《領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》的學(xué)習(xí)筆記~~

最近參加了幾次關(guān)于《領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》的培訓(xùn)

下面把我是學(xué)習(xí)筆記同大家分享一下~~~

初涉管理不久，請大家多指教批評(píng)^-^

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領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

第一節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)支柱：心態(tài)、知識(shí)儲(chǔ)備、管理技能

一、           心態(tài)

領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)心一定要強(qiáng)勢，這種強(qiáng)勢靠何支撐？

1.        不相信任何人→這是管理的基準(zhǔn)。

2.        學(xué)會(huì)獨(dú)處。

例如：姚明具有中國人的謙和，但要想在NBA立足就要有足夠的霸氣。

遇到上司只會(huì)提問的領(lǐng)導(dǎo)是讓人討厭的。領(lǐng)導(dǎo)是用來解決問題的，不是提問，是提出解決方案，給出最佳答案及為何是最佳的緣由。領(lǐng)導(dǎo)切忌外強(qiáng)中干，關(guān)鍵時(shí)刻必須堅(jiān)強(qiáng)。自己要內(nèi)心定位為強(qiáng)者，這也是為什么女性領(lǐng)導(dǎo)少的原因，女人習(xí)慣把自己定位為弱者。

德魯克——管理發(fā)明者

二、           知識(shí)儲(chǔ)備

尋找事物的內(nèi)部規(guī)律

1.        多多歷練，自己處理棘手的問題，多處理危機(jī)事件——自我的經(jīng)驗(yàn)

2.        學(xué)會(huì)獨(dú)處多多學(xué)習(xí)書本上的知識(shí)——?jiǎng)e人的經(jīng)驗(yàn)

三、           管理技能

1.        管理者的角色。三種類型的人：

“1字型”——專業(yè)者、普通員工。平衡能力差，全局觀不強(qiáng)，而且專業(yè)人才愛比較，領(lǐng)導(dǎo)一定不能跟人比，尤其是和手下比高低。

“T字型”——中層干部。用人有3個(gè)要點(diǎn)：情商高、懂得一點(diǎn)心理學(xué)、要見得別人好。

“十字型”——高層管理者。高層是玩戰(zhàn)略的。戰(zhàn)略與眼前利益無關(guān)，而且未來的利益不一定會(huì)得到，這就需要敢于舍棄，敢于犧牲

l             要從“我看世界”的專業(yè)聚焦→“世界看我”的目標(biāo)聚焦

l             要想成就大事，就必須放棄紅塵中的幸福，包括家庭、私生活，甚至健康！

2.        管理者的權(quán)力：讓部屬服從你的意志就需要有權(quán)力，其主要來源于：

①職位權(quán)力：

②專業(yè)權(quán)力：以上兩種權(quán)力是常用的來源，但因?yàn)槿魏稳嗽谶@個(gè)位置上都可以擁有和你一樣的權(quán)力，所以通常是讓人“口服心不服”。

③政治權(quán)力：為什么政治家容易獲得選民的支持？那是因?yàn)樗麄兛紤]的是選民的利益，也就是承諾給選民他們當(dāng)選后會(huì)給他們帶來什么利益。因此學(xué)會(huì)考慮別人的利益也是權(quán)力的一個(gè)來源。

④暴力權(quán)力：一把寶劍在什么時(shí)候是最危險(xiǎn)的？其實(shí)是在將拔未拔之時(shí)。你要給手下一種震懾，別看我平時(shí)不發(fā)火，一旦發(fā)火你們誰也擔(dān)待不起。

⑤人格魅力：這是一項(xiàng)自我修煉，不容易做到。

3.        領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

①指揮式：適用于“意愿高、能力差的員工”。因?yàn)樗麄兡芰Σ?，所以總不知道怎么去處理事情，所以也需要你的指揮部署。

②教練式：就是軟硬兼施，適用于“意愿、能力都差的員工”。注意，這類員工我們不應(yīng)該放棄。

③激勵(lì)式：這種方法在生產(chǎn)型企業(yè)中應(yīng)用較少，在業(yè)務(wù)型團(tuán)隊(duì)中較多。主要適用于“能力好、勁頭差”的員工。

④授權(quán)式：有人比自己厲害，就一定要授予他權(quán)力，這適合于“意愿、能力都好的員工”。

4.        領(lǐng)導(dǎo)的用人：領(lǐng)導(dǎo)用人需要認(rèn)識(shí)清楚：

①動(dòng)機(jī)/欲望：

②性格/個(gè)性：以上兩點(diǎn)難以調(diào)查，很難掌握。

③能力：領(lǐng)導(dǎo)要善用偏才而不是兼才，他們是一柄雙刃劍，即有強(qiáng)大的破壞力，也有強(qiáng)大的創(chuàng)造力，我們應(yīng)該善于使用這類人；

④興趣：唯一能人人們不為錢而主動(dòng)去做的事。

第二節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)支柱：心態(tài)、知識(shí)儲(chǔ)備、管理技能

一、           管理的幾個(gè)原則

1、能人與團(tuán)隊(duì)——什么是真正的能人

案例：萬明堅(jiān)與TCL。

萬明堅(jiān)在TCL公司期間，是一個(gè)成功的經(jīng)理人，他推出的以金喜善代言的鉆石手機(jī)，成功地使TCL進(jìn)入手機(jī)市場，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人給TCL帶來的利潤竟占整個(gè)手機(jī)業(yè)務(wù)的80%，因此他很狂妄。但最后，老板李東升還是和他分手了，盡管公司在經(jīng)歷著轉(zhuǎn)型的陣痛期，但李東升總會(huì)引用這樣一個(gè)故事：鷹在40歲的時(shí)候，爪子因不夠鋒利已經(jīng)無法抓住獵物，而嘴也長出了角質(zhì)，這時(shí)它就面臨兩個(gè)選擇：要么死去，要么選擇重生。這時(shí)鷹通常會(huì)找一個(gè)安靜的角落，在石頭上磨掉自己的爪子和嘴，讓它們再重新長出來。這就是鷹的浴火重生的故事。

從這個(gè)案例中，我們可以看到TCL的管理失誤：

①容忍能人。這導(dǎo)致他們破壞團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、規(guī)則。很多企業(yè)都有大量的創(chuàng)業(yè)元老或者明星經(jīng)理人占據(jù)著高位，而這些中高層干部因?yàn)樵缫呀?jīng)功成名就，失去了前進(jìn)的動(dòng)力，同時(shí)也堵塞了本來想上進(jìn)的人才。

②根本不知道什么才是真正的能人。人都是有欲望的，這也會(huì)導(dǎo)致人欲壑難填。喬丹曾經(jīng)說過：能讓隊(duì)友變得更好的人才是真正的能人。

2、人治與法治

案例：為什么有紅綠燈的同時(shí)還要有交警？

交警的優(yōu)點(diǎn)時(shí)懂得變通，因?yàn)榧t綠燈的規(guī)律是死的，他發(fā)現(xiàn)問題時(shí)不需看錄像，直接就可以進(jìn)行處理，處罰速度快，屬于目視管理。但交警屬于人治管理，也有缺點(diǎn)：①容易產(chǎn)生能人效應(yīng)；②人畢竟不是機(jī)器，不可控性突出，人心情不好的時(shí)候可能就多罰一點(diǎn)，心情好遇到違章可能也不管，另外人極易被收買！

企業(yè)管理中，應(yīng)該以法治為主、人治為輔。

l        組織問題常常源于行政混亂。

l        只有權(quán)力可以破壞規(guī)則而不受懲罰。闖紅燈的總是公檢法的人

3、犧牲與利益

案例：為何放著高薪而去做顧問？

一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的退休老者受聘于一家外企，公司給他開出的條件是：做高層領(lǐng)導(dǎo)，年薪30萬；做企業(yè)顧問，年薪6萬。最后老人選擇的是6萬的顧問，因?yàn)樗?，你拿著高薪就要承?dān)責(zé)任，這個(gè)責(zé)任就價(jià)值24萬。一旦你做了高管，需要你決策時(shí)，就不如顧問的只提提意見來得輕松。

利益往往是用犧牲換來的。這里有一個(gè)悖論：買彩票的人都是想以小搏大。

一定要給手下稍多一點(diǎn)，這樣讓他感覺到“總欠你一些東西” ，這樣他就不好意思不為你努力做事了。蒙牛的牛根生信奉的就是“財(cái)散人聚”，他自己開的是奧迪A6，可給手下配的車卻都是BENZ 600。這些車停放在一起的時(shí)候，他的手下就會(huì)想：老總才開個(gè)A6，真是太不好意思開這么豪華的車了……

4、球員與教練

最厲害的員工往往當(dāng)不了最好的領(lǐng)導(dǎo)。足球界中，通常只有那些二流球星才能做成一流的教練。

總結(jié)：什么是領(lǐng)導(dǎo)？

領(lǐng)導(dǎo)就是一位透過部署來完成任務(wù)同時(shí)也讓手下感到心悅誠服的人。

二、           管理五大入口

1、  開放。

西方企業(yè)倡導(dǎo)的是開放透明，而中國企業(yè)看重的都是謀略，因此中國的企業(yè)家都喜歡看《二十四史》《資治通鑒》之類的書。

有一個(gè)笑話：中國人去日本的企業(yè)打工擰螺絲，日本人就發(fā)現(xiàn)自己無論怎么努力也無法干過中國人，于是有一天他請中國人喝酒，請求他透露擰螺絲的秘訣，中國人喝多了就說，他發(fā)現(xiàn)規(guī)章手冊上說螺絲要擰五扣，可是他發(fā)現(xiàn)擰四扣也行，三扣也沒問題，不過不能擰兩扣，那就出事了。日本人學(xué)到了“真?zhèn)?#8221;，很快他的速度也提了上來，同中國人雙雙成為了明星員工。一天領(lǐng)導(dǎo)來視察車間，他看了看中國人擰螺絲，感到很滿意，可是他看日本人干活時(shí)卻很生氣，上去就給了日本人一腳，并嚴(yán)厲處罰了他。晚上郁悶的日本人又請中國人喝酒，問為什么他沒有受罰而自己被K了一頓，中國人笑著說：“我還有一條沒教給你，就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在的時(shí)候，螺絲一定要擰五扣！” 這也說明了中國人是多么善于玩謀略，其實(shí)中國人是最不善于學(xué)習(xí)制度的，他總是想挑戰(zhàn)制度，建立自己的想法，他可能不太成功，但他總有對策。

2、  責(zé)任。要學(xué)會(huì)授權(quán)，應(yīng)該讓員工把眼光放在自己的身上，而不是領(lǐng)導(dǎo)身上。

3、  稀缺。正因?yàn)橄∪辈女a(chǎn)生價(jià)值。

4、  節(jié)點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)要保證任務(wù)完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，要給予員工一種時(shí)間感。

5、  PK。爭強(qiáng)好勝是上帝賦予的與生俱來的能力，利用好就是最好的管理方式。

案例一：麻將的設(shè)計(jì)

麻將的游戲規(guī)則——類似企業(yè)的“制度”——設(shè)計(jì)的就非常漂亮。所有人，不分等級(jí)，更不論學(xué)歷、資歷、經(jīng)歷，一旦坐到牌桌前，就人人平等，都是參與麻將比賽的“選手”。如果有的人打了幾圈后總是輸，他就可以要求換風(fēng)，調(diào)整座位，而企業(yè)里如果想隨便更換職位就不太可能。所有的游戲人員有自選余地，都可以在其中的某一局約定不同的翻數(shù)。這種規(guī)則對銷售型企業(yè)很適用，對生產(chǎn)型企業(yè)則不太可行。

案例二：某公司的PK創(chuàng)意

一個(gè)善于利用PK制度進(jìn)行激勵(lì)的公司，總是會(huì)有很多“花樣”。老板會(huì)把銷售團(tuán)隊(duì)分成A、B兩隊(duì)進(jìn)行業(yè)績PK；對于業(yè)績少的隊(duì)采用翻倍激勵(lì)，你賣100萬我給你算200萬的業(yè)績，只要你比另外一個(gè)隊(duì)賣的多我就獎(jiǎng)勵(lì)你；如果A超過B了，那么B就要請A吃一周的飯；有的人銷售能力很強(qiáng)，那么就給他搞一個(gè)“七匹狼勇斗老虎”，找7個(gè)人跟他一起PK，把他和7人的相片貼在墻上，每天跟蹤他們的銷售情況，老虎勝狼，狼就得給老虎買KFC雞翅吃，老虎輸了就把他的照片上畫一只貓……

l        一個(gè)企業(yè)可能會(huì)設(shè)計(jì)很多規(guī)范的表格、表單，但是員工不喜歡填表，因?yàn)槿藗兌疾辉敢獗豢刂?。其?shí)很多員工都是做領(lǐng)導(dǎo)檢查的事。

l        領(lǐng)導(dǎo)都是那些能夠善始善終的人。

三、           破窗理論

一個(gè)工廠車間的窗戶本來都是完好的，可是有一天其中的一塊玻璃碎了，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，陸續(xù)地玻璃都開始碎了，這就是破窗理論。

一個(gè)系統(tǒng)被破壞了，千萬不要抓根本的、原則性的問題，要從一些邊緣性工作抓起，而且要有持續(xù)性。

關(guān)于這個(gè)理論一個(gè)應(yīng)用是Brighton在紐約地鐵的治安整頓案例。以前紐約地鐵是犯罪率很高的地方，Brighton上任后，他沒有直接打擊犯罪，而是下達(dá)命令，主抓套逃票的人，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)逃票的都是些容易犯罪的人，另外他下令整頓地鐵內(nèi)的衛(wèi)生。這兩個(gè)措施頒布后，地鐵的治安狀況果然得到了極大地改善。

如果不抓小事，會(huì)讓人覺得這個(gè)公司沒有規(guī)矩。

這個(gè)世界沒有壞人，只有壞的環(huán)境和壞的制度。

破窗理論的啟示：

1.        窗戶破了不可怕，可怕的是沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)和修補(bǔ)；

2.        領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)鼓勵(lì)補(bǔ)窗的行為。

3.        領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)制度。

四、           “瞎子與啞巴”游戲

兩個(gè)人一個(gè)做瞎子，一個(gè)做啞巴，要求兩人相互配合，完成從一樓走到三樓觸摸到三樓的電梯門再返回一樓，途中裝啞巴的不能說話，瞎子必須蒙上眼。

這個(gè)游戲中的啞巴就類似企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)前進(jìn)的方向，如果領(lǐng)導(dǎo)不善言語就會(huì)像啞巴一樣；而瞎子則是員工，因?yàn)樗麄儾幻鞣较?，而且因?yàn)槭裁炊伎床灰姸哂幸环N恐懼心理。這時(shí)強(qiáng)者就要體諒弱者。

上樓的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)要給員工打個(gè)樣，給他以安全感，這時(shí)員工也比較容易聽領(lǐng)導(dǎo)的；但到了下樓的時(shí)候，員工心里就可能怪領(lǐng)導(dǎo)了，因?yàn)橛蓄I(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)著他，他就不可能超出領(lǐng)導(dǎo)的范圍，更不可能青出于藍(lán)勝于藍(lán)，其實(shí)這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該和員工并行，出現(xiàn)問題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)再介入，最后員工可以走在前面，領(lǐng)導(dǎo)在后面喝彩即可。

注意：員工容易做重復(fù)性的工作，不易做創(chuàng)造性的工作。

關(guān)于游戲體驗(yàn)的補(bǔ)充

人很容易在游戲中暴露出自己的本性，現(xiàn)在很多HR都喜歡搞的情景面試就是這個(gè)道理。有幾個(gè)場景最容易體現(xiàn)出人的潛在能力，一是夫妻離婚的時(shí)候，一是同事一起喝酒的時(shí)候（先得同流才能交流嘛），還有一個(gè)就是做游戲的時(shí)候。

人對待游戲的態(tài)度就是人對人生的態(tài)度。

通過游戲你能清楚地“見人”、“見事”。

游戲中的人有以下四種：

①嚴(yán)肅型：自己不動(dòng)、不配合、不參與，總愛指責(zé)別人。

②慈母型：沒有主意，只能聽別人的指揮。

③兒童型：玩的開心就好，越亂他越高興。

④成年型：能迅速掌握游戲規(guī)則。

其中1、2種人很容易就放棄了，而3型人沒有興趣就也放棄了，只有第4種人不會(huì)放棄。正如我們的社會(huì)是被40~60歲人統(tǒng)治的原因，因?yàn)樗麄兂墒臁?/span>

通過游戲“見事”，是你可以看出組織復(fù)雜、混亂往往是由于事先布局、組織設(shè)計(jì)不當(dāng)造成的。想擺脫這種困境也有兩種方法：一是破壞性，就像亞歷山大大帝斬?cái)鄟喼拗Y(jié)一樣；另一種就是順著一條線摸索，總會(huì)找到事情的本源，就是把復(fù)雜問題簡單化——這也是一門學(xué)問。

在處理問題時(shí)，不能從人入手，要從事入手，因?yàn)槿耸呛茈y解決的，你不可能滿足每個(gè)人的欲望。那么從事入手的兩個(gè)要點(diǎn)就是：其一，從核心競爭力出發(fā)，明確公司是靠什么掙錢的；其二，一定要以客戶為中心。

第三節(jié)、管理者的自我心態(tài)管理

一、陽光心態(tài)

成功者：我相信，我就會(huì)看到。

失敗者：我看到，我才相信。

對于那些讓我們痛苦的結(jié)果，我們只有負(fù)100%的責(zé)任，才能改變現(xiàn)狀。

引導(dǎo)員工自愿地追隨你是不容易的。很多時(shí)我們看見領(lǐng)導(dǎo)著急大聲地對手下叫喊，這其實(shí)沒用的，因?yàn)槟銢]有付出、你沒有犧牲。及時(shí)再爛的領(lǐng)導(dǎo)，只要你犧牲到了、付出夠了，手下都會(huì)支持你的。

小時(shí)候的孩子頭，長大后是最具備領(lǐng)導(dǎo)能力的。

先出售的不一定是高手，真正的高手都是深藏偶露的。注意，不能不露，否則沒有人會(huì)知道你的實(shí)力。

世界三大軍事家：中國的孫武《孫子兵法》，日本的宮本武藏《五輪書》，德國克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》。

二、資源判斷力的問題

企業(yè)有六大資源：人情道時(shí)物金——人力資源，情報(bào)信息資源，通道資源，時(shí)間資源，物資資源，金錢資源。

真理：辛苦與回報(bào)不是成正比的！

一般組織中，變革型人才是最稀缺的，他們就是寶貴的資源。

付出不到位=白付出，而且別人會(huì)以為你是在做秀，因?yàn)槟愀緵]有“玩命”。

三、情緒化

①領(lǐng)導(dǎo)不能抱怨員工，你可以罵他，但千萬不要抱怨。

②無論什么時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)絕對不能放棄！危機(jī)時(shí)刻我能盯得住，誰也別想看我笑話。

③不能忽視別人的感受。

④領(lǐng)導(dǎo)必須忍受孤單。

成功者懷有的是感恩的心，失敗者擁有的是抱怨之心。

管理忌諱和需要注意的幾點(diǎn)：

l        手下幫助領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)沒有表現(xiàn)出對員工的感激，是一忌諱。

l        開始失敗，如果領(lǐng)導(dǎo)不倒下，這團(tuán)隊(duì)將更有凝聚力。

l        領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該學(xué)會(huì)激勵(lì)員工，讓手下得到認(rèn)可。

l        情緒化是組織布局混亂的源泉。

四、正確的方法。

領(lǐng)導(dǎo)需要經(jīng)常琢磨事。一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)快速樹立起威信的方法就是——出最好用、最見效的招。團(tuán)隊(duì)的最高境界是如同一人，“如心似臂，如臂一指”，整個(gè)系統(tǒng)反射神經(jīng)很快。

l        真正的強(qiáng)者是不怕亂世的，當(dāng)事情變得混亂時(shí)，他就會(huì)想：“我的機(jī)會(huì)來了！”

l        五大信條：

智——不要有小聰明，但要有大智慧

信——要信守承諾

仁——要學(xué)會(huì)寬容

勇——要敢于承擔(dān)責(zé)任

嚴(yán)——要自律

l        競爭激烈的行業(yè)對組織結(jié)構(gòu)的要求都很高。

l        小企業(yè)機(jī)構(gòu)靈活，轉(zhuǎn)型迅速，而大企業(yè)總感覺無能為力。

l        高層——戰(zhàn)略問題；中層——管理問題；員工——執(zhí)行問題。

l        小圈子永遠(yuǎn)成不了大格局。

補(bǔ)充：ABC理論——不是A決定C，是B決定C

問題對于強(qiáng)者是動(dòng)力，對弱者就是墳?zāi)埂?/span>

平時(shí)要加強(qiáng)“100%責(zé)任思維操練”，避免使用“因?yàn)?#8230;…所以……”，要多使用“即使……我也要……（行動(dòng)），因?yàn)?#8230;…（原因）”，這是培養(yǎng)強(qiáng)者心態(tài)的有效方法。

第四節(jié)、管理者文化管理

l        追求完美的事一定要留給副手操作。

l        總經(jīng)理是把目標(biāo)寫在鋼板上，把方法寫在沙灘上。

l        領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間放在哪里，重點(diǎn)就在哪里

l        越是貧窮人越是想以小搏大

l        人與人兩大沖突：利益沖突、價(jià)值觀沖突

l        價(jià)值觀的共同原因有：同志（愿景）、同事、同好、同學(xué)、同道。

l        其實(shí)最合適的管理方式就是原則結(jié)合實(shí)際做一個(gè)妥協(xié)。

案例：著裝差異與企業(yè)文化

HP對員工的著裝是每時(shí)每刻必須西裝革履，IBM要求是工作時(shí)正裝、平時(shí)休閑裝，微軟則是隨時(shí)都是休閑裝。其實(shí)這是由不同的企業(yè)所處行業(yè)造成的。HP是制造業(yè)，IBM是服務(wù)業(yè)，微軟則是創(chuàng)造業(yè)。

案例：美國西南航空

美國西南航空公司保持連續(xù)30年盈利，是因?yàn)樗麄円恢倍紙?jiān)持了一些原則：

①同仇。美西把美國所有的航空公司都作為自己的敵人。《君王論》中說：要建立一個(gè)共同的敵人，要學(xué)會(huì)軟硬兼施，分而治之，合理競爭。因此美西的員工在機(jī)場取行李的時(shí)候，都是跑步前進(jìn)，因?yàn)樗膯T工意識(shí)到，只要比其他公司跑的快，我們的公司就要多賺一點(diǎn)利潤。

②節(jié)約，控制成本。他們在機(jī)票是對手的1/3情況下依然保持盈利，它取消了飛機(jī)上的供餐，取消了廚房增加了2個(gè)座位，而且取消了頭等倉和座位號(hào)/登機(jī)牌，所有乘客按照先后登機(jī)順序入座，飛機(jī)著陸時(shí)旅客一走乘務(wù)員就開始收拾機(jī)艙。

③快樂。美西是一家倡導(dǎo)快樂工作的公司。

一、什么是企業(yè)文化？

企業(yè)文化一定是大多數(shù)人的文化，不必太多，3~7條足夠。

其實(shí)鑒別企業(yè)文化很簡單，就看下列3條：

1、這個(gè)公司用何種方法 “做事”

2、這個(gè)公司認(rèn)為什么叫“做人”

3、這個(gè)公司里什么人得志

一個(gè)企業(yè)會(huì)制定出很詳細(xì)致密的行政管理和流程管理，但就像魚網(wǎng)一樣，無論管理的再仔細(xì)，也始終會(huì)有網(wǎng)眼存在。其實(shí)填充這些網(wǎng)眼最好的方法就是用企業(yè)文化來彌補(bǔ)。

鄧小平就是一個(gè)實(shí)用主義者，他看重的是發(fā)展，主義對他而言不重要，姓社還是姓資不值得提上來爭論。

企業(yè)的價(jià)值觀定位主要基于以下幾點(diǎn)來思考：

1、產(chǎn)業(yè)。應(yīng)該向企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢靠攏，定位錯(cuò)誤會(huì)面臨滅頂之災(zāi)。

定位為打造精品，就意味著績效一般。ROLLS&ROYES與TOYOTA相比，肯定是精品，但它做一臺(tái)需要的時(shí)間遠(yuǎn)大于TOYOTA，不過TOYOTA也絕對是性價(jià)比最好的。

2、人性。儒家文化不能做企業(yè)的指導(dǎo)原則，因?yàn)榭鬃拥那疤崾?#8220;人皆可為舜堯”而日本最推崇的中國思想家、政治家、文學(xué)家、軍事家王守仁的觀念是“天理即人欲”。很多企業(yè)都講究“奉獻(xiàn)”，其實(shí)人都是自私的，奉獻(xiàn)就是無私了，這從根本上就是一個(gè)錯(cuò)誤。

什么是自私？①有自己的目標(biāo)；②為目標(biāo)而努力；③為自己謀劃未來，為自己負(fù)責(zé)。其實(shí)人沒有100%自私的。

3、規(guī)律。企業(yè)應(yīng)該把握一些規(guī)律，主要有一下幾點(diǎn)。

l        盈利：包括短期利益和長期利益。

l        交換：一定是價(jià)值交換價(jià)值，結(jié)果交換結(jié)果，而不是理由交換理由。雙方要不是為什么沒有達(dá)到的理由。

l        成年人：情商一定要高。

l        可達(dá)性：公司的目標(biāo)一定要有人能做得到，至少干部能做到。

注意，一個(gè)公司的老板最關(guān)心3件事：

①誰陪我走的最遠(yuǎn)——有共同的愿景；

②誰跟我走的最近——有共同的價(jià)值觀；

③誰陪我走的最快——有最好的執(zhí)行力。

案例：萬科的企業(yè)文化

1.        一切公開透明化，王石認(rèn)為“陽光是最好的消毒劑”。

2.        職業(yè)化。公司所有員工私下里不許談?wù)摴臼欠?，禁止拉幫結(jié)派，一旦發(fā)現(xiàn)就予以辭退（不過這個(gè)前提是公司有充足的人才儲(chǔ)備）。

第五節(jié)、人性化管理

企業(yè)用人時(shí)應(yīng)該把人用在合適的位置。常用的“九行人格法”很復(fù)雜，可以簡化成四行人格，從“內(nèi)外向”和“理性感性”來辨別。具體見下圖。

l        可怕之人通常都是無恒之人，或者似是而非的人。

l        表現(xiàn)型人常見問題：不能持之以恒，不愿意給別人機(jī)會(huì)。

l        身邊太多人容易被蒙蔽。

l        企業(yè)不是做最好的產(chǎn)品，而是做最合適的產(chǎn)品

l        結(jié)果=沒有結(jié)果+理由

l        萬科長于設(shè)計(jì)和物業(yè)管理，NIKE主抓設(shè)計(jì)和行銷。

l        不要忽然那些不注意細(xì)節(jié)的人，因?yàn)橐坏┠闳萑塘怂褪菭奚耸匾?guī)者、縱容了違規(guī)者。

l        這個(gè)世界就是“投資回報(bào)”，所有事情都是如此！