案例陳述

　　老劉是一家大型房地產開發(fā)企業(yè)的設計部總經理，公司總裁剛剛組織召開了一個新項目論證會議。會議一結束，老劉拿著一大疊文件匆匆忙忙地跑回自己的辦公室，一邊仔細地對閱讀文件，一邊拿著筆在筆記本上寫著；過了一會兒，老劉又拿著文件和筆記本沖出辦公室。

　　老劉快速地走進小李的辦公室，小李正在忙著另一個項目的設計，這個項目非常急迫，以至于小李有好幾個星期都沒有休息了，到現(xiàn)在整個設計任務才進行到一半。老劉走近小李，把文件往小李的桌子上一放，打開筆記本，就講開了，一講完，小李剛想說點什么。老劉揮揮手，就收起資料往外走，而且，一邊走還一邊叮囑小李要放下手上所有的事情，抓緊時間做剛安排的工作；然后，老劉旋風般地走下樓，進行小林的辦公室，同樣地對小林講了一遍，留下一臉茫然而無賴的小林。在回辦公室的途中，差點撞上小金——設計部不久前招進來的碩士研究生；老劉并沒有注意到這位下屬，走進辦公室后，看看手表，該到參加另一個項目預算會了。

　　老劉布置好工作以后，很高興地參加會議去了。設計室的團隊成員可議論開了，他們抱怨手上的工作還沒有完成，如何安排事情的優(yōu)先順序，其他團隊成員為什么不參與進來，新的工作任務如何協(xié)調等等。

　　案例分析

　　老劉可能自己感覺良好，認為自己在進行分工，并與團隊成員進行了溝通，而且授予他們權力，并交代了事情的緊迫性，事情應該有條不紊地進行。事實正好相反，團隊成員認為老劉不考慮成員的現(xiàn)實工作，沒有考慮事情的協(xié)調運行，打亂了成員的工作節(jié)奏，是在制造混亂和引發(fā)壓力，而且不給成員提出工作合理建議的機會，他們可能感到困惑，認為老劉難以溝通，不提供充分的信息。

　　那么，老劉為什么會有這種管理方式呢？我們先來看看，一般管理者是如何學習管理的。

　　管理者管理方式的形成

　　在成為管理者以前，大多數人都是通過很長一段時間在具體的專業(yè)或技術崗位上工作，并因為表現(xiàn)杰出而晉升到管理崗位來的，他們開始的時候都是實干家——如工程師、行政人員、技術工人等等，任何事情都是親歷親為。走上管理崗位以后，在遇到問題他們自覺不自覺地都傾向于自己獨立做事或尋找能人做事，案例中老劉就是這種情況——只注重給團隊中業(yè)務能力特別強的成員安排工作，比如在回辦公室的途中居然都沒有看到自己部門的另一名員工，小金。

　　作為新走上的管理崗位的人員，他們一方面是通過觀摩或感受自己以前上級的管理方式進行管理，一方面是通過自己的直感進行管理，從而慢慢形成自己的管理方式。但是，令人遺憾的是，如何上級的管理方式不正確，或自己領悟錯誤，這種錯誤的管理方式就會得到延續(xù)而自己還很難察覺。

　　案例中，老劉就沒有察覺到自己對團隊管理方式的不當，而且自我感覺還不錯。

　　團隊中正確的管理方式

　　比如，老劉在開完新項目論證會以后，不是急急忙忙地去找各位團隊成員單獨對話，而是，依據考慮一下現(xiàn)有團隊成員的能力，再將要開展的工作厘出一份任務清單，并對優(yōu)先排序，再按照團隊角色進行工作預安排后，召集各個團隊成員一起開會，在會上，老劉交代一下新任務的背景，以及對公司的重要性，明確新任務在團隊工作任務中更重要。

　　接下來，讓團隊成員自己對新任務的理解，以及相應的困惑。并給予成員清楚的解釋：你能夠理解那種必須打斷正常工作給成員帶來的不便。你需要團隊成員的支持，并說明如果團隊成員能夠盡快完成這個新項目任務，就越快能回到手上的工作中去。

　　然后，老劉將工作任務分解說明分發(fā)給各個團隊成員，并在會上予以說明和加以確認。接著與團隊成員一起進行新工作任務的討論，協(xié)調各個成員之間的工作的配合，進度安排等事宜；對團隊成員間的工作接口加以說明，鼓勵團隊成員進行溝通，針對工作任務的階段性關鍵之處隨時保持核對。明確告訴團隊成員配合項目任務的工作會議在何時、何地召開，出現(xiàn)問題是如何進行處理等。這樣，當老劉離開后可能是另一番景象。

　　從這個案例中我們看出，作為團隊領導，應改變傳統(tǒng)的管理方式，才能更有效地開展團隊工作，以達到團隊...More...↓