2 IBM的招聘機(jī)制

 

IBM一年四季都在招聘，但能夠有機(jī)會(huì)進(jìn)入IBM的卻鳳毛麟角，因?yàn)镮BM招募的是真正的精英。

 

在招聘條件上，IBM公司有三方面的要求。其一是一般能力，包括邏輯分析能力、適應(yīng)環(huán)境的應(yīng)變能力、注重團(tuán)隊(duì)精神與協(xié)作能力和創(chuàng)新的能力。其二是品德，而且把這一點(diǎn)作為雇用的先決條件。其三，崗位方面的實(shí)際技術(shù)能力與心理特征，包括溝通技巧、計(jì)算機(jī)操作能力、英語水平及發(fā)展?jié)摿Φ?。ＩＢＭ?duì)員工的個(gè)人發(fā)展?jié)摿Ψ浅Ｖ匾?，因?yàn)檫@關(guān)系到員工未來是否能夠有所發(fā)展。

 

IBM公司的招聘途徑多種多樣，通常有人才招聘會(huì)、報(bào)紙廣告、網(wǎng)絡(luò)和校園招聘等。IBM一項(xiàng)特別又有效的途徑，是實(shí)行內(nèi)部推薦招聘。公司方面充分信任自己的員工，奉行″內(nèi)舉不避親″，鼓勵(lì)員工介紹自己的親朋好友來IBM公司，如果推薦的人很適合ＩＢＭ的要求，IBM還會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)介紹人。

 

3 培訓(xùn)流程

 

培訓(xùn)大體上可分為三大類：一類是給內(nèi)部員工的，稱為Internal Education；一類是給Business Partner和客戶的，稱為Customer Education；還有一類是專門針對(duì)經(jīng)理的，稱之為經(jīng)理加速培訓(xùn)，即Leadership Acceleration Education。

 

　 IBM常設(shè)有內(nèi)部培訓(xùn)的培訓(xùn)專員，目前在中國約有二十余位。在公司里這是個(gè)專門的職位，有著非常明確和嚴(yán)格的職位技能需求，不僅在中國區(qū)而且全球各區(qū)都有統(tǒng)一的職位定義。公司的內(nèi)務(wù)培訓(xùn)部主要負(fù)責(zé)內(nèi)部培訓(xùn)，它包括兩方面內(nèi)容，即新員工培訓(xùn)和專業(yè)技能培訓(xùn)。

 

 

 

IBM培訓(xùn)體系 發(fā)掘新星DNA

 

 

 

內(nèi)部員工培訓(xùn) 客戶培訓(xùn)

 

internal education Customer Education

 

 

 

新員工培訓(xùn) 經(jīng)理培訓(xùn) 客戶培訓(xùn) 商業(yè)伙伴

 

 

 

 

 

新員工培訓(xùn) 個(gè)人發(fā)展鏈計(jì)劃

 

 

 

front-office back-office

 

3月強(qiáng)化培訓(xùn) 2周的短訓(xùn)

 

6-9業(yè)務(wù)學(xué)習(xí) 師傅徒弟制

 

 

 

自助餐式培訓(xùn)

 

 

 

經(jīng)理培訓(xùn) 接班人計(jì)劃 & 個(gè)人發(fā)展鏈計(jì)劃

 

 

 

 

 

升職前(本地) 升職后(e-learning)

 

 

 

自助餐式培訓(xùn)

 

3.1新員工培訓(xùn)

 

所有的IBM新員工都是“新藍(lán)”，包括大學(xué)剛畢業(yè)就加入IBM的“純藍(lán)”。IBM的新員工培訓(xùn)一般都在本土進(jìn)行。IBM的新員工培訓(xùn)按照新員工的職屬不同被分為兩類。一類是針對(duì)業(yè)務(wù)支持的員工，主要指行政管理人員，即Back-Office；另一類則是對(duì)銷售、市場和服務(wù)人員，占公司員工的大多數(shù)，稱為Front-Office。社會(huì)招聘的新員工培訓(xùn)因?yàn)橛泄ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，進(jìn)行的培訓(xùn)要比校園招聘的新員工精簡一些。

 

Back-Office培訓(xùn)

 

對(duì)新進(jìn)入IBM公司的行政管理人員，要經(jīng)過兩個(gè)星期的培訓(xùn)，目的是了解IBM的企業(yè)文化、政策等公司概況。之后回到自己的崗位上跟著一名指定的“師傅”(tutor)邊工作邊學(xué)習(xí)，這也就是常說的IBM“師傅徒弟制”，以便于新員工邊干邊學(xué)、盡快熟悉工作。

 

Front-Office培訓(xùn)

 

對(duì)新進(jìn)入IBM公司的銷售、市場和服務(wù)人員，則需要先經(jīng)過3個(gè)月的集中強(qiáng)化培訓(xùn)，內(nèi)容包括：了解IBM內(nèi)部工作方式，了解自己的部門職能；了解IBM的產(chǎn)品和服務(wù)；專注于銷售和市場，以模擬實(shí)戰(zhàn)的形式學(xué)習(xí)IBM怎樣做生意；素質(zhì)培訓(xùn)，包括團(tuán)隊(duì)工作和溝通技能、表達(dá)技巧等。

 

　　經(jīng)培訓(xùn)考核合格后，學(xué)員獲得正式職稱，成為IBM的一名新員工，有了自己的正式職務(wù)和責(zé)任。之后，會(huì)按照職位需要和個(gè)人能力分配到IBM相關(guān)的部門。接著，針對(duì)新員工的指導(dǎo)計(jì)劃會(huì)展開，以幫助新員工分享老員工的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。負(fù)責(zé)市場和服務(wù)部門的人員還要接受6－9個(gè)月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。實(shí)習(xí)期間，公司給每個(gè)新員工派一位師傅，一對(duì)一地進(jìn)行幫帶。而且，師傅和徒弟要共同制定一個(gè)實(shí)習(xí)計(jì)劃，明確師傅教什么、徒弟學(xué)什么。實(shí)習(xí)期間，要定期向人力資源部和新員工所在部門反饋實(shí)習(xí)情況。

 

實(shí)習(xí)結(jié)束后，到了選擇走什么路的時(shí)候了。年初，員工要做工作計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，提出繼續(xù)深入做現(xiàn)在崗位工作或變換崗位的計(jì)劃和職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。如果決定繼續(xù)做現(xiàn)有崗位，員工可以提出自己還需要參加哪些內(nèi)容的培訓(xùn)，想?yún)⑴c哪個(gè)項(xiàng)目，也可以要求繼續(xù)有一個(gè)師傅帶自己。如果提出變換崗位，要說明現(xiàn)有素質(zhì)能力及如何適應(yīng)新崗位。

 

 

 

3.2老員工培訓(xùn)

 

IBM注重在職員工的培訓(xùn)，公司制定了非常完備的員工培訓(xùn)制度和實(shí)施計(jì)劃。培訓(xùn)形式除傳統(tǒng)的教師培訓(xùn)外，廣泛采用網(wǎng)上培訓(xùn)。IBM建立了自己的網(wǎng)上大學(xué)，員工可以根據(jù)自己的時(shí)間情況隨時(shí)安排學(xué)習(xí)，這解決了他們的學(xué)習(xí)培訓(xùn)與現(xiàn)實(shí)工作的矛盾沖突。課程形式既有教材學(xué)習(xí)，也有真實(shí)或虛擬項(xiàng)目的訓(xùn)練，均有較強(qiáng)的實(shí)用性。

 

IBM提倡員工邊工作邊學(xué)習(xí)，或者在業(yè)余時(shí)間參加各類課程學(xué)習(xí)，以提高工作效率和個(gè)人發(fā)展?jié)摿?。員工可以提出自己需要去參加哪些內(nèi)容培訓(xùn)，只要與工作有關(guān)、合理，公司一般都會(huì)同意并給予經(jīng)費(fèi)。這就有效地兼顧了企業(yè)和員工兩個(gè)方面的培訓(xùn)需要。

 

3.2經(jīng)理培訓(xùn)

 

經(jīng)理培訓(xùn)ＭＤ（Manager development）是為一些優(yōu)秀員工或非常有潛力的員工提供的，也分為兩類：一類是為即將升為經(jīng)理的員工在升任之前提供的，是本地化的培訓(xùn)；另一類則是為員工升為經(jīng)理之后提供的，是全球統(tǒng)一的，為期一年，主要采用ｅ－ｌｅａｒｎｉｎｇ的培訓(xùn)手段，同時(shí)也會(huì)為參加這類培訓(xùn)的經(jīng)理各自指定一些輔導(dǎo)員（即ｔｕｔｏｒ）來輔導(dǎo)學(xué)習(xí)。

 

 

 

4 培訓(xùn)項(xiàng)目

 

4.1個(gè)人發(fā)展鏈(EDC)

 

在IBM培訓(xùn)從來都不會(huì)停止。即使你不再是新員工，即使你是經(jīng)理，每年仍有不同的培訓(xùn)在等著你。在IBM，不學(xué)的人不可能呆下去。從員工進(jìn)入IBM那一天起，IBM就給員工了一個(gè)學(xué)習(xí)藍(lán)圖。課堂上，工作中，經(jīng)理和師傅的言傳身教，自己通過公司內(nèi)部的局域網(wǎng)絡(luò)自學(xué)，總部的培訓(xùn)以及到別的國家工作學(xué)習(xí)等等，龐大的全面積培訓(xùn)系統(tǒng)一直是IBM的驕傲。鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)和提高，是IBM培訓(xùn)文化的精髓。“如果你要漲薪，IBM可能會(huì)猶豫；如果你要學(xué)習(xí)，IBM肯定非常歡迎”。

 

以“培養(yǎng)IBM的未來之星”為目標(biāo)的“個(gè)人發(fā)展鏈(EDC)”將伴隨著新員工在IBM成長、成熟乃至擔(dān)當(dāng)大任。

 

——首先，每一個(gè)新員工接受技能評(píng)估(PSU)，制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP)；

 

——其次，在得到充分的培訓(xùn)和指導(dǎo)的情況下實(shí)施個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，人力資源部會(huì)跟蹤計(jì)劃的實(shí)施，并考評(píng)這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況；

 

——最后，在部門經(jīng)理和人力資源部的幫助下，每一名員工都會(huì)在IBM建立新的個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃，以充分發(fā)揮個(gè)人的才能和智慧。

 

4.2阿姆斯特朗案例練習(xí)

 

特別應(yīng)提出的是IBM公司為銷售為尋所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習(xí)，它集中考慮一種假設(shè)的、由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運(yùn)輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的，具有復(fù)雜的國家間業(yè)務(wù)聯(lián)系。

 

通過這種練習(xí)可以對(duì)工程師、財(cái)務(wù)經(jīng)理、市場營銷人員、主要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人等的形象進(jìn)行詳盡的分析。這種分析使個(gè)人特點(diǎn)、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚地表現(xiàn)出來。

 

由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個(gè)非常逼真的環(huán)境。在這個(gè)組織中，學(xué)員們需要對(duì)各種人員完成一系列錯(cuò)綜復(fù)雜的拜訪。面對(duì)眾多的問題，他們必須接觸這個(gè)組織中幾乎所有的人員，從普通接待人員到董事會(huì)成員。

 

4.3 IBM的自助餐式培訓(xùn)

 

新員工進(jìn)入IBM后，要先進(jìn)行四個(gè)月的入門培訓(xùn)，再經(jīng)過一年的實(shí)習(xí)，通過師徒幫學(xué)，培養(yǎng)學(xué)員學(xué)習(xí)新技能、接受新觀念、適應(yīng)新環(huán)境的能力。實(shí)習(xí)結(jié)束后，到了選擇什么路的時(shí)候了，IBM提供的是“自助餐式培訓(xùn)”，由員工自選培訓(xùn)項(xiàng)目。年初，員工要做工作計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，提出繼續(xù)深入做現(xiàn)有崗位工作或是變換崗位的計(jì)劃和職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。如果決定繼續(xù)做現(xiàn)有崗位，員工可以提出自己還需要參加哪些內(nèi)容的培訓(xùn)，想?yún)⒓幽膫€(gè)項(xiàng)目，也可以要求繼續(xù)有一個(gè)師傅帶自己。如果提出變換崗位，要說明現(xiàn)有素質(zhì)能力及如何適應(yīng)新的崗位。IBM向員工提供管理和專業(yè)兩種成長渠道，讓員工有多種機(jī)會(huì)和。。。。

 

 

 

4.4“長板凳計(jì)劃”

 

IBM負(fù)責(zé)人力資源的副總裁麥云迪先生認(rèn)為：“只有出色的領(lǐng)導(dǎo)者才能使公司成為一家偉大的公司。”大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉火昆則從實(shí)際操作的層面強(qiáng)調(diào)：“找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人”。

 

被評(píng)為全球最具領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展才能的IBM公司顯然比大多數(shù)企業(yè)先行。IBM通過接班人計(jì)劃——“長板凳計(jì)劃”使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有備無患。從基層到高層，IBM優(yōu)秀的接班人連綿不斷。IBM為每個(gè)重要的管理職位都準(zhǔn)備了“替補(bǔ)隊(duì)員”。

 

“長板凳”思路

 

　　每個(gè)主管級(jí)以上員工在上任伊始，都有一個(gè)硬性目標(biāo)：確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任；三四年內(nèi)誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。

 

　?。桑拢偷拿總€(gè)重要管理職位，都有兩個(gè)以上的替補(bǔ)人員，“ＩＢＭ任何一個(gè)重要職位都不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)人員的突然離開出現(xiàn)空缺，如果今天郭希文突然跳槽到別的公司或是不干了，明天大中華地區(qū)人力資源部總監(jiān)的位置一定會(huì)有熟悉業(yè)務(wù)的人接替，自然過渡，不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生任何影響。”

 

這種管理思路被ＩＢＭ員工形象的比喻為“長板凳計(jì)劃”。 “Ｂｅｎｃｈ計(jì)劃”一詞，起源于美國棒球比賽：在舉行棒球比賽時(shí)，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補(bǔ)球員。每當(dāng)比賽要換人時(shí)，長板凳上的第一個(gè)人就上場，而長板凳上原來的第二個(gè)人則坐到第一個(gè)位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個(gè)位置上去。

 

“長板凳計(jì)劃”的貫徹和積極執(zhí)行得益于兩個(gè)方面，一是機(jī)制的保證，一是藍(lán)色文化的引導(dǎo)。從ＩＢＭ一名普通技術(shù)員工到如今華南區(qū)銷售總監(jiān)，馬加寧在ＩＢＭ的職業(yè)生涯發(fā)展中一直有兩個(gè)角色，一個(gè)是發(fā)掘、培養(yǎng)自己的接班人，另一個(gè)是被發(fā)掘、培養(yǎng)為新職位的接班人。他告訴記者：“長板凳計(jì)劃”是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。由于接班人的成長關(guān)系到自己的位置和未來，所以經(jīng)理層員工會(huì)盡力培養(yǎng)他們的接班人。”ＩＢＭ要求主管級(jí)以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分。每個(gè)主管級(jí)以上員工在上任伊始，都有一個(gè)硬性目標(biāo)：確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任；三四年內(nèi)誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉焜甚至一再強(qiáng)調(diào)：“找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人”。而他自己的經(jīng)歷也是“接班人計(jì)劃”的縮影，開始是做技術(shù)，然后做經(jīng)理、做銷售、做市場，然后去日本、中國臺(tái)灣、澳大利亞，然后回中國內(nèi)陸。“這是一個(gè)水漲船高的過程，你手下的人好，你才會(huì)更好。”郭希文對(duì)記者笑言。

 

在ＩＢＭ呆了８年的ＩＢＭ大中華區(qū)競爭銷售總監(jiān)侯淼先生認(rèn)為，接班人計(jì)劃能夠在ＩＢＭ健康的發(fā)展，而不是形成壁壘森嚴(yán)的辦公室政治內(nèi)耗，得益于ＩＢＭ的企業(yè)文化，在職位和經(jīng)驗(yàn)上“傳幫帶”思想已經(jīng)深入ＩＢＭ每個(gè)員工的骨髓，“其實(shí)回歸到本源，就是公司鼓勵(lì)員工做什么，反對(duì)員工做什么，最終目的是什么。”這點(diǎn)說起來每個(gè)公司都知道，但是關(guān)鍵的是在操作時(shí)ＩＢＭ堅(jiān)持住了明確的是非價(jià)值觀。”侯淼說。

 

4.5發(fā)掘新星“DNA”

 

“長板凳”計(jì)劃執(zhí)行的基礎(chǔ)是找出具有接班人潛質(zhì)的優(yōu)秀員工，這個(gè)流程在ＩＢＭ有一個(gè)名字叫“發(fā)掘新星‘ＤＮＡ’”。

 

　　直屬領(lǐng)導(dǎo)對(duì)優(yōu)秀員工“ＤＮＡ”的發(fā)掘鑒定有很大的義務(wù)和責(zé)任，但頂頭上司的評(píng)價(jià)并不起決定作用。直屬領(lǐng)導(dǎo)像礦工一樣把自己管轄領(lǐng)域內(nèi)的金屬挑選出來，能否成為金子，還要通過辨別和鑒定。在ＩＢＭ這個(gè)辨別、鑒定的過程是３６０度透明的。３６０度的鑒定來源于“上下左右”的同事和領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，即自己部門的同事、領(lǐng)導(dǎo)以及接觸合作過的別的部門的同事、領(lǐng)導(dǎo)橫向、縱向的綜合評(píng)價(jià)。當(dāng)然業(yè)績表現(xiàn)和客戶的滿意度反饋是非常重要的評(píng)價(jià)參考，因?yàn)樵冢桑拢鸵磺械脑搭^是業(yè)務(wù)表現(xiàn)，客戶是第一位的。

 

　?。桑拢痛笾腥A區(qū)競爭銷售總監(jiān)侯淼先生在ＩＢＭ呆了８年，從一名普通的業(yè)務(wù)銷售到總監(jiān)，和馬加寧一樣，發(fā)掘與被發(fā)掘，培養(yǎng)與被培養(yǎng)一直是伴隨他的職業(yè)生涯發(fā)展歷程。侯淼對(duì)記者談到自己切身體會(huì)時(shí)說，考評(píng)一個(gè)員工有兩個(gè)重要的方面，一個(gè)是任務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度。另一個(gè)方面是員工是否具備領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。前一項(xiàng)比較硬性有量化的數(shù)據(jù)可以說明。后一項(xiàng)需要部門經(jīng)理的觀察和綜合同事們的評(píng)價(jià)，一般有三個(gè)方面的東西，比如工作熱情、團(tuán)隊(duì)合作精神、外圍的影響。雖然比較軟性，但是一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的員工對(duì)周圍是具有影響力的，比如他的工作方式，和客戶交流的技巧方法是會(huì)被其他人效仿、借鑒的。而且時(shí)間，這種影響力的滲透會(huì)越來越明顯，真正有領(lǐng)導(dǎo)才能的人在團(tuán)隊(duì)中是能夠脫穎而出的。

 

　　ＩＢＭ通過工作的輪調(diào)及為他們找一些良師益友使那些具有新星“ＤＮＡ”潛質(zhì)的員工得到培養(yǎng)，并且引導(dǎo)、強(qiáng)化他們的“ＤＮＡ”潛質(zhì)。

 

“當(dāng)然任何一種考評(píng)和評(píng)價(jià)都不是完全客觀、公正的，但ＩＢＭ提供了一種比較接近客觀、公正的可能。”侯淼說。

 

　　ＩＢＭ全球從３０００名區(qū)域總監(jiān)級(jí)別以上的管理人員中選出最優(yōu)秀的３００名作為“明日之星”。“明日之星”的選拔由ＩＢＭＣＥＯ和麥云迪執(zhí)行，ＩＢＭＣＥＯ和麥云迪每年對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行一個(gè)總結(jié)和評(píng)估，這樣一個(gè)過程從３月份就會(huì)開始，通常會(huì)到夏季，每個(gè)星期他們都會(huì)碰面，會(huì)基于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估一下各個(gè)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績表現(xiàn)。

 

　　麥云迪告訴記者，ＩＢＭ有自己設(shè)計(jì)的管理培訓(xùn)課程，如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)“明日之星”在某一些能力方面欠缺的話，會(huì)讓他到美國的培訓(xùn)中心上這樣的培訓(xùn)課程，這個(gè)培訓(xùn)中心是一個(gè)校園的環(huán)境，離ＩＢＭ總部辦公的地方很近，ＩＢＭ公司很多高層人員都經(jīng)歷過這樣的培訓(xùn)。內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)“傳幫帶”是ＩＢＭ一直堅(jiān)持的，公司的高層每期會(huì)在上面做演講，將個(gè)人的期待和經(jīng)驗(yàn)與大家分享。對(duì)于各地區(qū)的“明星”們ＩＢＭ也有指導(dǎo)和輔導(dǎo)的計(jì)劃，將指導(dǎo)深入到總部之外的ＩＢＭ各分部，挖掘未來的需求。

 

4.6 100名“未來領(lǐng)導(dǎo)人”

 

ＩＢＭ的接班人計(jì)劃是有梯隊(duì)的，除了為每個(gè)重要職位預(yù)備２個(gè)以上接班人外，ＩＢＭ大中華區(qū)（包括中國香港和臺(tái)灣地區(qū)）又按二八原理即按２０％的比例從中高層管理接班人中挑選１００名“未來之星”。

 

　　“未來領(lǐng)導(dǎo)人”的選拔由ＩＢＭ中國最高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)層執(zhí)行。對(duì)他們的考評(píng)選拔仍然堅(jiān)持３６０度的方式，即業(yè)績和“上下左右”的評(píng)價(jià)。

 

　　“未來領(lǐng)導(dǎo)人”是員工中ＴＯＰ中的ＴＯＰ，他們并不是針對(duì)某一個(gè)具體職位選拔的，而是一個(gè)“人才庫”，一個(gè)“智囊”。ＩＢＭ大中華區(qū)核心領(lǐng)導(dǎo)層的繼任者就從這個(gè)智囊中選拔。當(dāng)然這個(gè)智囊并不是完全固定的。表現(xiàn)得不好的“未來領(lǐng)導(dǎo)人”會(huì)被淘汰，也會(huì)有新的入局者。

 

　　人力資源部根據(jù)這些人的發(fā)展意愿為每一個(gè)人配導(dǎo)師，入選ＩＢＭ大中華區(qū)１００名“未來領(lǐng)導(dǎo)人”的侯淼告訴記者，郭希文就是他的導(dǎo)師，因?yàn)樽约阂郧笆菑匿N售業(yè)務(wù)做起的，很多事情都親力親為。郭希文教會(huì)他通過制定衡量的標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)給手下，另外怎么形成更好的團(tuán)隊(duì)氛圍也是從郭希文那里學(xué)習(xí)的。

 

郭希文告訴記者為了培養(yǎng)國際觀念，ＩＢＭ還常常把這些員工派到不同的國家做事，接受不同文化的洗禮，讓他們有更開闊的眼界和多元的思維。前不久，這１００名“未來領(lǐng)導(dǎo)人”還參加了幾天美國培訓(xùn)中心的會(huì)議。“當(dāng)然，并不是說被選為‘未來領(lǐng)導(dǎo)人’的員工，未來就一定成為領(lǐng)導(dǎo)者，而是通過這樣的方式激發(fā)拓展員工的優(yōu)秀素質(zhì)，讓他們?cè)诠拘枰臅r(shí)候有能力去勝任任何的崗位。”郭希文說。

 

5 培訓(xùn)方式

 

5.1在線學(xué)習(xí)

 

盡管公司提供給員工許多種不同的學(xué)習(xí)方式，但在線學(xué)習(xí)卻是公司最為竭力提倡的，它有三種常見的表現(xiàn)方式。

 

l 一種是CD-Rom，公司會(huì)將許多常用的課程放在光盤里分發(fā)給員工學(xué)習(xí)；

 

l 一種是Web-base培訓(xùn)，它是把大量知識(shí)放在公司內(nèi)部網(wǎng)上，并將課程、學(xué)習(xí)計(jì)劃編成學(xué)習(xí)進(jìn)展圖（Learning road map）用以幫助員工逐步提高。

 

l 另一種是通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)院的形式，IBM在全球有一所網(wǎng)上學(xué)校即Global Campus，它有兩千多種課程。而學(xué)員們可以通過三種不同的方式來通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)院進(jìn)行學(xué)習(xí)，一是先下載后學(xué)習(xí)；一是互動(dòng)的學(xué)習(xí)方式，學(xué)到哪兒可以停在哪兒，并且可以由網(wǎng)上教員提出一些問題來讓學(xué)員回答。再就是協(xié)作學(xué)習(xí)，即不同的人在一個(gè)虛擬的課堂里一起學(xué)習(xí)，相互之間還可以進(jìn)行交流。當(dāng)然，每次員工去網(wǎng)絡(luò)學(xué)院進(jìn)行學(xué)習(xí)，都需要事先給經(jīng)理提交一份報(bào)告，得到同意才可以進(jìn)行學(xué)習(xí)。公司還在局域網(wǎng)上設(shè)有一個(gè)技能開發(fā)系統(tǒng)，相當(dāng)于一個(gè)自我評(píng)估和提高的解決方案，員工在工作中發(fā)現(xiàn)自己的技能需要提升時(shí)，就可以申請(qǐng)進(jìn)行學(xué)習(xí)。

 

IBM Global Campus Framework

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Alumni,community

 

Universities are a key source of talent for IBM

 

l Universities train the professions that later will make key decisions as customers and as IBM employees.

 

l IBM gives a high degree of importance to its presence in universities to help with talent development and to be able to recruit professionals that can help in its quest for leadership

 

 

 

 

 

 

 

5.2 隨需應(yīng)變　　

 

IBM中國有限公司人力資源總監(jiān)周晶女士說，“隨需應(yīng)變”是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、個(gè)人成功的惟一選擇。對(duì)人力資源部門來講，“隨需應(yīng)變”要體現(xiàn)在服務(wù)和員工素質(zhì)兩方面。

 

　　“隨需應(yīng)變”的人力資源服務(wù)旨在向員工提供“更有效、更快捷、更及時(shí)”的服務(wù)。ＩＢＭ在2000年時(shí)就制訂了一個(gè)遠(yuǎn)景：“從此人力資源服務(wù)就在你的電腦中”，并通過先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)加以實(shí)施。為此，ＩＢＭ將大中華區(qū)大陸、香港、臺(tái)灣的資源進(jìn)行整合，充分利用各地優(yōu)勢(shì)，提供完備的ＨＲ服務(wù)。經(jīng)過三年努力，ＩＢＭ逐漸將人力資源部門從一個(gè)單純的基礎(chǔ)性后臺(tái)支撐系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成策略經(jīng)營的專業(yè)角色。

 

員工素質(zhì)的“隨需應(yīng)變”，包括Responsive（反應(yīng)）——掌握先機(jī)，迅速反應(yīng)；Variable（可變）——“是將又是兵”；Focus（聚焦）——有一技之長；Resilient（彈性）——毅力、專注和堅(jiān)持。

 

2003年Role of the Manager@IBM項(xiàng)目的亮點(diǎn)還有正在申請(qǐng)專利的“電子顧問”，這個(gè)“電子顧問”是在線“教練”，幫助經(jīng)理人根據(jù)各自擔(dān)任職務(wù)、專業(yè)目標(biāo)和工作側(cè)重的不同量身訂制學(xué)習(xí)內(nèi)容。IBM創(chuàng)造的“電子顧問”符合IBM學(xué)以致用的理念，員工個(gè)性化的學(xué)習(xí)內(nèi)容和他們的工作實(shí)現(xiàn)了無縫結(jié)合。

 

IBM公司開發(fā)了一種self-direted 的學(xué)習(xí)。這是獨(dú)特的一個(gè)網(wǎng)站，它繼承了超過38000門學(xué)習(xí)的課程目錄。學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)通過使用音頻，視頻和多媒體技術(shù)擴(kuò)大了。課程結(jié)束被跟蹤，為了監(jiān)視每個(gè)雇員的技能發(fā)展情況。

 

5.3 blended learning

 

blended learning是指利用學(xué)習(xí)領(lǐng)域的各種最佳實(shí)踐(如學(xué)習(xí)戰(zhàn)略、方法、技術(shù)、提供和內(nèi)容)，快速創(chuàng)建、管理和部署最佳的學(xué)習(xí)解決方案，為學(xué)員解決真正的業(yè)務(wù)問題，幫助從事相關(guān)工作的人員發(fā)展相關(guān)的技巧和能力。

 

IBM已經(jīng)為培訓(xùn)自己的員工開發(fā)了一種合成學(xué)習(xí)方法。除了能夠顯著節(jié)省成本之外，這種學(xué)習(xí)方法還可以將傳統(tǒng)學(xué)習(xí)計(jì)劃所需的時(shí)間減少一半。“2002年，所有IBM員工培訓(xùn)中的大約48％是通過電子學(xué)習(xí)完成的，IBM節(jié)省了大約3.5億美元的開支。”IBM全球服務(wù)部的IBM電子學(xué)習(xí)解決方案總經(jīng)理Nancy DeViney這樣說道，“通過與Thomson進(jìn)行合作，我們將共享相關(guān)的課程，在最大的培訓(xùn)領(lǐng)域之一IT培訓(xùn)方面，為專業(yè)人員提供培訓(xùn)。我們發(fā)現(xiàn)，通過讓專業(yè)人員在課堂培訓(xùn)之前首先進(jìn)行在線學(xué)習(xí)，可以使他們學(xué)習(xí)到比傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)模式更多的東西。”

 

海軍訓(xùn)練營計(jì)劃(Boot Camp)這一為期8到12周的思科公司授權(quán)的海軍訓(xùn)練營計(jì)劃由IBM聯(lián)合開發(fā)，是綜合合成解決方案的一個(gè)典型，可以為學(xué)員提供傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)方法并幫助其實(shí)現(xiàn)技術(shù)方面的進(jìn)步。

 

海軍訓(xùn)練營計(jì)劃(Boot Camp)旨在為每年將近3百萬需要思科公司技能和認(rèn)證的網(wǎng)絡(luò)專業(yè)人員提供培訓(xùn)。根據(jù)IDC提供的數(shù)據(jù)，雖然IT業(yè)將繼續(xù)面臨挑戰(zhàn)，但明年對(duì)熟練的網(wǎng)絡(luò)專業(yè)人員，特別是那些具備思科技能認(rèn)證的專業(yè)人員的需求將大幅增長，至少有30%的需求無法滿足。

 

尋求獲得思科公司技能和認(rèn)證的學(xué)員可以在進(jìn)入海軍訓(xùn)練營計(jì)劃的課堂培訓(xùn)內(nèi)容之前首先掌握相關(guān)的基礎(chǔ)知識(shí)。這些課前學(xué)習(xí)包括自學(xué)以及相關(guān)科目專家提供的建議和技術(shù)指導(dǎo)，要求學(xué)員在參加NETg Wave Boot Camp的更高水平的課堂培訓(xùn)之前首先完成這些課前學(xué)習(xí)。這樣，教師在課堂教學(xué)時(shí)就可以將重點(diǎn)集中在復(fù)雜的技術(shù)概念和實(shí)際技能方面。在高密度的親身培訓(xùn)之后，學(xué)員們就可以進(jìn)入到最后一步——參加認(rèn)證考試。

 

“這一新的思科公司授權(quán)的海軍訓(xùn)練營計(jì)劃增強(qiáng)了我們的能力，使我們的客戶及其學(xué)員能夠在一個(gè)快速變動(dòng)的環(huán)境中一直擁有最新的技能和能力，包括獲得各種思科公司核心和高增長技術(shù)的認(rèn)證，如無線技術(shù)、IP電話、安全和存儲(chǔ)技術(shù)等。” NETg總裁Joe Dougherty說道，“展望未來，Thomson與IBM將創(chuàng)建基于開放行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的下一代合成開放學(xué)習(xí)解決方案，使公司雇員們能夠參與各種高級(jí)、協(xié)作和在線的課堂環(huán)境。”

 

IBM四層學(xué)習(xí)模型 Blended Learning

 

層次 包含的資源 學(xué)習(xí)模式

 

信息類的學(xué)習(xí)資源 基于網(wǎng)址的信息，音像資料，電子圖書等通過閱讀，觀看，聆聽等方式進(jìn)行學(xué)習(xí)

 

交互式的學(xué)習(xí)資源基于計(jì)算機(jī)或Web的學(xué)習(xí)模塊，交互式游戲，多媒體模擬系統(tǒng)等進(jìn)行學(xué)習(xí)通過測(cè)試，嘗試，游戲等方式進(jìn)行學(xué)習(xí)

 

協(xié)同式的學(xué)習(xí)支撐平臺(tái)實(shí)時(shí)虛擬教室，虛擬實(shí)驗(yàn)室，協(xié)作學(xué)習(xí)小組，網(wǎng)絡(luò)會(huì)議等通過討論，與他人一同練習(xí)，創(chuàng)設(shè)虛擬實(shí)踐社區(qū)等方式進(jìn)行學(xué)習(xí)

 

真實(shí)的學(xué)習(xí)環(huán)境 導(dǎo)師指導(dǎo)，角色扮演，案例研究，教練訓(xùn)練等通過人員聚集，討論會(huì)，發(fā)展交往，真實(shí)體驗(yàn)等方式進(jìn)行學(xué)習(xí)

 

 

 

 

 

6.結(jié)束語

 

隨需應(yīng)變、在線培訓(xùn)、高績效文化構(gòu)成了ＩＢＭ人力資源管理的特色.

 

“當(dāng)全球很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)還在研究如何量化和論證節(jié)約成本外的實(shí)際收入時(shí)，IBM已經(jīng)身體力行，將分析轉(zhuǎn)化為科學(xué)。事實(shí)上，IBM正密切關(guān)注并切實(shí)將培訓(xùn)活動(dòng)和長遠(yuǎn)重大的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。”《培訓(xùn)》雜志執(zhí)行編輯Tammy Galvin說。“而且”，他補(bǔ)充說，“當(dāng)IBM開發(fā)出像電子顧問這樣真正的技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品，開發(fā)出業(yè)界最為成功的組合學(xué)習(xí)項(xiàng)目，及時(shí)業(yè)績支持的重要性變得顯而易見，因?yàn)樗軐?duì)公司盈利產(chǎn)生持久和總體影響。”

 

給員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，靠培訓(xùn)留人，這已經(jīng)成為眾多企業(yè)屢試不爽的用人高招。但與IBM相比，許多亞洲企業(yè)還有很大的差距。

 

在中國，甚至于還有為數(shù)不少的公司不但不愿意接受這種理念，還處處為難，在員工學(xué)習(xí)、深造的路上設(shè)置種種障礙。例如，員工想報(bào)考研究生，其公司卻萬般刁難，扣檔案、拒開證明信、以勞動(dòng)合同要挾等等，而到頭來，公司已經(jīng)永遠(yuǎn)失去了員工的心。