這雖是一個笑話，卻暴露出了企業(yè)領導力困惑的普遍性。難怪在商學院的招生廣告里，“We develop those leaders who develop people who develop business”（我們提升領導，領導開發(fā)人才，人才推進業(yè)務）之類的口號屢見不鮮，而暢銷書榜單中，領導力也是長年的關鍵詞。然而，“領導力就像愛情，人人都知道它的存在，卻很少有人能把它說清楚。”

什么是價值觀領導

   有人的地方就有領導，領導的歷史同人類文明一樣悠久、深遠?，F(xiàn)代管理學對領導的研究也有近百年的歷史，出現(xiàn)了數(shù)十種影響力較大的理論，包括“偉人論”、行為理論、情境論、變革型領導、認知型領導、魅力型領導等等。這些領導學理論仍然需要回答兩個重要問題：領導人究竟靠什么來影響和改變下屬？領導者要能激勵下屬，那么領導者自己是通過什么要素來驅動？

   與此同時，當前的企業(yè)實踐對領導力也提出了更高的要求：知識員工的作用越來越大，給人力資源管理帶來挑戰(zhàn)；組織形態(tài)的變化和工作方式的轉變，威脅到員工滿意度和歸屬感；組織外部的競爭、經(jīng)濟和勞動力市場的全球化，增加了成員的焦慮、緊張和不確定感，加上公司丑聞引發(fā)公眾對企業(yè)領導理念的討論和反思，等等。難怪有人評論，“現(xiàn)在是歷史上最強調(diào)領導力，卻也最缺乏領導力的時代”。

   在這樣的背景下，西方出現(xiàn)了一些新的領導理論，比如服務型領導、宗教型領導、魅力型領導等等。其中，我們認為美國的領導學專家R.J. House于上世紀90年代中期提出的基于價值觀的領導理論更為適合中國企業(yè)的文化環(huán)境。這種理論認為：領導和其下屬的關系是以共同價值為基礎的。持有明確而崇高的價值觀的領導者，向組織注入價值觀，與跟隨者的價值觀和情感發(fā)生共鳴，把組織理念內(nèi)化到個人內(nèi)心，并以此為基礎孕育組織文化，通過愿景表達和管理實踐，達到上下一致，激勵下屬完成工作并提升組織績效。

   通過一系列的實證研究，House和其他學者進一步發(fā)現(xiàn)，價值觀領導對企業(yè)業(yè)績有顯著的正向作用，在實踐價值觀領導的企業(yè)中，3年內(nèi)企業(yè)利潤率提高了15%~25%。這些研究在設計上控制了企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化和獲利能力等影響業(yè)績的因素。

   在中國環(huán)境中，我們連續(xù)數(shù)年的研究得出的結論也是非常肯定的。比如，在剛剛完成的一項大規(guī)模的針對CEO和中層經(jīng)理的實證研究中，我們發(fā)現(xiàn)，CEO的價值觀比其領導行為對下屬的影響力更大。當CEO的價值觀是“自我超越型”的時候，即使他展現(xiàn)出不利于下屬組織承諾和信任的交易型領導行為，如強調(diào)任務、獨裁決策，也依然能夠獲得下屬的理解和認可。而當CEO的價值觀是“自我中心型”的時候，即使他經(jīng)過精心思考展現(xiàn)出變革型領導行為，比如展望愿景、溝通使命，對提升下屬士氣和信任的作用也很有限，甚至因為“言行不一”而產(chǎn)生副作用。

   其實，價值觀領導并非一個全新的領導方式。在中國，從古語中的“上下同欲者勝”到大家耳熟能詳?shù)?#8220;思想政治工作”，都是價值觀領導方式的體現(xiàn)。在西方，麥肯錫從成功企業(yè)提煉出的7S模型中，成功企業(yè)提煉出的7S模型中，成功企業(yè)提煉出的7S模型中，戰(zhàn)略、結構、系統(tǒng)三個硬性要素，風格、技能、人員三個軟性要素，也是要以企業(yè)核心價值觀為中心，形成一個互相匹配的系統(tǒng)。

價值觀領導四步驟

   明白理論不難，難就難在如何把價值觀領導理論落實在每天的管理實踐中。實現(xiàn)價值觀領導的過程，本質(zhì)上是讓領導人和下屬成為更完全的人(more fully human)的過程，圖1展示了領導價值觀如何影響組織價值觀，并最終影響組織內(nèi)外部人員的過程。

第一環(huán)節(jié)：個人價值觀修煉

   要用價值觀影響組織成員，領導者首先要具備明確而崇高、有驅動能力的價值觀。“明確”的價值觀才能有意識地向組織注入并影響組織；“崇高”的價值觀才能贏得下屬的認可和信任，長期激勵下屬；“有驅動能力”的價值觀，有“超越個人小我”、“關注長遠”的特點。擁有這樣價值觀的領導者，大都有一種源于內(nèi)心的安全感，愿意和合作伙伴雙贏，做事走正道，能看到大畫面和未來，能關注下屬的潛力而非不足，讓下屬有信心并且樂于追隨他們。

   1981年，Narayana Murthy（穆爾蒂）和6個朋友用250美元創(chuàng)立的Infosys，如今成長為價值超過百億美元的IT服務巨人。身為印度教徒的Murthy一直認為，“自己創(chuàng)辦公司的目的從來不是賺錢，金錢的真正力量在于施予”，盡管個人擁有公司7％的股份，他的生活卻非常簡樸，至今和太太仍住在生活卻非常簡樸，至今和太太仍住在生活卻非常簡樸，至今和太太仍住在創(chuàng)業(yè)時居住的兩個臥室的公寓里，沒有雇用管家，每天自己打掃衛(wèi)生間，開一輛普通的三菱汽車。雖然家族企業(yè)在印度很盛行，而穆爾蒂卻沒有讓自己的子女進入Infosys。他的價值觀也贏得了創(chuàng)業(yè)伙伴的認可：他們的個人創(chuàng)業(yè)時居住的兩個臥室的公寓里，沒有雇用管家，每天自己打掃衛(wèi)生間，開一輛普通的三菱汽車。雖然家族企業(yè)在印度很盛行，而穆爾蒂卻沒有讓自己的子女進入Infosys。他的價值觀也贏得了創(chuàng)業(yè)伙伴的認可：他們的個人財富中有60%被放進Infosys基金，用來資助慈善事業(yè)。

   穆爾蒂這樣總結自己的成功之道：“首先，把大眾的利益看成你自己的利益，就會成為長期的贏家；其次，奉行一整套價值觀念，用這些觀念來鼓舞周圍的人；第三，偉大的公司掌握著自己的命運，判斷一個人、一個公司的價值，只能看你如何解決問題，如何為市場增加價值。”

   不難發(fā)現(xiàn)，價值觀問題直指領導人的內(nèi)心深處，同其人生觀、財富觀有緊密的聯(lián)系。牛根生41歲創(chuàng)辦蒙牛，6年沖刺全球第一，創(chuàng)造了一個企業(yè)成長的奇跡。他自己深信“財聚人散，財散人聚”的理念，始終過著普通人的日子，卻很樂于把利益分給員工和下屬。他的住房和辦公室不如副手的大，汽車不如副手的貴，工資不如副手高。此前在伊利時，就習慣于把自己的獎金分給員工，獎勵給他個人的汽車讓給下屬。“小勝靠智，大勝考德”，牛根生在企業(yè)擁有很高的威望，“工作特別好開展。”“很多員工跟著我，因為他們覺得我不自私，能讓大家都賺到錢。”

   經(jīng)歷了“從無到有”的艱苦創(chuàng)業(yè)期，在蒙牛成功上市后，他又把價值數(shù)億的股份悉數(shù)捐出，成立“老?；饡?#8221;，轉眼間完成了“從有到無”的回歸。對于權力他看的很淡，任蒙牛總裁6年后即辭去此職，并計劃在2008年辭去董事長職務。

   當然，我們不能以這兩個例子為標準要求大多數(shù)企業(yè)家，不是只有當圣人才能辦企業(yè)。領導者可以要求自己奉獻，但對員工和下屬，建立在公平制度和分享型文化基礎上的工作關系更為符合實際。要想領導他人，首先要修煉自己的內(nèi)心。只考慮個人利益的管理者，不可能成為偉大的領導者。

   柯林斯和波勒斯在《基業(yè)長青》中，反復強調(diào)核心價值觀的重要：“這定義了一個組織持久不變的特質(zhì)”,而“高瞻遠矚公司的締造者們最重要的貢獻就是核心理念……關鍵是怎樣從個人的層次著手，再上升到組織的層次。”他們建議領導者問自己這樣一些問題：

   你持有什么樣的核心價值觀——始終追求的，不管怎樣都會堅持？

   你會怎樣向你的孩子和家人描述你工作的意義？

   假如你有了一大筆錢，不用工作了，你還會堅持這樣的價值觀嗎?

   除了你自己，你的價值觀還會以怎樣的方式影響到哪些其他人？

   100年后，你的價值觀還會像今天一樣有意義嗎？

   如果你的價值觀的一部分讓你在競爭中有所不利，你還愿意堅持他們嗎？

   如果你現(xiàn)在建立一個全新的公司，你愿意給它注入什么核心價值觀？