關(guān)于母子公司關(guān)系，有一種說法是這樣的，既然都是獨立法人實體了，母公司有什么權(quán)力管子公司？改制之前，大家以行政命令為紐帶聯(lián)系在一起，母公司不叫母公司，一般叫總廠，叫總公司；子公司也不叫子公司，一般叫分廠，分公司或者二級單位。改制前，行政命令中，總分之間當(dāng)然是一個大家庭，大家也感到自然需要服從?，F(xiàn)在改制了，二級單位或分廠成為了公司，母子公司之間有什么關(guān)系呢？在這一點認識上，特別迷惑。

那么，改制后的母公司是否擁有對子公司的控制權(quán)，或者控制權(quán)來自于何處？ 

答案是肯定的，以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司之間，當(dāng)然有控制權(quán)?，F(xiàn)在的問題是，我們?nèi)绾卫斫膺@種控制權(quán)。控制權(quán)的體現(xiàn)既要尊重母子公司各自獨立法人財產(chǎn)權(quán)，又要體現(xiàn)產(chǎn)權(quán)紐帶，體現(xiàn)產(chǎn)權(quán)意志。我們需要思考的是，在從傳統(tǒng)行政命令紐帶轉(zhuǎn)換為產(chǎn)權(quán)紐帶時，這種管理應(yīng)該有什么樣的變化。如果還是那種行政命令式的管理，動不動發(fā)話施令，不能給對方帶來任何增值，只是平添更多的束縛，那么這種無價值的管理肯定不適合于母子公司關(guān)系的。

改制后的子公司也常常有這種說法，改制了，我們獨立法人了，是否還要接受母公司的管理？對于一些采取集權(quán)式或偏向集權(quán)式管理的母子公司管理中，子公司往往會有這種說法。甚至有偏激的事件發(fā)生，改制后的子公司和母公司爭奪市場，相互打壓，更有甚者，相互詆毀。讓人感到不解的是，問這個問題的常常是母子公司派出的產(chǎn)權(quán)代表，也就是在子公司中擔(dān)任董事長或高層管理者。

國營企業(yè)改制后對母子公司的誤讀的根源在于，思想還停留在行政關(guān)系的層面上，要么是希望繼續(xù)維持那種傳統(tǒng)管理方式，要么是企圖以傳統(tǒng)的管理方式反叛傳統(tǒng)管理方式。許多人的思想中，還停留在“官”的概念上。我現(xiàn)在是子公司的獨立的”官“了，我們是平級了，你憑什么管我？或者，你再改還是我的手下，我的級別比你高，我憑什么不能管你？

這又反過來帶給母公司一個值得思考的問題，那就是母公司存在的價值是什么？道理是可以橫說豎說的，但是在中國普遍存在的＂先有兒子后有老子＂的集團組成方式中，這一問題還是值得深入思考的。當(dāng)存在的價值僅僅在于收取點管理費，那么還是不能回答價值如在。整體上市中，總部存在的價值還是一個長期需要思考的問題。

那么母子公司憑什么維持一種管理控制關(guān)系呢？ 

我們可以從下面三個方面進行分析。

一是母子公司之間維系的紐帶是什么？是產(chǎn)權(quán)。

相互獨立的法人財產(chǎn)權(quán)是以產(chǎn)權(quán)為紐帶的，通俗地理解就是母公司做為股東投資于子公司，因為這種投資兩者才產(chǎn)生聯(lián)系。雖然是獨立法人，但是這種獨立不可回避產(chǎn)權(quán)的紐帶。就象一個家族中，父與子之間可以獨立組成兩個家庭，卻無法將彼此之間的血緣關(guān)系忽略掉。為了體現(xiàn)家族的利益，必然家有家規(guī)。也就是維系父子之間關(guān)系的是血緣，為了體現(xiàn)血緣的意志，家規(guī)必然在起作用。母子公司之間，維系的紐帶是產(chǎn)權(quán)，為了體現(xiàn)產(chǎn)權(quán)意志，必然在有母子公司之間的管理，也就是大家常說的控制。違背的產(chǎn)權(quán)意志，就象違反了血緣意志一樣，必然要受到規(guī)矩的約束。當(dāng)然，血緣與產(chǎn)權(quán)只是個類比。

只要一個公司擁有另外一個公司的產(chǎn)權(quán)，也就是只要是股東，就必然需要維護股東的利益。公司法及相關(guān)法律上規(guī)定的股東的一切權(quán)益同樣適用于母公司。試想想，你投資了一家公司，你有權(quán)力管理嗎？

二是母子公司之間管理的合適的邏輯是什么？

所謂合適，就是要有法可依，有規(guī)矩需要遵守。打個比方，父親雖然可以管理兒子，但也不能不經(jīng)兒了允許隨意開兒子房門吧？這就是管理要遵守獨立法人的財產(chǎn)權(quán)。這是因為，一是法人財產(chǎn)權(quán)要受到法律保護，二是大股東不能損害其他小股東的利益。

從單個企業(yè)來看，法人治理機構(gòu)是防火墻。母子公司之間，同樣法人治理結(jié)構(gòu)仍是防火墻。母公司體現(xiàn)法人產(chǎn)權(quán)意志，必然也要通過子公司法人治理機構(gòu)來依法行使。股東會是行使股東意志的地方，選舉能代表自己的意志的董事進入董事會，并通過在董事會的席位實際控制股董事會，進而達到對公司經(jīng)營管理的控制。母子公司管理不可能超越法人治理機構(gòu)，直接對子公司控制。

從這個意義上來講，母公司對子公司的控制和管理實際上是通過控制子公司“大腦”來達成的。這個大腦主要就是子公司董事會?？刂频姆绞剑褪峭ㄟ^外派董事，以及通過外派董事或董事長完成自己提議的經(jīng)營管理人員的準確就位。因為控制著董事會這個大腦，便可以通過合法程序完成自己提議的財務(wù)總監(jiān)等的到位，達到控制和管理目的。這些原理在實際操作中，常?？梢栽诠緲?gòu)建中協(xié)議解決。

這里需要強調(diào)的一點是，代表母公司產(chǎn)權(quán)意志到子公司擔(dān)任職務(wù)的外派人員，必然要維護是母公司產(chǎn)權(quán)意志，代表的是母公司，而不是個人，更不是可獨立的“官”了。這就需要加強外派產(chǎn)權(quán)管理。

三是母子公司之間管理如何體現(xiàn)的？

核心就是集分權(quán)，也就是那些權(quán)力屬于母公司董事會的，那些又是屬于母子公司經(jīng)營層的，那些屬于子公司的。通過合理的集權(quán)和分權(quán)，體現(xiàn)母子公司管理和控制。

母子公司管理制度，從某種意義上相當(dāng)于母子公司之間的契約。從原理上來講，它的生效可要經(jīng)過子公司的法定程序才能生效。但是，我們不能生搬硬套，以為每個事件都要通過走一遍很繁的程序。制度的好處就是將例行工作制度化，降低例行工作隨意化帶來的成本。一個好的母子公司管理應(yīng)該能夠清晰地界定母子公司相關(guān)責(zé)任主體之間權(quán)限劃分，通過這種劃分來體現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)。

集權(quán)與分權(quán)是相對的，而且母子公司管理集分權(quán)作為一個基本原理是普遍適用的。集權(quán)，并不代表全部是集權(quán)的。譬如財務(wù)管理一般是集權(quán)的，但并不意味著子公司任何一分錢花費都要經(jīng)過母公司審批。事實上橫向組織職能的分工與縱向?qū)I(yè)工作的分解同樣重要，形成縱橫結(jié)合的“度”的把握才是有效的集分權(quán)。類似的，分權(quán)的道理也是類似的。那種將集分權(quán)看成是絕對的做法，在企業(yè)中非常普遍。一談到某項職能根據(jù)理論應(yīng)該集權(quán)，就全部集了，或者應(yīng)該分權(quán)就全部分了，都是錯誤的認識。集分權(quán)度到了這樣的程度實際上是可以測量的，我們元動力公司在這方面做了一定的探索。

母子公司管理制度是約束母子公司各個責(zé)任主體的，不是一味地強調(diào)對子公司的約束，還應(yīng)該包括對母公司的約束。因外，約束與激勵也是對應(yīng)的，那種將母子公司管理看成子公司約束，實質(zhì)上不懂母子公司管理的表現(xiàn)。

到了這里，我們可能會對母子公司管理制度的重要性有了一定的認識。那么，如何制定出合理的母子公司管理制度呢？關(guān)于這方面的論述已經(jīng)非常之多，老生常談了，常說的是模式確定之類，這里不再多論述了，需要再強調(diào)的是，集分權(quán)千萬不能絕對，應(yīng)該是一個度的把握