在目前科室既定的人才資源、醫(yī)療設(shè)備和建設(shè)投入暫時(shí)不可能出現(xiàn)很大轉(zhuǎn)變的情況下，如何調(diào)動(dòng)激勵(lì)機(jī)制，使科室現(xiàn)有資源的利用率和實(shí)現(xiàn)度達(dá)到最大化。主要方法有：①獎(jiǎng)金激勵(lì)，使獎(jiǎng)金與工作量掛鉤、與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤、與責(zé)任掛鉤、與勞務(wù)的知識含量掛鉤，體現(xiàn)“傾向知識，傾向風(fēng)險(xiǎn)，傾向第一線”的原則。②目標(biāo)激勵(lì)，制定培養(yǎng)規(guī)劃，根據(jù)個(gè)人的不同具體情況，制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。③參與激勵(lì)，通過各種途徑，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為科室的發(fā)展獲得有價(jià)值的知識。④負(fù)激勵(lì)，利用帶有強(qiáng)制性和威脅性的控制手段，以否定某些不符合要求的行為。采取末位淘汰制，做到“不養(yǎng)一個(gè)閑人，不留一個(gè)懶人，不虧一個(gè)能人”。
　　[關(guān)鍵詞]科室 管理者 激勵(lì)機(jī)制
　　
　　如何挖掘人的潛力，最大限度地發(fā)揮其積極性與主觀能動(dòng)性，這是每個(gè)管理者苦苦思索與追求的。在實(shí)行這一目標(biāo)時(shí)，人們談的最多的話題，就是激勵(lì)手段。在實(shí)施激勵(lì)的過程中，人們采取較為普遍的方式與手段是根據(jù)績效，給員工以相應(yīng)的獎(jiǎng)金、高工資、晉升、培訓(xùn)深造、福利等，以此來喚起人們的工作熱情和創(chuàng)新精神。的確，高工資、高獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、優(yōu)厚的福利，對于有足夠經(jīng)濟(jì)實(shí)力、并且能有效操作這一機(jī)制的單位來說，是一副有效激發(fā)員工奮發(fā)向上的興奮劑。但如果在一些不具備條件的部門團(tuán)體，又如何進(jìn)行激勵(lì)呢?另外，在執(zhí)行高工資、高獎(jiǎng)金、晉升、培訓(xùn)、福利機(jī)制過程中，因操作不當(dāng)，導(dǎo)致分配不均、相互攀比，所引起的消極怠工等副作用時(shí)，又如何評價(jià)這些手段和處理這些關(guān)系呢?
　　要想激勵(lì)員工就必須深層次、全方位了解員工的動(dòng)機(jī)和需求。首先要明確二個(gè)基本問題：第一，沒有完全相同的科室員工，在文化、家庭，情趣、性格、需求等各方面都存在個(gè)人差異；第二，在不同的階段和背景下，員工有不同的需求。從唯物辯證法看，這種需求又在無時(shí)無刻的變化之中?？剖夜芾碚咭訌?qiáng)政治思想工作的力度，開展多種形式的交流、溝通，從宏觀角度把握員工的整體思想脈搏。
　　科室能夠采取的主要激勵(lì)方法有那些?筆者認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制可以根據(jù)科室具體情況構(gòu)建，并不存在唯一的最佳答案，而激勵(lì)機(jī)制的制定必須具備三方面的效能，即“三個(gè)有利于”：一是有利于尊重個(gè)人感情，增強(qiáng)員工的自控能力。促使員工積極調(diào)整自己的日常行為，不斷進(jìn)行自我提高，比依靠制度嚴(yán)控更具有針對性、持久性和高效性。二、有利于培養(yǎng)群體意識，增強(qiáng)科室凝聚力。始終以科室發(fā)展和個(gè)人發(fā)展為目標(biāo)，追求社會(huì)效益最大化的同時(shí)獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益。三、有利于改善人際關(guān)系，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，在協(xié)調(diào)和改善員工人際關(guān)系方面發(fā)揮積極有效的作用。員工在團(tuán)結(jié)和諧的氛圍中開展工作，個(gè)人價(jià)值得到認(rèn)同，自身的潛能得到釋放，從而實(shí)現(xiàn)自我創(chuàng)造和自我發(fā)展的不斷攀升。我們在科室具體工作實(shí)踐中，總結(jié)了以下一些主要的激勵(lì)方法：
　　
　　1獎(jiǎng)金激勵(lì) 
　　
　　雖然在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，人們生活水平已顯著提高，金錢與激勵(lì)之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，人們的基本活動(dòng)是受經(jīng)濟(jì)性刺激物激勵(lì)的，金錢及個(gè)人獎(jiǎng)酬是使人努力工作的重要原因，科室要提高職工工作的積極性，主要的方法是通過經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬激勵(lì)。所以，科室的獎(jiǎng)金激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。在運(yùn)用獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，管理者必須注意以下幾點(diǎn)：第一：個(gè)人的金錢價(jià)值觀不一。相同的金錢，對不同收入的員工有著不同的價(jià)值，科室領(lǐng)導(dǎo)者必須了解不同員工的不同金錢價(jià)值觀。第二：獎(jiǎng)金激勵(lì)必須公正?？剖衣毠?huì)通過社會(huì)橫向比較或科室歷史縱向比較，判斷自己是否受到了公平對待。第三：獎(jiǎng)金激勵(lì)必須反對平均主義，平等分配等于無激勵(lì)。近年來，科室在此獎(jiǎng)金分配的原則指導(dǎo)下，在堅(jiān)持院科二級分配制度的基礎(chǔ)上。進(jìn)一步擴(kuò)大分配自主權(quán)，取消分配系數(shù)，成立了由科主任、副主任、支部書記、護(hù)士長組成的獎(jiǎng)金分配領(lǐng)導(dǎo)小組。使獎(jiǎng)金與工作量掛鉤、與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤、與責(zé)任掛鉤、與勞務(wù)的知識含量掛鉤。經(jīng)過大幅度的改革，拉開了獎(jiǎng)金差距，體現(xiàn)“傾向知識，傾向風(fēng)險(xiǎn)，傾向第一線”的原則。
　　
　　2目標(biāo)激勵(lì) 
　　
　　所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，啟發(fā)員工的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)員工積極性的目的。目標(biāo)作為一種指引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用?？剖夜芾碚咧挥胁粩鄦l(fā)員工對高目標(biāo)的追求，才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)員工除了獎(jiǎng)金目標(biāo)外，還有如責(zé)任目標(biāo)或成就目標(biāo)等?？剖业念I(lǐng)導(dǎo)者就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，帶動(dòng)員工工作潛能的發(fā)揮。工作本身具有激勵(lì)力量。要讓年輕醫(yī)務(wù)人員懂得，科室對醫(yī)生的使用，本身就是一種培養(yǎng)，為了更好的發(fā)揮員工工作的積極性，科室管理者要考慮如何才能使工作本身更具有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感?？剖夜芾碚咭獙剖夜ぷ骷皢T工分工進(jìn)行有意識的“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并努力創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可以通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。隨著知識經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要采取技術(shù)人員繼續(xù)再教育、等級證書學(xué)習(xí)、外出學(xué)習(xí)進(jìn)修先進(jìn)技術(shù)、進(jìn)高校攻讀學(xué)位等激勵(lì)措施。通過這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)每個(gè)科室員工的個(gè)人目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對科室的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用監(jiān)督就能自覺把工作搞好。
　　
　　3參與激勵(lì)
　　
　　我們經(jīng)?？梢月牭健翱剖业某煽兪侨w員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來科室領(lǐng)導(dǎo)非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個(gè)體狀態(tài)出現(xiàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)以科室全體職工的整體利益加以拒絕，他們會(huì)說“科室不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，科室不愁找不到人”，這時(shí)員工就會(huì)覺得“重視員工的價(jià)值和地位”只是口號。顯然，如果科室管理者不重視員工的感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅是為了獲取工作報(bào)酬，而不是以主人翁的態(tài)度投入科室的建設(shè)。這時(shí)，科室員工的各種敷衍了事、生冷硬推的情況將隨之發(fā)生。
　　現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討與自己有關(guān)的科室行為而不受激勵(lì)的。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為科室的發(fā)展獲得有價(jià)值的知識。通過參與，形成職工對科室的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重是加速科室員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。從而形成醫(yī)院、科室、上下級之間的互相尊重的強(qiáng)大精神力量，有助于科室員工之間的和諧，有助于科室團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。從而以更好的服務(wù)姿態(tài)投入到工作中去。在實(shí)施上述參與激勵(lì)的幾年中，據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，病人對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的滿意度和職工對工作現(xiàn)狀的滿意度均有大幅度上升，達(dá)到95％以上。
　　
　　4負(fù)激勵(lì)
　　
　　通過多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)識到，激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如淘汰激勵(lì)、扣獎(jiǎng)、轉(zhuǎn)崗、降職和開除激勵(lì)。倡導(dǎo)激勵(lì)機(jī)制，并不意味姑息養(yǎng)奸。從雙因素理論角度分析，保護(hù)落后就是打擊先進(jìn)，賞罰不明就是鼓勵(lì)平庸，是科室管理的大忌。
　　淘汰激勵(lì)是一種懲罰性控制手段。按照激勵(lì)機(jī)制中的強(qiáng)化理論，激勵(lì)可采用處罰方式，即利用帶有強(qiáng)制性和威脅性的控制手段，如批評、降級、罰款、降薪、轉(zhuǎn)崗、淘汰等來創(chuàng)造一種令人緊張或帶有壓力的氣氛，以否定某些不符合要求的行為。
　　必須指出的是：在員工激勵(lì)中，正面的激勵(lì)遠(yuǎn)大于負(fù)面的激勵(lì)。經(jīng)過我們多年的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)：越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵(lì)對其產(chǎn)生的負(fù)面作用就越大。淘汰激勵(lì)一般采用單一考核指標(biāo)，容易給員工造成不安定感和不公平感，同時(shí)也難以讓員工有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)會(huì)。同時(shí)還會(huì)使科室員工上下級之間的關(guān)系緊張，同事之間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個(gè)長期的工作打算。一般不作為科室管理措施的首選。
　　
　　5結(jié)語 
　　
　　衛(wèi)生改革是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到社會(huì)的方方面面，是全社會(huì)多行業(yè)的配套工程，決不是只由個(gè)別醫(yī)院和主管部門能短期內(nèi)解決的問題，是傳統(tǒng)衛(wèi)生理念上的重大突破?？剖页惺芰司薮蟮母母飰毫Γ媾R嚴(yán)峻的競爭形勢。而目前科室的傳統(tǒng)經(jīng)營模式和服務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于改革的需要。那么，在科室既定的人才資源、醫(yī)療設(shè)備和建設(shè)投入暫時(shí)不可能出現(xiàn)很大轉(zhuǎn)變的情況下，如何調(diào)動(dòng)激勵(lì)機(jī)制，使科室現(xiàn)有資源的利用率和實(shí)現(xiàn)度達(dá)到最大化，是擺在所有科室管理者面前的課題。我們認(rèn)為應(yīng)通過認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹、執(zhí)行《指導(dǎo)意見》及其配套文件，結(jié)合各地區(qū)、各科室的具體情況，制定切實(shí)可行的改革方案和激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的主動(dòng)性、積極性，認(rèn)清一個(gè)目標(biāo)即用比較低廉的價(jià)格提供比較優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；圍繞兩個(gè)核心即醫(yī)保費(fèi)用分擔(dān)機(jī)制、醫(yī)療機(jī)構(gòu)和藥品流通引進(jìn)競爭機(jī)制；依托三個(gè)改革即醫(yī)保、醫(yī)療、醫(yī)藥改革；實(shí)現(xiàn)四個(gè)滿意即病人、醫(yī)生、科室、政府滿意。真正站在廣大群眾和科室職工的利益基礎(chǔ)上，將科室的問題解決好，將群眾的事辦好，將科室辦成改革創(chuàng)新、群眾放心、職工舒心的科室。真正做到“一切為病人，為一切病人，為病人的一切”。