案例：一位教師教“菜”字

師：小朋友，怎樣記“菜”字？

生：菜，上下結(jié)構(gòu)，上面草字頭，下面是采字，合

         起來是“菜”字。

師：還有其他方法嗎？

生：菜，上面草字頭，下面彩色的彩去掉三撇，合

         起來是“菜”字。

師：很好，還有其他方法嗎？

生：菜，上面是辛苦的苦去掉古，下面是彩色的彩

        去掉三撇，合起來是“菜”字。

師：很好，好有其他方法嗎？

生：菜，上面是花字去掉化字，下面是彩色的彩去

         掉三撇，合起來是“菜”字。

師：很好，還有其他方法嗎？……

        這種為過程而過程、為方法而方法的教學(xué)，使學(xué)生越學(xué)越復(fù)雜，越學(xué)越糊涂。

    又如：一位家長反映，她孩子讀二年級，從一年級開始語文老師隔三差五就會讓孩子辦小報。為什么呢？據(jù)說是根據(jù)新課程精神注重學(xué)習(xí)與生活相結(jié)合。但從找材料到組合、排版對一個小學(xué)低年級的孩子來說太難了，于是班上絕大多數(shù)孩子都由父母代勞，做出的一張張小報不僅精致還很專業(yè)，于是老師表揚，孩子開心，皆大歡喜。家長說：“我們辛苦點倒沒什么，只不過這‘創(chuàng)新作業(yè)’變成了‘家長作業(yè)’，越來越形式化了”。

偽問題：課堂互動生發(fā)問題——董存瑞萬一拉不響炸藥包怎么辦？

所以：

過程不能沒有結(jié)果，

效率還得重視效益，

目標(biāo)更須高舉目的。
三、系統(tǒng)思維

    彼得·圣吉提出了五項修煉：自我超越、改變心智、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、共建愿景和系統(tǒng)思維。但他認(rèn)為五項修煉中第五項修煉即系統(tǒng)思維是最重要的，所以他用《第五項修煉》命名他的成名作。

    這足以體現(xiàn)“系統(tǒng)思維”在他心目中的的重要性。

系統(tǒng)思維的要素：

    ■用大看小，

    ■用長看短，

    ■由正看負(fù)，

    ■由外看內(nèi)。

我們怎樣去系統(tǒng)思考

     我是誰——認(rèn)識角色，是學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)者、組織者、引領(lǐng)者和合作者。

     我在哪里——認(rèn)識現(xiàn)狀，科學(xué)評估自己的學(xué)識與素養(yǎng)的真實情況。

　　　我為誰做——擺準(zhǔn)位置，確立地位。

　　　我要做什么——明確目標(biāo)，確定任務(wù)。

　　　我該怎樣做——尋找最佳的領(lǐng)導(dǎo)方法和手段。

　　　我做得怎么樣——給予科學(xué)合理的評價，評價應(yīng)是多元的、多向的、全程的、全面的，是開放的評價。

案例：                       丁渭修皇宮

     距今1000年前，開封一場大火，北宋皇城毀于一旦，宋真宗任命大臣丁渭，主持重建全部宮室殿宇。當(dāng)時，皇城都是磚木結(jié)構(gòu)的，建筑材料必須通過汴水運進(jìn)。因此就有三難：取土之難，運輸之難，清場之難。丁渭深思熟慮，規(guī)劃并實施了一個至今令人拍案叫絕的施工方案：將宮前大街開挖成河，取土燒磚，引汴水入宮，水運建材。宮修復(fù)，以廢磚爛瓦填平河溝，修復(fù)宮前大街。

    這樣，挖河一舉解決取土之難，運輸之難，清場之難，可謂“一石三鳥”，使重建皇城事半功倍。

    丁渭修復(fù)皇宮的案例反映了公元11世紀(jì)初中國管理思想的先進(jìn)水平，更是思維系統(tǒng)性的最佳表現(xiàn)。
四、管理學(xué)的經(jīng)典案例

1、“冰山”理論：

    即使一個成功的人，他的潛能最多也只開發(fā)了一小部分，猶如冰山一角。人的才能的絕大部分是冰山下面那個巨大的三角形底部，那是看不見的，但正是這看不見的部分決定著一個人的前程。

    “冰山”理論由弗洛伊德和布羅伊爾在《歇斯底里研究》中首先提出（1895年）

2、樹根理論

“99世界管理大會”指出：企業(yè)就像一棵樹，有人看到樹葉茂盛（產(chǎn)值、利潤）、果實累累（產(chǎn)品、成果）就高興、陶醉。但他沒有去看樹根（學(xué)習(xí)力）怎么樣。結(jié)果一年半載樹枯萎了，什么原因？樹根爛了，此時想挽救為時已晚。

    如果一所學(xué)校的教師一談學(xué)習(xí)就提不起勁，懶洋洋的，這是最令人擔(dān)心的事，因為這所學(xué)校的“樹根”正在爛掉。所以說：學(xué)習(xí)力是學(xué)校生命力之根。

3、青蛙效應(yīng)

    十九世紀(jì)末康奈爾大學(xué)的教授們做了一個實驗：把一只青蛙放進(jìn)熱水桶中，它迅速跳離，保住了生命。把另一只青蛙放進(jìn)冷水桶中，它舒暢地游動。這時慢慢對水加熱，青蛙對逐漸升高的水溫?zé)o法及時感知。等水很熱了，青蛙意識到危險，它想跳離但已為時已晚。

     這個隱喻告訴我們：迅速的環(huán)境變化往往能調(diào)動起機(jī)體的反應(yīng)機(jī)制，緩慢變化的環(huán)境往往是最危險的。

4、鯰魚效應(yīng)

   一群漁民到遠(yuǎn)海打魚，運回的沙丁魚絕大部分死了。但其中一位的沙丁魚卻總是活蹦亂跳。究竟他有什么高招？大家都想知道，無奈他死活不肯說出秘訣。

    直到有一天他的船出了事才真相大白。原來他在每個魚艙里都放了幾條大鯰魚，滿艙的沙丁魚本來相安無事，現(xiàn)在突然發(fā)現(xiàn)來了幾條鯰魚，就警覺、就躲避、就逃跑。于是長途的運輸過程對沙丁魚來說就充滿著危險，充滿著壓力，也就充滿著競爭，充滿著活力，這樣到了岸上個個活蹦亂跳。

小結(jié)：      你是哪一流的領(lǐng)導(dǎo)者？

    六流領(lǐng)導(dǎo)者：不知為什么干，如何干。六流領(lǐng)導(dǎo)者雖然生活中不多但并不是沒有。資歷，特殊關(guān)系使這些人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，但他們只關(guān)注瑣碎的事務(wù)，對工作沒有整體的認(rèn)識，分不清工作的輕重緩急。做事情無理念、無思路，完全依賴上級的指導(dǎo)，更不懂激勵下屬。

五流領(lǐng)導(dǎo)者：自己干，下屬無事干。他們往往是從基層一步步干上來的，雖然有了領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)，但對自己的角色沒有完全轉(zhuǎn)過來，習(xí)慣于自己操刀上陣，結(jié)果把自己搞得焦頭攔額，下屬又一肚子怨言。并且由于沒有給下屬足夠的鍛煉機(jī)會和指導(dǎo)，他們下屬的能力也少有發(fā)展。

    五流領(lǐng)導(dǎo)者：自己干，下屬無事干。他們往往是從基層一步步干上來的，雖然有了領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)，但對自己的角色沒有完全轉(zhuǎn)過來，習(xí)慣于自己操刀上陣，結(jié)果把自己搞得焦頭攔額，下屬又一肚子怨言。并且由于沒有給下屬足夠的鍛煉機(jī)會和指導(dǎo)，他們下屬的能力也少有發(fā)展。  

   四流領(lǐng)導(dǎo)者：自己不干下屬干。四流的領(lǐng)導(dǎo)者明白領(lǐng)導(dǎo)作用的核心不是和下屬一起做具體工作，所以他們將自己的領(lǐng)導(dǎo)作用定位在監(jiān)督下屬的言行上。問題是他們沒有對下屬進(jìn)行有效的激勵，下屬的工作積極性不高，領(lǐng)導(dǎo)者就像舊社會的監(jiān)工一樣。

   三流領(lǐng)導(dǎo)者：自己干，下屬跟著干。三流領(lǐng)導(dǎo)者通過自己身先士卒地干來帶動下屬。由于領(lǐng)導(dǎo)者和下屬一起赤膊上陣，往往能夠起到一定的激勵作用。但是領(lǐng)導(dǎo)者的工作不限于此，還有更廣泛的領(lǐng)域，如戰(zhàn)略思考，處理與外部的關(guān)系等，領(lǐng)導(dǎo)者偶爾和下屬一起干是可以的，但是總是這樣做就會忽略其他工作，甚至是更重要的工作。

   二流領(lǐng)導(dǎo)者：自己不干下屬玩命干。二流領(lǐng)導(dǎo)者深懂得調(diào)動下屬積極性的重要，能夠熟練地運用各種方式來實現(xiàn)組織和領(lǐng)導(dǎo)者自己的目標(biāo)。在二流領(lǐng)導(dǎo)者手下工作雖然累，但是很高興。因為他們能感受到領(lǐng)導(dǎo)者對自己的尊重和重視，對未來充滿美好的期待。由于下屬的工作積極性高，工作盡職盡力，領(lǐng)導(dǎo)者根本不需要花更多的時間來監(jiān)督下屬的工作，可以有更多的時間思考未來的發(fā)展和外部環(huán)境變化，處理別人不可替代的事務(wù)。

   一流領(lǐng)導(dǎo)者：只要活著。一流領(lǐng)導(dǎo)者是典型的無為而治的領(lǐng)導(dǎo)者。由于用人得當(dāng)，激勵制度合理，領(lǐng)導(dǎo)者看似沒做什么，但機(jī)構(gòu)照樣運轉(zhuǎn)得很好。一流領(lǐng)導(dǎo)者具有組織內(nèi)外公認(rèn)的超人魅力和威望，他們的存在本身對組織和下屬就是一種精神支柱和激勵。偉人式的領(lǐng)導(dǎo)者多屬于一流領(lǐng)導(dǎo)者。他們到了晚年實際已經(jīng)不做什么工作，但對國家是一種精神上的激勵，他活著本身對敵對國家就是一種威懾。

   超一流領(lǐng)導(dǎo)者：不用活著。超一流領(lǐng)導(dǎo)者是不朽的領(lǐng)導(dǎo)者，他們雖然已經(jīng)去世，但精神和思想?yún)s永存。超一流領(lǐng)導(dǎo)者在活著的時候塑造了良好的組織文化，提煉的一套關(guān)于管理的哲學(xué)思想。其思想指導(dǎo)著繼承者前行，他們塑造的文化也被一代一代的傳承下去，使組織保持持久的卓越。在中國像全聚德，同仁堂等老字號企業(yè)的創(chuàng)始人就是超一流的領(lǐng)導(dǎo)者。在國外像惠普，福特，松下等公司的創(chuàng)始人也是超一流的領(lǐng)導(dǎo)者。在國家范疇毛澤東、甘地、華盛頓等是典型的超一流領(lǐng)導(dǎo)者。

結(jié)束語：

                       從改變自己開始

      在威斯敏斯特教堂地下室里，英國圣公會主教的墓碑上寫著這樣一段話：

     年輕的時候，我的想象力沒有任何局限，我夢想改變這個世界。當(dāng)我漸漸成熟了，我發(fā)現(xiàn)這個世界不可能改變。于是我將眼光放得短淺了一些，那就只改變我的國家吧！但我的國家似乎也無法改變。這樣到了遲暮之年，我抱著最后一絲希望，決定只改變我的家庭、我親近的人——但是，唉！他們根本不接受改變。

     現(xiàn)在在我臨終之際，我才突然意識到，如果起初我只改變自己，接著我就可以依次改變我的家人；然后，在他們的激發(fā)和鼓勵下，我也許就能改變我的國家。再接下來，誰又知道呢，也許我想整個世界都可以改變。