你的一個下屬走進你的辦公室尋求幫助：她未能按計劃完成公司網絡新產品線的發(fā)布。所有的原型制作已經完成，產品的第二版測試也通過了，可公司負責IT事務的副總裁還沒做出最后的批準。截止日期一次次拖后，不管提醒了多少回，也不管說了多少好話，可她就是得不到那位副總裁對項目的關注。

作為她的經理，你該怎么做呢？如果你的第一反應是給她一個解決方案，那么，請你再想想。

通常情況下，具有如此效力的問題都是“開放式問題”，它們并不尋求某個特定的答案。這樣的問題往往以“為什么”、“如何”或者“你覺得……怎么樣”來開頭，它們?yōu)橄聦俅罱宋枧_，讓他們自行探索解決方案、提高自己的能力、增強信心并讓他們多取得一些成果。

按照下面的框架提問，可以讓你在恰當?shù)臅r間提出恰當?shù)膯栴}，以便對需要解決的事項形成清晰的理解和共同認識，同時也為下屬增加自主權。

提出正確的問題

“賦權”（empower）這個詞語總是被人們隨意掛在嘴邊，所以，有人不理解其真實含義也情有可原。它真正的意思是：讓人們擁有權力，為人們灌輸一種他有力量而且有能力的感覺。“當老板向一位下屬征詢意見的時候，他就傳達出了下屬很出色的信息——而且，他可能比老板更出色。下屬因此獲得了信心，并會變得更稱職。”位于華盛頓特區(qū)的喬治華盛頓大學（George Washington University）的人力資源管理和國際事務教授邁克爾•馬夸特（Michael J. Marquardt）這樣說道（他著有Leading with Questions: How Leaders Find the Right Solutions by Knowing What to Ask一書，該書由John Wiley & Sons出版社于2005年出版）。

但是，一個關于賦權的問題，不只是傳達出對被問者的尊敬，它實際上還能促使被問者向思考者和問題解決者的方向發(fā)展——這樣的問題因此既能實現(xiàn)短期價值，也能創(chuàng)造長期價值：短期價值就是為手頭的問題催生了一個解決方案，而長期價值則在于給下屬將來獨立處理類似問題的工具。

而另一方面，一個剝奪他人權力的問題，則會削弱被問者的信心，損害她的工作績效。通常，提出這類問題的人關注的是對方的失敗，或是對方為何誤入歧途。

最有效同時也最能讓他人有權利感的問題，能以下面一種或多種方式創(chuàng)造價值：

1. 它們能明晰思路：“你能對這種情形多做些解釋嗎？”

2. 它們能夠構建更好的工作關系：不是問下屬“你完成銷售目標了嗎？”而是問“銷售進行得怎么樣？”

3. 它們能幫助人們以分析和批判性的眼光去思考：“按這個路子做下去會有什么結果？”

4. 它們能激發(fā)人們反思，并激發(fā)人們以新奇的、無法預測的方式來看待問題：“這種方式為何奏效了呢？”

5. 它們能促進突破性思維：“這個問題能用其他方式解決嗎？”

6. 它們能挑戰(zhàn)一些假設：“如果你開始分擔實施過程的責任，你認為自己會失去什么？”

7. 它們能讓下屬想出自己的解決方案：“根據(jù)你的經驗，你建議我們該如何做？”

營造一種坦然提問的組織文化

營造一種將問題廣泛應用于創(chuàng)造價值的文化，首先要做的是讓下屬知道你很看重他們的提問。“舉例來說，你可以讓他們把最好的問題在績效評估時提出。”馬夸特談到。這些可能是他們去年提出的問題，為公司帶來了新的業(yè)務思路和全新的解決方案；也可能是他們在績效評估期間想問你的問題，這些問題能提高他們自己以及業(yè)務單元或者團隊的成效。

同樣重要的是，作為領導者，你要在提出問題的方式上率先垂范，從而使你的團隊成員在向下屬提問時仿效。比如，你可以通過提出下面這類問題來跟蹤團隊協(xié)同工作的狀況。

•  我們今天已經一起工作三小時了，作為團隊，我們哪點做得最好？
•  是什么東西讓我們成功提出了一個富有創(chuàng)新性的戰(zhàn)略呢？
•  我們怎么才能提出更好的問題呢？
•  我們怎么將學到的東西應用于我們工作的其他環(huán)節(jié)呢？
•  什么樣的領導力技巧幫助我們取得了今天的成功？

通過提問你能得到什么

當你參加團隊會議或者進行一對一的面談時，你需要經過縝密的計劃，才能提出一系列問題，而不是簡單地發(fā)表一些觀點——但你獲得的收效將是巨大的。在擔任總部設在弗吉尼亞州阿靈頓（Arlington）的世界發(fā)展和培訓中心（World Center for Development and Training）總裁期間，馬夸特就曾親歷過這種情形。

他問每一位下屬：“你們認為，我們目前還沒有實施的想法或戰(zhàn)略，有哪一個會對我們公司的成功貢獻最大呢？”對這一問題的回答產生了令人驚異的結果。馬夸特回憶道：“我們提出了一個我以前從未想到過的營銷戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略能為我們的客戶增加好幾項新服務。”其中包括一個短期認證項目，以及將課堂教學和在線學習混合起來的幾個課程。另一項行動是，團隊檢視了東歐和東南亞地區(qū)的新市場，并在這些地區(qū)培養(yǎng)了當?shù)氐暮献骰锇?。因為這些都是馬夸特的直接下屬提出的，他們投身其中的熱情非常高。“他們承擔了設計、市場營銷以及實施這些新項目的職責。”馬夸特談到。

在團隊會議上以提問來引導會議，你還可以幫助消除工作的模糊之處，就各項議題達成協(xié)作。“大部分團隊剛組建的時候，成員之間無法密切協(xié)作。”馬夸特談到。“當領導者走進一個團隊并陳述一個問題的時候，所有人都認為，他們會以同樣的方式理解這個問題。實際情況并非如此。”舉例來說，如果某個產品不好賣，你可能會覺得，那是因為市場營銷計劃做得不好。但是，如果別人認為原因出在產品上，結果會如何呢？你不提出“你認為問題出在哪兒”這個問題，你就無從了解到這一點。而沒有對問題所在取得一致意見，你就無法制訂出解決這一問題的戰(zhàn)略。此外，提出這類問題還能讓團隊成員了解彼此的觀點，并對他們要著手處理的問題達成共識。

不應該問的問題

馬夸特指出，與公司中“沒有糟糕的問題”這一老生常談正好相反，有幾種問題確實會給下屬帶來消極影響。

如果領導者的問題專注于下屬沒有成功或者不能取得成功的原因，會迫使下屬采取防御的或者對抗的姿態(tài)，從而讓他們喪失本來擁有的能力。這類問題關閉了成功的機會之門，導致人們無法澄清誤解，無法達到目標。這些問題包括：

•  你為什么沒有按期完成？
•  這個項目出了什么問題？
•  誰沒跟上進度？
•  你不知道什么更好的方式嗎？

“誘導性問題”（leading question）尋求的是一個特定的答案，這類問題將被問者置于消極的境地，迫使他按著提問者既定的路線走，或者會給他施加社會壓力，迫使其妥協(xié)。這類問題具有很多負面作用，下面的這些誘導性問題讓下屬無法給予坦率的回答，并會阻止人們進行坦誠的討論：

•  你應該自己完成，不是嗎？
•  你不認為約翰就是問題所在嗎？
•  團隊里的所有人都認為問題出在約翰身上，你覺得呢？

“封閉式問題”（closed question）需要特定的答案，它們是啟動和結束一個談話的有效方式?？墒牵绻I導者一連串地提出類似下面的這些問題，就會讓下屬覺得自己是在受到質問：

•  難道這不是個談話的好時機嗎？
•  會議什么時候開始？
•  有多少人來參會？
•  還有誰來參會？
•  報告什么時候準備好？

他們的成功就是你的成功

當你努力以詢問而不是吩咐他人的方式從事領導工作時，要記住的是，你的成功取決于下屬的成功。通過向下屬提出恰當?shù)膯栴}，你可以幫助他們提高自行解決問題的能力，提高他們的創(chuàng)造力，使他們足智多謀。他們在這些方面具有更大的優(yōu)勢，不但會在你身上明顯地體現(xiàn)出來，而且在新挑戰(zhàn)來臨時，還能讓他們?yōu)槟愫驼麄€組織提供更好的幫助。

“你不必為了得到答案才提出一個出色的問題。”馬夸特談到。“一個出色的問題最終自會引出答案。”

作者：朱迪絲•羅斯（Judith Ross）

翻譯：魯剛偉