我對(duì)前 Paypal 團(tuán)隊(duì)成員取得的非凡成就和他們成功的背后原因一直深感著迷。在過(guò)去，大眾媒體多次試圖回答這個(gè)問(wèn)題，但仍不能給我們一個(gè)明確的答案。
同樣的問(wèn)題我在一次洛杉磯舉辦的活動(dòng)上曾問(wèn)過(guò)David Sacks。他告訴我的秘密是：Paypal 建立了一個(gè)“斗志昂揚(yáng)（Scrappy）”的文化。無(wú)論面對(duì)什么困難，他們總會(huì)找到辦法來(lái)解決。我似乎聽(tīng)懂了，但仍搞不清楚執(zhí)行細(xì)節(jié)。
所以，當(dāng)我看到一些 Paypal 前員工員在 Quora 上回答這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我異常興奮！畢竟，他們才是真正能夠講述內(nèi)幕的人。
On Talent Management 人才管理
“Peter 和 Max 組建了一個(gè)非凡的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，主要?dú)w功于他們能夠發(fā)現(xiàn)那些有非凡能力的年輕人（管理層中年齡中數(shù)是30）。另外一方面，經(jīng)濟(jì)的低迷也相當(dāng)程度上幫助了我們的招聘，因?yàn)槌?eBay 和 Google 外基本沒(méi)有其他公司在 2000-2002 還在擴(kuò)編團(tuán)隊(duì)。”（Keith Rabois, 前 Paypal 執(zhí)行副總裁）
Extreme Focus 極度專(zhuān)注（由 Peter 推動(dòng)）
Peter要求公司每個(gè)人肩負(fù)一個(gè)且只有一個(gè)高優(yōu)先的任務(wù)。除了這個(gè) #1 任務(wù)之外，他拒絕和你討論幾乎任何其他事情。甚至在我們 2001 的年度評(píng)估表格里也要求每個(gè)員工明確說(shuō)出他們每人對(duì)公司唯一的最大的貢獻(xiàn)是什么。（Keith Rabois, 前 Paypal 執(zhí)行副總裁）
Dedication to Individual Accomplishment 推崇個(gè)人成就
團(tuán)隊(duì)幾近乎一個(gè)社會(huì)主義組織。
PayPal 公司大部分最偉大的創(chuàng)新是由一個(gè)人推動(dòng)，此后他會(huì)爭(zhēng)取他人支持，接受并實(shí)施他的新想法。如果你舉得出 Paypal 最關(guān)鍵的8到12個(gè)創(chuàng)新（甚或是25個(gè)），你會(huì)發(fā)現(xiàn)幾乎每個(gè)創(chuàng)新都是由一個(gè)人的靈感產(chǎn)生的（而這個(gè)人通常是最終推動(dòng)從靈感到實(shí)施的那個(gè)人）。由此，David推行的是一個(gè)“反會(huì)議（anti-meeting)”的文化，任何會(huì)議如果超出3-4個(gè)人都會(huì)被懷疑是否缺乏效率，如果他判斷是，那這樣的會(huì)就會(huì)立刻被糾正。
我們2002年的年度評(píng)估表格專(zhuān)門(mén)包括一類(lèi)指標(biāo)，來(lái)評(píng)價(jià)員工在“避免占用他人時(shí)間，比如安排沒(méi)有必要參加的會(huì)”方面的表現(xiàn)。（Keith Rabois, 前 Paypal 執(zhí)行副總裁）
Refusal to Accept Constraints, External or Internal 拒絕接受限制，不論外部還是內(nèi)部
公司期望每個(gè)員工-用超乎尋常的行動(dòng)力和活力去完成#1的優(yōu)先任務(wù)、目標(biāo)。引用一個(gè)時(shí)髦說(shuō)法，公司的期望是：每個(gè)人“每天來(lái)上班的時(shí)候，都準(zhǔn)備好了為實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想不惜跨越一切障礙，不惜時(shí)刻準(zhǔn)備著被解雇”。
Jeremy Stoppelman 講述過(guò)一個(gè)郵件的故事，他曾發(fā)出一封郵件給全公司批評(píng)公司管理并做好了被解雇的準(zhǔn)備，恰恰相反，他不但沒(méi)被解雇，反而被晉升了。Peter 從不接受“no”這樣的回答：如果你解決不了這個(gè)問(wèn)題，很快就會(huì)有其他人被指派去解決這個(gè)問(wèn)題。（Keith Rabois, 前 Paypal 執(zhí)行副總裁）
Driven Problem Solvers 自我驅(qū)動(dòng)的問(wèn)題解決者
貝寶有一個(gè)強(qiáng)烈傾向：喜歡聘用（并提升、鼓勵(lì)）聰明的，善于自我驅(qū)動(dòng)的問(wèn)題解決者，而不是某個(gè)領(lǐng)域?qū)＜?/span>。明星員工中很少此前有支付方面的經(jīng)驗(yàn)，很多最優(yōu)秀的員工只有很少甚至沒(méi)有任何做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)。我在 Paypal 從事欺詐分析，團(tuán)隊(duì)中最牛的人大部分從未做任何和欺詐檢測(cè)相關(guān)的事情。如果 Max 用傳統(tǒng)思維，他就會(huì)去雇那些給銀行做了20多年物流回歸模型卻從沒(méi)有創(chuàng)新過(guò)的的“專(zhuān)家”，如果那樣，欺詐損失可能會(huì)摧毀公司。（Mike Greenfield，前 Paypal 高級(jí)詐騙R＆D科學(xué)家）
Self-Sufficiency 自給自足
個(gè)人和小團(tuán)隊(duì)被賦予相對(duì)復(fù)雜的目標(biāo)，由他們自己想辦法完成。如果你需要整合一個(gè)外部供應(yīng)商，你自己拿起電話開(kāi)打，你不去等 BD 的人空下來(lái)幫你；你自己做（第一版本）Mockups 和線框圖，你不去等設(shè)計(jì)師空下來(lái)幫你；你自己坐下來(lái)寫(xiě)站點(diǎn)文案，不去等內(nèi)容人員幫你。（Yee Lee, 前 Paypal 產(chǎn)品總經(jīng)理）
On Culture & Ideology 論文化與意識(shí)形態(tài)
Extreme Bias towards Action 極端強(qiáng)調(diào)行動(dòng)
早期的貝寶真是一個(gè)非常“高產(chǎn)的工作場(chǎng)所”。
這部分歸功于自給自足（self-sufficiency）的文化。PayPal 一直都是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，而公司做到了連續(xù)多年持續(xù)推出數(shù)量驚人相對(duì)高質(zhì)的 web軟件。當(dāng)然，我們的職能部門(mén)間也有通常意義上的政治，但無(wú)論明星英雄還是高信任度的小團(tuán)隊(duì)通?？偰芟氤鲛k法按計(jì)劃完成項(xiàng)目。（Yee Lee, 前產(chǎn)品總經(jīng)理）
Willingness to Try 愿意嘗試
即使是在一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的文化里，你也總能碰到這樣的人，他要么不相信你收集到的是對(duì)決策合適的支撐數(shù)據(jù)，要么當(dāng)數(shù)據(jù)和他的直覺(jué)不符的時(shí)候他就是很覺(jué)得很不爽。在很多公司，這些人是決策的殺手。在 Paypal 里，讓人感覺(jué)你幾乎總能找到有人愿意去“試一下”，然后讓數(shù)據(jù)告訴我們決策是否維持,還是回滾。（Yee Lee, 前 Paypal 產(chǎn)品總經(jīng)理）
Data-Driven Decision Making 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策
Paypal 里有很多聰明的、有主見(jiàn)的人，他們的大腦就像一部記錄儀。
在這里，你贏得討論的辦法就是擺出數(shù)據(jù)。所以你絕不能這樣開(kāi)始你的發(fā)言“我感覺(jué)我們沒(méi)給用戶提供 X 這個(gè)功能是個(gè)問(wèn)題”；相反，你要先自己做好功課，然后來(lái)到桌前，說(shuō)：我們的服務(wù)里，35%的……問(wèn)題是因?yàn)槲覀儧](méi)有 X 這個(gè)功能...（Yee Lee, 前 Paypal 產(chǎn)品總經(jīng)理）
Radical Transparency on Metrics 數(shù)據(jù)指標(biāo)的極端透明
推動(dòng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)要對(duì)所有員工完全透明，一目了然。
否則，怎么能指望每個(gè)員工每天能夠獨(dú)立完成合理的計(jì)算、規(guī)劃和決策？為執(zhí)行這一準(zhǔn)則， 幾乎每一個(gè)全員大會(huì)都包括一個(gè)環(huán)節(jié)，打印出的 Excel 電子表格分發(fā)到每人手上，然后 Peter 一行一行的過(guò)我們的績(jī)效指標(biāo)（不是夸張）。（Keith Rabois, 前 Paypal 執(zhí)行副總裁）
Vigorous Debate, Often via Email 激烈的辯論，經(jīng)常通過(guò)電子郵件
幾乎每一個(gè)重要的問(wèn)題都有支持一方和批評(píng)一方。
這些通常不是領(lǐng)導(dǎo)一句話解決，而是通過(guò)激烈的辯論，可以是非常激烈的辯論。能夠通過(guò)簡(jiǎn)潔的吸引人的方式，配合經(jīng)驗(yàn)分析，清楚地闡明、捍衛(wèi)一個(gè)策略或產(chǎn)品，并能承受得住尖銳的批評(píng)，這幾乎是每個(gè)核心成員和關(guān)鍵貢獻(xiàn)者的必備素質(zhì)。我至今還清楚記得，當(dāng)我得知我第一次需要到 Max 那里捍衛(wèi)我的寶貝兒主意的可行性的時(shí)候，我是如何的惶恐。（Keith Rabois, 前 Paypal 執(zhí)行副總裁）
Extreme Pressure 極壓
Paypal 是一個(gè)非常困難的生意，要解決許多重大問(wèn)題。我們有幸看到同事們?cè)跇O大的壓力下工作，也只有這樣，我們才知道誰(shuí)可以依靠和信賴。（Keith Rabois, 前 Paypal 執(zhí)行副總裁
