第10講   危機意識管理

【本講重點】

危機意識管理的含義

危機意識管理的目的和手段

競爭不是浪費

危機意識管理的含義

◆在格殺勿論之前使用

【案例】

背景：某培訓(xùn)課堂的討論課

人物：李老師、學(xué)員Ａ、學(xué)員Ｂ、學(xué)員Ｃ

學(xué)員Ａ：我公司遇到的最大問題是“有令不行、有禁不止”，請李老師為我指點迷津。

李老師：有誰可以幫我回答？

學(xué)員Ｂ：我們公司采用的方法是“格殺勿論”。

學(xué)員Ｃ：對，“重典治國”嘛。

學(xué)員Ａ：“格殺勿論”？事情總是要有人去做，換上去的新人又是那個樣子怎么辦呢？

李老師：的確，“格殺勿論”是極端方法，是事不得已。“重典治國”當(dāng)然也沒錯，但是大家不妨聽聽古人的話——民不畏死，奈何以死懼之，說的是人們連死都不怕了，你又何必用死去嚇唬他們呢？事實上，在“格殺勿論”之前，我們還有危機意識管理這個方法。

“格殺勿論”有的公司可能不采納，因為“殺掉一個人”很容易，但是事情還是要有人去做，所以很多老板會首先采取危機意識管理。“我不殺掉你，但是你隨時怕我殺掉你”，這就是所謂的危機意識。

◆讓所有的人都聞風(fēng)而動

危機意識管理的目的不是說要干掉最后一個人，而是說通過干掉最后一個人，讓所有的人都聞風(fēng)而動。

危機意識管理也可以避免人才沉淀，就像美國通用每年都要將10%的人淘汰，就是不讓差的人留在公司，隨時把差的人給換掉。就像一杯水一樣，只要一沉淀下來就把它換掉，那這杯水就會一直非常清亮，就不會有塵埃。

國內(nèi)很多企業(yè)也采用了末位淘汰制，整個部門假設(shè)有十個干部，排名排到最后的末位淘汰。到了年底，不管這個部門績效有多么好，最后一名都要準(zhǔn)備離職。其實，這樣做的目的不在于讓一個人離職，而在于激勵這十個人每人都努力工作，爭取不做最后一名，這就叫危機意識管理。

◆是一種心態(tài)管理

◎罰不如獎與獎不如罰

①罰不如獎

罰不如獎是現(xiàn)在的主流思想，幾乎所有的報章、雜志都說罰不如獎。因為這是最不會惹起爭議的，獎金多當(dāng)然好。但是在某些企業(yè)，因為秉承了罰不如獎的思路，天天給手下發(fā)獎金，結(jié)果這些企業(yè)的老總卻要看手下人的臉色行事。很多管理書籍一翻開就是提倡對手下要體諒，要面帶微笑，要理解下屬，其實，這些做法缺少危機意識管理，久而久之，老板要惟下屬馬首是瞻，這根本不是管理。

②獎不如罰

危機意識管理實際上是一種良性的敬酒不吃吃罰酒的方式。

【案例】

某公司要招聘兩個員工進來上班，經(jīng)過職位分析，認為新員工的工資是兩千塊。完成這項工作是兩千塊，如果做得很好可以發(fā)到兩千五百塊；做得不好，只有一千五百塊。

現(xiàn)在有兩種招員工的方法，第一種是告訴他“你的責(zé)任工資是兩千塊，做得好，可以加到兩千五，做得不好可能會扣到一千五”；第二種方式是告訴他“你的基本工資是一千五，你如果做得好，可能會加多，一般會加到兩千塊；如果做得特別好，就會加到兩千五百塊。”

同樣的工資水平，不一樣的招工方法帶來的結(jié)果也不盡相同：

用第一種方法被招入公司的新員工原來的工資是1200，現(xiàn)在他的工資一下子從1200跳到2000，他回家后跟他的朋友、家人打電話說“哇，我跳槽了，我的工資漲到2000塊”。

用第二種方法被公司招入公司的另一位新員工原來的工資也是1200，現(xiàn)在他的工資從1200漲為1500，還能浮動一千塊，他也打電話跟他的朋友親戚說“哎，我跳槽了。我的工資從1200漲到1500，這是基本工資1500。如果做得好有獎金”。

做一個月下來，兩位新員工都拿了1800的工資，工資雖相同，兩個人回家后的反映卻大不相同。第一個責(zé)任工資為兩千的，回家很有壓力，老婆對他說“你不是跟我說，你的工資是2000嗎？怎么只拿了1800？剩下200塊錢哪里去了？是不是洗頭去了？是不是跟朋友喝酒去了？”為此這位員工氣得要死，就去找主管理論為什么要扣掉他200塊。

另外一個拿了1800的回到家跟老婆說“1800，你先收著吧”。語氣中還有幾分自得。老婆一想“哎，不錯，基本工資1500塊，結(jié)果還拿了1800塊回來”，還覺得不錯。

通過以上案例可知，同樣領(lǐng)了1800的工資，同樣是估價2000塊的職位，人的心態(tài)是不同的。扣掉200塊非常在意；拿走1800，卻心安理得，還有幾分驕傲。這邊對自己的人生價值判定是2000塊，那邊對自己的判定是1500塊。由此可見，獎不如罰。

◎關(guān)心

扣款才會讓人心痛從而心動，獎金卻常常不能讓人心動。

獎不如罰表現(xiàn)在如果發(fā)了獎金，不痛不癢；扣他200塊，他心里要跟你急。真正的關(guān)心是一分錢丟下去，就會產(chǎn)生一分錢的波動。就像剛才的第一個1800塊，你扣了他200塊，他馬上就會想“哎，憑什么扣我200塊”，很著急，回家跟老婆不好交代，這才叫關(guān)心；他原來期望是1500，給他300獎金他還認為理所應(yīng)該，心不會有波動，這就不叫關(guān)心。

這里的關(guān)心是指如何能用錢讓員工的心聞風(fēng)而動，那么這個錢就用對了。所以，從某種意義上講，獎不如罰是因為獎金不能讓人心痛，不能讓人心動。只有罰才能讓人心痛，最后讓人心動。

作為公司來講，它是希望你把2500塊拿走的，之所以你做到最好他就給你2500塊，說明后面他賺得更多。

【案例】

背景：某公司培訓(xùn)課

人物：李老師、總經(jīng)理

李老師：你公司現(xiàn)在有多少個干部？

總經(jīng)理：30個左右。

李老師：人數(shù)少了。

總經(jīng)理：怎么了，我一個蘿卜一個坑，沒少。

李老師：你至少應(yīng)該再加3個人。

總經(jīng)理：為什么？

李老師：這3個人一方面可以幫你做點稽核，另一方面前面那30個，任何人不行，馬上把他換上去。這樣做很合算，因為投入10%可以賺取50%。你現(xiàn)在有30個干部，如果每個干部發(fā)揮到12分這30個人就變成了36個；如果這30個人只發(fā)揮到8折就變成了24個人，如果你不放3個人在邊上，它很容易就變成了24個人，這個可能性是很大的。

其實多加的三個人就是一種危機意識管理，對其他人，這三個人能產(chǎn)生一種威懾力，能讓其他人見這三人而動。

有令不行，有禁不止，就是缺少危機意識。采用危機意識管理，不用你去克服員工的惰性，他自己就沒有惰性了。

就像很多外資企業(yè)的部門經(jīng)理，到了下班的時候還不敢走，還要再工作兩個小時，這種情況很普遍，這主要就是因為他們有危機感，他們要努力抓住自己的崗位。就像對于前面的那30個干部而言，還有3個放在邊上盯著他們，他們中的任何人只要有閃失就會被換掉，這就是一種危機意識管理。