■ 在當今競爭日益智力化、無形化的經營環(huán)境中，企業(yè)在先進技術、市場聲譽、人員素質等方面的長期積累對企業(yè)的經營成功和戰(zhàn)略實現至關重要。平衡記分卡從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和創(chuàng)新四個角度來評價和管理企業(yè)的業(yè)績。
■ 大約2500年前，希臘詩人Euripides就已經意識到平衡對生活的重要性，他說：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并認識到我們周圍和我們身上的偉大力量。如果你能夠做到這點并以這種方式生活，那你就是一名智者。”而平衡記分卡理論實現了四個方面的有機協調和平衡：戰(zhàn)略管理與經營管理的平衡、財務指標與非財務指標的平衡、內部人員與外部人員的平衡、結果指標和動因指標的平衡。
■ 化戰(zhàn)略為行動是一個從宏觀到微觀，從抽象到具體的過程，平衡記分卡使用的概念依次為層面、目標、指標、目標值和行動方案。平衡記分卡理論涉及了多個學科的知識，比如戰(zhàn)略管理、財務管理、會計、營銷管理、研發(fā)管理、生產管理、人力資源管理等等。
■ 平衡記分卡將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略化為一套全面的指標，這些指標為戰(zhàn)略衡量和管理系統(tǒng)提供了框架。平衡記分卡仍然重視實現財務目標，但是也兼顧了財務目標的驅動因素，這些因素包括客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長層面。它使公司在追求財務結果的同時，監(jiān)控公司為了未來的成長而培養(yǎng)能力和獲得無形資產的過程。
■ 在激烈的競爭環(huán)境中，財務指標不足以引導和評價企業(yè)的運行軌道。它們是滯后指標，無法捕捉最近一個會計期間經理們的行動創(chuàng)造和破壞了多少價值。即使對于過去的行動，財務指標也只反映了部分而不是全部，對于今天和明天為創(chuàng)造未來財務價值所采取的行動，財務指標不能提供充分的指導。
■ 戰(zhàn)略的方法是選擇企業(yè)希望經營的市場和客戶，然后確認關鍵的企業(yè)內部流程。企業(yè)必須在這些流程上表現卓越，才能提供價值主張給目標市場和客戶，最后再決定企業(yè)在追求內部、客戶、財務目標時所必須擁有的能力。戰(zhàn)略的精髓在于不僅選擇有所為，而且選擇有所不為。平衡記分卡是戰(zhàn)略實施的的機制，而不是戰(zhàn)略制定的機制。
■ 短期財務業(yè)績的壓力會造成企業(yè)削減在某些方面的支出，包括新產品的開發(fā)、流程的改造、人力資源的開發(fā)、信息系統(tǒng)以及數據庫的更新、甚至客戶和市場的開發(fā)工作。盡管削減這些開支損害了企業(yè)資產和創(chuàng)造未來經濟價值的能力，但在短期內，財務會計模式的報告仍然把減少開支當作利潤增加。抑或，企業(yè)可能通過提價和降低服務水平來剝削客戶，從而使短期財務結果最大化。這些行動在短時間內會使財務報表上的獲利能力增加，但是缺乏客戶忠誠和滿意會使企業(yè)容易受到競爭對手的侵襲。
■ 如今許多企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自源源不斷的創(chuàng)新產品和服務，研發(fā)流程在價值鏈中已成為更重要的一環(huán)。因此，企業(yè)必須采取具體的目標和指標來激勵并評估研發(fā)流程的成功。
■ 要把創(chuàng)新流程作為內部業(yè)務流程的一個關鍵部分。創(chuàng)新流程強調兩點：首先，必須確認細分市場的特征，這些細分市場是企業(yè)希望用未來的產品和服務爭取的對象；其次，設計和開發(fā)的產品和服務，必須滿足這些目標群體。這種做法促使企業(yè)把大量精力放在能創(chuàng)造出新產品、服務和市場的研究、設計和開發(fā)流程上。
■ 歸根結底，企業(yè)是否有能力達到財務、客戶和企業(yè)內部業(yè)務流程的指標，要視它學習與成長的能力而定。學習與成長的促成因子有三個主要來源：員工、系統(tǒng)和企業(yè)的一致性。凡是追求卓越業(yè)績的戰(zhàn)略，通常需要對員工、系統(tǒng)和流程做出大量的投資，以培育企業(yè)的競爭實力。
■ 任何一個衡量系統(tǒng)，目標都應該是激勵所有的管理者和員工成功貫徹的戰(zhàn)略。凡是能把戰(zhàn)略融入衡量系統(tǒng)的企業(yè)，都能夠更好的執(zhí)行戰(zhàn)略，因為它們能正確地在企業(yè)內傳達目標和目標值。這種傳達使管理者和員工能夠把重心放在關鍵的驅動因素方面，并使投資、方案和行動同正在實現的企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。因此，平衡記分卡是一種通過財務與非財務指標傳達戰(zhàn)略的手段。一個優(yōu)秀的平衡記分卡，應該是為企業(yè)戰(zhàn)略制定的成果（滯后指標）和業(yè)績的驅動因素（領先指標）的適當結合。
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