項目背景：

根據(jù)2006年初的《上海市國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃綱要》，到2010年世博前,也就是今年，上海地鐵運營總里程超過400公里,這個數(shù)字意味著2006年—2010年間要修建完成260公里地鐵?，F(xiàn)在，這個目標(biāo)已經(jīng)被超額完成，2010年4月10日上午9時，隨著南京東路站１０號線首列列車的啟動，上海在中國率先“駛?cè)?#8221;了地鐵運營里程超過400公里的新時代，地鐵的全部運營里程達(dá)到420公里。鏡頭回到4年前，大規(guī)模的地鐵建設(shè)對當(dāng)時的上海申通地鐵集團而言是一個非常艱巨的任務(wù)， 多個項目的協(xié)同管理和各個工程的同時推進是一個難題，這個難題的解決如果依賴傳統(tǒng)的人力方法，那簡直就是杯水車薪，項目管理信息化無疑是一個嶄新而有效的解決方案。2006年，申通地鐵集團委托寶智堅思對其進行業(yè)務(wù)流程梳理和再造，并基于戰(zhàn)略發(fā)展考慮，提出需要一個項目管理系統(tǒng)作為現(xiàn)代化管理基礎(chǔ)。

一、面臨挑戰(zhàn)：

2005年，申通集團委托寶智堅思為其提供管理咨詢服務(wù)。在接受申通委托后，寶智堅思首先運用了SWOT法對申通集團進行了現(xiàn)狀分析，得出以下結(jié)論：

1.  S（Strength-優(yōu)勢）：資源豐厚。

申通集團作為有政府背景的國有大型企業(yè)，財力物力上的優(yōu)勢是顯而易見的，這個優(yōu)勢在地鐵項目的成功推進上也能起到很大作用，所以必須積極發(fā)揚優(yōu)勢。

2.  W（Weakness-劣勢）：管理薄弱。

與資源豐厚相比，項目管理上相對薄弱， 這一點必須引起重視并設(shè)法克服。

3.  O（Opportunity-機會）：破舊立新。

在地鐵項目大規(guī)模建設(shè)所帶來挑戰(zhàn)和困難的同時，也帶來了巨大的機遇，破舊立新，開拓思路，創(chuàng)新方法，既利于申通更好完成地鐵建設(shè)任務(wù)，也利于申通將來的發(fā)展。

4.   T（Threat-威脅）：安全隱患。

按照規(guī)劃，這么大的建設(shè)任務(wù)要在短短5年內(nèi)完成，工期十分緊迫，隨之帶來的便是質(zhì)量安全問題，事關(guān)重大的市政地鐵工程，質(zhì)量安全是首先需要考慮的，容不得半點差錯。

    實際上，上海申通地鐵面臨的問題，也是整個建設(shè)行業(yè)面臨的問題，與其他市政工程相比，地鐵建設(shè)更具挑戰(zhàn)：

1.   協(xié)調(diào)管理難度大 

地鐵項目涉及的參與人和單位特別多，人多了，意見就雜，各方對四大目標(biāo)的看法就很難一致，這就給協(xié)調(diào)溝通和目標(biāo)平衡等工作帶來難度。

2.   不確定性特別多

 地鐵項目中，不確定性特別多，就拿前期動拆遷來說，誰能保證在計劃的時間節(jié)點內(nèi)就一定能完成？

3.   工期約朿相當(dāng)緊

地鐵建造期間，對周圍的交通和環(huán)境的影響是非常大的，無論是政府部門，還是普通百姓都恨不得今天開工，明天就能完工，這就容易造成工期目標(biāo)壓倒其他目標(biāo)的不良后果。

4.   管理方法跟不上

  目前國家還沒有一套針對地鐵工程項目管理的、比較完整的規(guī)范指南，主要靠有工程經(jīng)驗的人活團隊來主導(dǎo)。

5.   管理人才很緊缺

目前國內(nèi)大量的城市都在進行地鐵項目的規(guī)劃和施工，有地鐵項目管理經(jīng)驗的人才就這么多，僧多粥少，人才的缺乏也加大了地鐵工程項目管理的難度。

根據(jù)以上分析，結(jié)論是：提高建設(shè)過程中的項目管理水平是亟需解決的問題，解決的第一步是再造業(yè)務(wù)流程，提高項目管理成熟度，第二步利用信息化手段將業(yè)務(wù)流程固化，同時提高整個集團內(nèi)部及與外部單位間的溝通協(xié)作，發(fā)揚資源豐厚的優(yōu)勢，克服管理薄弱的劣勢，利用破舊立新的機會、化解事故隱患的威脅，推進上海地鐵建設(shè)更好更快發(fā)展。