了銷售點終端管理系統(tǒng)，可以同時記錄銷售并追蹤存貨的減少，以便能迅速補貨。四年后，又裝置了一個大規(guī)模的衛(wèi)星系統(tǒng)，把所有分店都和總部連接，讓沃爾瑪?shù)闹醒胂到y(tǒng)得到所有即時的存貨資料，讓整個供應(yīng)鏈充分獲得資訊的潤滑，每一顆原子都振動著效率。現(xiàn)在，主要供應(yīng)商都可以進入沃爾瑪零售網(wǎng)系統(tǒng)，查旗下產(chǎn)品的銷售，看是否需要增產(chǎn)。 2002年《電腦世界》那篇有關(guān)沃爾瑪?shù)膱髮в羞@么一段話：位于多倫多的零售顧問威廉斯公司資深合伙人格倫諾夫斯基認為，向供應(yīng)商開放銷存資料庫，是造就沃爾瑪今日霸業(yè)的主因。對手都在緊守銷售資訊，沃爾瑪卻把供應(yīng)商當做伙伴，不是敵人。借著CPFR方案的實施，也就是合作(Collaborate)、計劃(Plan)、預(yù)估(forecast)、補貨(Replenish)，沃爾瑪獲得及時的庫存，把零售商和供應(yīng)商和積貨成本都減輕了。單靠供應(yīng)鏈的效率，沃爾瑪?shù)匿N售成本就比大多數(shù)對手少了五到十個百分點。 沃頓的供應(yīng)鏈運作的改善上，不僅催生了一種對效率的無情追求，也相當程度催生出沃爾瑪?shù)臒o情，像最近曝光的把值夜員工反鎖在店內(nèi)，像坐視包商雇用非法移民擔任清潔工，像成為民權(quán)法案史上最大集體訴訟案的被告。沃爾瑪握有那么多的籌碼，可以把任一家供應(yīng)商榨干至最后半分錢。它在操縱國內(nèi)外供應(yīng)商彼此互斗時，也絕不手軟。
【第8輛推土機】 內(nèi)包 “FedEx和UPS應(yīng)該也是你所謂的推土機。他們現(xiàn)在不只送快遞，還幫企業(yè)做后勤。”這是Infosys的CEO，我的印度導師奈里坎尼在電話另一頭告訴我的。很自然的，我把這個想法存檔，標記下來要再研究，卻搞不清楚他話里的含義。幾個月之后我去中國。一晚我尚未調(diào)整好時差，只好凌晨不睡看CNN。突然出現(xiàn)UPS廣告，有一句新的廣告詞：“幫您把世界同步”(Your World Synchronized)。 一個想法突然出現(xiàn)：這一定是奈里坎尼的意思。我知道UPS現(xiàn)在已經(jīng)不是送快遞而已，也在幫大小許多公司做全球供應(yīng)鏈。第二天我就打電話到亞特蘭大的UPS總部約訪談。于是我有機會參觀了UPS鄰近路易斯維爾國際機場的世界物流中心。這座機場一到晚上，可說完全是UPS機隊的天下。來自全世界的包裹都在這里集中、分類，幾個小時之后再分送飛出去。(UPS的270架貨機可說是世界第十一大航空公司。)我參觀之后發(fā)現(xiàn)，這已經(jīng)不是你老爸時代的UPS了。的確，360億美元的營業(yè)額大部分仍是每天把至少1350萬個包裹從A地運送到B地。在不起眼的門面之后，這家1907年創(chuàng)立于西雅圖的快遞公司卻已經(jīng)重造自我，變成一個充滿活力的供應(yīng)鏈管理者。 幾年前東芝的形象出問題，很多顧客認為它修理太花時間。于是東芝找上UPS，要求協(xié)助發(fā)展一個比較好的系統(tǒng)。UPS說：“與其我們從你的顧客處拿到東西，送到我們的處理站，再從我們的處理站送到你的維修廠，再從你的維修廠送回我們的處理站，再送到你顧客的家，不如我們把所有中間的過程都省掉。由我們替你拿到電腦，我們來修，然后再送還給你的顧客。”現(xiàn)在，你的東芝電腦是今天送明天修后天就送回。UPS的維修人員都經(jīng)過東芝認證，結(jié)果東芝顧客的抱怨率馬上大幅下降。 這只是UPS今天所做的一部分而已。如果你看到有“約翰老爹披薩”標志的貨車經(jīng)過，你可以問問，是誰在調(diào)配排班，送司機去向供應(yīng)商收蕃茄、披薩醬、洋蔥等物料？UPS。逛商場買網(wǎng)球鞋膩了嗎？可以上網(wǎng)到耐克的網(wǎng)站Nike.com訂購一雙。訂單其實是被轉(zhuǎn)到UPS，從肯塔基州的UPS倉庫中，由一名UPS的員工做選鞋、檢查、包裝，然后把你在耐克網(wǎng)站訂的球鞋送出。你訂購佛羅里達州Segrest Farms的熱帶魚，要請UPS送到你在加拿大的家？UPS和這家公司合作，發(fā)展出一種特別的活魚包裹，魚在快遞過程中不曾受到傷害，為了平安旅行，甚至會喂魚一點兒鎮(zhèn)靜劑，就像喂小孩吃暈船藥一樣。UPS發(fā)言人荷姆斯說“我們希望熱帶魚能旅途愉快。” 這究竟是怎么一回事？這是一種稱為“內(nèi)包”的程序，是一種合作與水平地創(chuàng)造價值的新形式，是世界抹平的實現(xiàn)，但本身也是推土機，把世界抹得更平。前一節(jié)我談到供應(yīng)鏈在抹平的世界中有多重要。然而并不是每一家都搞得起沃爾瑪那種范圍、那種規(guī)模的復雜供應(yīng)鏈，事實上搞得起的公司很少很少。因此就有了內(nèi)包。 “你知道我們大部分的顧客和伙伴是誰嗎？小公司！”UPS董事長兼CEO艾斯丘(Mike Eskew)說“沒錯。他們要我們把他們變成全球性企業(yè)。由我們幫助，小蝦米可以和大鯨魚平起平坐。” 想一下今天eBay的賣家、買家、UPS、PayPal四方是怎么合作的。譬如說我想在eBay上賣一副高爾夫球桿，你決定買。我把PayPal的發(fā)票電子郵件給你，上面有你的姓名地址。同時，eBay的網(wǎng)站上提供我一個圖示，可以印下一張UPS的郵寄標簽。我列印出來，上面有你我的姓名地址以及UPS的追蹤條碼。與此同時，UPS的電腦系統(tǒng)也根據(jù)這個標簽，產(chǎn)生一個自動追蹤碼，同時電子郵件給你，讓買我球桿的你可以在網(wǎng)上追件，如果球桿會在那一天到達。 由于顧客愈來愈懂得網(wǎng)上訂購，指定特別需要，UPS就發(fā)現(xiàn)自己站在一個很有趣的位置，不但實際幫忙接訂單，也幫忙交貨給買主。因此就有些公司說：“為何不在供應(yīng)鏈的尾端來些變化，而不是只在開端做變化。”因為貨物上飛機、上火車、上卡車前的最后一站就是UPS，許多功能就由UPS幫忙處理，創(chuàng)造出一門全新商業(yè)領(lǐng)域，叫“跑道終端服務(wù)” (End of Runway Services)。我參觀路易斯維爾那一天，看到兩名UPS女員工正組裝一大堆理光牌相機，插人特別的記憶卡，放進機匣，要送給某家店做周末特賣，裝箱時用的甚至是那家店的專屬箱。這些功能由UPS來執(zhí)行，企業(yè)就有了更多選擇，可以在最后一分鐘為顧客量身訂做。 艾斯丘說：“這已經(jīng)不是賣家與客戶之間的關(guān)系。我們替你接電話、跟你的顧客談、替你放存貨，還告訴你什么該賣、什么不能賣。我們可以查看你的資料，你則必須相信我們。我們也服務(wù)你的競爭對手。這樣唯一行得通的辦法，就像我們創(chuàng)辦人當年告訴金寶和梅西這兩家百貨的：‘請信任我們’。這一點我不會違背。我們既然要求別人放手一部分業(yè)務(wù)，就一定要靠信任。” |
|
|
