[管理學(xué)]北大MBA輔導(dǎo)班管理?？荚囶}

不差錢的鳥 2010-05-24

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一、       簡述題（每小題4分，共20分）

1、       為什么組織結(jié)構(gòu)扁平化成為一種發(fā)展趨勢？

2、       企業(yè)文化是如何影響管理活動的？

3、       通過對激勵理論的學(xué)習(xí)，會對計(jì)劃工作的開展產(chǎn)生何種積極影響？

4、       企業(yè)如何對多元化經(jīng)營實(shí)施有效管理？

5、       大型企業(yè)集團(tuán)的高層管理者如何有效實(shí)施控制職能？

二、       選擇題（每小題1分，共40分）

1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更換是每一個企業(yè)最艱難、最關(guān)鍵的一個“坎”。能否選出合適的接班人，對企業(yè)的安危是至關(guān)重要的。有的人認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)選擇和自己理念與行事風(fēng)格相符合的接班人，只有這樣才能保證企業(yè)一貫的增長。而另外一些人則認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)選擇和自己風(fēng)格迥異的人，甚至可以是另一個極端，只有這樣，企業(yè)才能健康發(fā)展。你如何看待？

A、這要視環(huán)境而定，在相對穩(wěn)定的環(huán)境下，可選擇風(fēng)格相符的；在環(huán)境多變的情況下應(yīng)選擇風(fēng)格迥異的。

B、這要視環(huán)境而定，在相對穩(wěn)定的環(huán)境下，可選擇風(fēng)格迥異的；在環(huán)境多變的情況下應(yīng)選擇風(fēng)格相符的。

C、這要視企業(yè)的發(fā)展階段而定，在成長期，應(yīng)選擇風(fēng)格迥異的；在成熟期，應(yīng)選擇風(fēng)格相符的。

D、這要視企業(yè)的規(guī)模而定，在規(guī)模小時，應(yīng)選擇風(fēng)格迥異的；在規(guī)模大時，應(yīng)選擇風(fēng)格相符的。

2、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是在多個領(lǐng)域或地域從事各種經(jīng)營的大型企業(yè)所普遍采用的一種典型的組織結(jié)構(gòu)形式。在采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，經(jīng)授權(quán)，各事業(yè)部經(jīng)理擁有很大的權(quán)力。但一般來說，公司最高層不會下放以下哪種權(quán)力給各事業(yè)部經(jīng)理？

A、事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)域開拓的決策權(quán)；

B、事業(yè)部資金利潤的分配權(quán)；

C、事業(yè)部副經(jīng)理的任命權(quán)。

D、A+B+C

3、海爾的OEC管理法是海爾管理模式的典型代表，曾獲得國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化成果一等獎。其含義大致是：全方位地對每一個人每一天所做的每一件事進(jìn)行嚴(yán)格控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”。許多企業(yè)到海爾學(xué)習(xí)了這一作法，但回到自己的企業(yè)后卻很少能堅(jiān)持下去的。請問以下說法哪一條不能解釋這一現(xiàn)象？

A、管理具有科學(xué)性和藝術(shù)性。

B、任何一種管理經(jīng)驗(yàn)都具有明顯的個性，它只適用于一種特定的文化，并不是所有企業(yè)都能用得上。

C、一家成功企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)全體成員長期共同實(shí)踐的結(jié)晶。

D、學(xué)習(xí)一個成功企業(yè)，關(guān)鍵是學(xué)習(xí)它的管理思路，而不是學(xué)習(xí)它的具體作法。

4、某管理學(xué)教授在介紹管理控制職能時，列舉出以下工作內(nèi)容：1）《中華工商時報(bào)》聘請讀者開展每月一次的評報(bào)活動；2）燕園學(xué)校制定一系列嚴(yán)格的規(guī)章制度要求教工遵守；3）質(zhì)檢人員在倉庫內(nèi)檢查產(chǎn)品質(zhì)量；4）某橋梁廠為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品而對原材料進(jìn)行檢驗(yàn)；5）三威洗衣粉廠廠長發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷路不暢，做出加強(qiáng)促銷的決定；6）某大學(xué)內(nèi)監(jiān)考老師在考場巡視；7）安樂居餐廳老板每周查看顧客意見本；8）干旱地區(qū)的農(nóng)民在春天播種耐旱作物的種子。請問以下哪一類不屬于反饋控制？

A、1）、3）、5）、7）；

B、2）、4）、6）、8）；

C、2）、4）、6）、7）、8）；

D、1）、2）、3）、5）、；

5、某公司總裁劉華個性堅(jiān)強(qiáng)，在工作中注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)人員反應(yīng)劉華的做法有些生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展，根據(jù)管理方格理論，劉華的工作作風(fēng)最接近于：

A．    １．１型

B．    １．９型

C．    ９．１型

D．    ９．９型

6、以下哪幾種情況下，沖突相對容易產(chǎn)生？

（1）群體規(guī)模大、專業(yè)化程度強(qiáng)。

（2）群體成員平均任職時間較長。

（3）負(fù)責(zé)活動的責(zé)任人定位不清。

（4）組織內(nèi)群體目標(biāo)分歧不大。

（5）嚴(yán)密監(jiān)控式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

A．（1）（2）（3）

B．（2）（4）（5）

C．（1）（3）（5）

D．（2）（3）（5）

7、根據(jù)有關(guān)權(quán)威部門調(diào)查統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，家電行業(yè)中某類家用加濕取暖器在近六年的市場年銷售量依次為1000萬、2000萬、3500萬、5500萬、5800萬、5850萬臺，由此可推斷該類家用加濕取暖器產(chǎn)品正處于其產(chǎn)品生命周期的：

A．  投入期

B．  成熟期

C．  成長期

D．  衰退期

8、某國有企業(yè)有一個不成文的慣例：新分配來的大學(xué)畢業(yè)生都必須到最艱苦的部門進(jìn)行兩年左右甚至更長時間的所謂“鍛煉”，以消除他們所謂的“消極被動”的工作態(tài)度；并且用嚴(yán)格的監(jiān)督和控制手段，迫使他們在工作中較快地進(jìn)入角色。你認(rèn)為該國有企業(yè)的做法是基于以下哪種人性假設(shè)？

A．經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。

B．自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)。

C．復(fù)雜人假設(shè)。

D． A+B。

9、某公司張總經(jīng)理非?？粗毓ぷ鞣e極主動、年輕有為的碩士生小李，在小李分配到該公司不到三年，就被張總委以重任，任總經(jīng)理助理。經(jīng)過兩年的實(shí)踐證明，小李因能力問題而工作平平，不能勝任總經(jīng)理助理。這一事實(shí)說明授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式適用以下哪項(xiàng)？

A．下屬具有較高的自信心。

B．下屬具有較強(qiáng)的能力。

C．下屬具有較強(qiáng)的責(zé)任心。

D． B+C。

10、現(xiàn)在社會流行“59歲現(xiàn)象”的說法，即國有企業(yè)的經(jīng)營者在退休前容易產(chǎn)生貪污腐敗行為，你認(rèn)為以下說法哪種最有道理：

A．國有企業(yè)經(jīng)營者的任用、考核機(jī)制有問題，讓這些人擔(dān)任國有企業(yè)的經(jīng)營者本身就是一個錯誤。

B．國有企業(yè)沒有建立起有效的約束機(jī)制，對經(jīng)營者的監(jiān)督有很多漏洞。

C．國有企業(yè)的激勵機(jī)制存在問題，不能解決對經(jīng)營者的公平激勵問題。

D． B+C。

11、很多企業(yè)都是由小到大發(fā)展起來的，一般在開始的時候往往采用的組織結(jié)構(gòu)是直線制。但是隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大以及員工隊(duì)伍的增加，使得高層管理者不得不通過授權(quán)的方式委托一批有實(shí)力的專業(yè)人員進(jìn)行職能化管理。但是，直線職能制組織形式也存在一些固有的缺陷。下列哪種說法不是直線職能制組織形式的缺陷？

A．成員的工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念。

B．各職能單位自稱體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通。

C．組織彈性不足，對環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍。

D．不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。

12、某企業(yè)可從四家供應(yīng)商處獲得生產(chǎn)所需的零部件，但四家供應(yīng)商的價格不同，分別為95元/件、100元/件和103元/件。在其他條件相同的情況下，該企業(yè)會向價格最低的供應(yīng)商訂貨。這種決策屬于：

A．非確定性決策。

B．確定性決策。

C．風(fēng)險(xiǎn)性決策。

D．非程序化決策。

13、管理者應(yīng)具備的技能被劃分為三類。在現(xiàn)實(shí)中我們經(jīng)常能夠看到這樣一種現(xiàn)象：一所高校的校長往往是位在某學(xué)科造詣很高的學(xué)術(shù)專家，一所醫(yī)院的院長則是位醫(yī)術(shù)高深的醫(yī)學(xué)專家。但是，有些學(xué)術(shù)專家乃至醫(yī)術(shù)專家卻未能成為稱職的管理者。針對上述現(xiàn)象，你的看法是：

A．  就管理層次而言，越往上，技術(shù)技能越重要，越往下，人際技能越重要。

B．  搞技術(shù)的人往往不善于與人打交道，人際技能較弱，難以勝任擔(dān)當(dāng)管理之職。

C．  對高層管理者來說，最重要的是人際技能，其它技術(shù)技能和概念技能均不重要。

D．  就管理層次而言，越往上，概念技能越重要，越往下，技術(shù)技能越重要。

14、管理的統(tǒng)一指揮原則要求，上級指示從上到下逐級傳達(dá)，不得發(fā)生越級指揮的現(xiàn)象，下級只接受一個上級的領(lǐng)導(dǎo)，只向一個上級匯報(bào)并對他負(fù)責(zé)，這樣可以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)、政出多門；但是為了彌補(bǔ)由此而造成的缺乏靈活性和橫向聯(lián)系等缺陷，在實(shí)踐中往往還規(guī)定管理者有必要的臨時處置、事后匯報(bào)之權(quán)，其依據(jù)的原則是：

A．  靈活性原則。

B．  目標(biāo)至上原則。

C．  法約爾原則。

D．  霍桑效應(yīng)。

15、銷售部經(jīng)理說：“我們的銷售隊(duì)伍與競爭對手們比是實(shí)力最強(qiáng)大的，要不是我們的產(chǎn)品缺乏多樣性、不能及時滿足消費(fèi)者需要，我們的銷售業(yè)績也不會這么差?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理說：“一流的熟練技術(shù)工人完全被缺乏想象力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)局限了?！毖邪l(fā)部經(jīng)理打斷說：“創(chuàng)新思維凝結(jié)出的高科技含量的產(chǎn)品葬送在單調(diào)乏味而又機(jī)械的低產(chǎn)出生產(chǎn)線上?！鄙鲜稣勗捊沂驹撈髽I(yè)在組織上存在什么嚴(yán)重問題？

A．  各部門經(jīng)理的論述都有道理，只是態(tài)度過于強(qiáng)硬。

B．  各部門經(jīng)理對各自角色及其在組織中的作用定位不清晰。

C．  各部門經(jīng)理過于強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性。

D．  各部門經(jīng)理對組織內(nèi)各項(xiàng)職能的分工合作缺乏客觀而準(zhǔn)確的認(rèn)識。

16、有學(xué)者對包括衛(wèi)生系統(tǒng)、高技術(shù)企業(yè)、輕重工制造業(yè)、商業(yè)及服務(wù)部門等許多組織一線管理者進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查，經(jīng)過歸納分析后發(fā)現(xiàn)這些一線管理者所看重的十項(xiàng)最重要職責(zé)按重要性排序如下：（1）工作安排和日常的工作計(jì)劃；（2）安排和分派工作；（3）控制質(zhì)量和成本；（4）溝通政策和程序；（5）激勵和指揮職工；（6）紀(jì)律約束；（7）訓(xùn)練職工；（8）評價職工的工作成果；（9）維護(hù)設(shè)備，保證各項(xiàng)補(bǔ)給品的供應(yīng)；（10）保證安全。上述各項(xiàng)中屬于管理者控制職能的工作主要是：

A．（3）

B．（2）、（3）和（9）

C．（3）、（6）和（8）

D．（3）、（6）

17、某人因獲得上司的賞識而被提拔為部門主管，但上任之后卻得不到同事們的支持，與同級之間的關(guān)系也遠(yuǎn)不如以前。此時，上司交給他的部門一項(xiàng)時間性很強(qiáng)的工作，此部門的人員均為精兵強(qiáng)將，對于做這樣的工作根本不在話下。這位主管應(yīng)當(dāng)如何去開展工作？

A．  首先應(yīng)當(dāng)與下屬進(jìn)行充分的溝通，取得他們的支持，同心協(xié)力才能搞好工作。

B．  在這種情況下，這位主管應(yīng)當(dāng)利用自己的合法權(quán)力和獎賞權(quán)力。指揮并命令下屬去完成工作。

C．  去找上司，從上司那里得到更多的支持。

D．  多關(guān)心下屬，了解他們的需求，以此來激發(fā)他們的積極性。

18、有關(guān)資料顯示，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)虧損面大體保持在20%以上；進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)，每年也有一定比例的虧損，一般在10%左右，高的年份達(dá)20%左右，這說明：

A．  虧損企業(yè)肯定存在管理失效問題，應(yīng)該及時撤換CEO以挽頹勢。

B．  虧損企業(yè)往往存在技術(shù)落伍，產(chǎn)品不切市場等問題，因此應(yīng)加大研發(fā)力量，進(jìn)一步提高核心競爭力。

C．  在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)受市場競爭支配，有盈有虧是正常現(xiàn)象。

D．  虧損企業(yè)是不能進(jìn)入世界500強(qiáng)的，因此有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料有誤。

19、當(dāng)前，困擾民營企業(yè)的一個普遍問題就是人員流失率較高。這一方面說明社會上對就業(yè)的價值觀發(fā)生了變化，一個人一生中不可能只從事一件工作；另一方面用人單位也有自己的用人觀念：在一個人才和知識密集的社會，只要努力去尋找，就能獲得企業(yè)所需的人才。所以，很多企業(yè)在關(guān)于內(nèi)部人員去留問題上，一般不會主動挽留；而在選拔管理人員時，也傾向于從企業(yè)外部選拔——因?yàn)槠髽I(yè)認(rèn)為外部人力資源更豐富。你如何評價這一看法？

A 對，企業(yè)外部的確有較豐富的人力資源。

B 不對，從外部選拔人員肯定會挫傷內(nèi)部員工的積極性。

C 不能一概而論，應(yīng)視具體情況確定。

D 以上說法都不對。

20、某企業(yè)董事長在講到團(tuán)隊(duì)魅力時說：組織中每個人都是顆珍珠，但是在穿成項(xiàng)鏈以后，它會價值倍增。我是把他們穿在一起的一根線，線必須堅(jiān)固耐磨，不管被什么磨都不能斷。而且只有這根線不斷，企業(yè)珍珠項(xiàng)鏈還會再長。請問以下哪一種對這句話的判斷是符合管理原則的：

A 只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵。

B 管理者不要去做別人能做的事，只做別人不會做的事。

C 管理者須具備協(xié)調(diào)能力。

21、沖突行為是公開地試圖實(shí)現(xiàn)沖突雙方各自的愿望，而所有的沖突都處于一個動態(tài)的相互作用過程的連續(xù)體的某一位置上。如果按照沖突逐漸升級的趨勢，針對沖突強(qiáng)度的連續(xù)體的以下各階段：

1）  公開的質(zhì)問或懷疑

2）  摧毀對方的公開努力

3）  武斷的言語攻擊

4）  輕度的意見分歧或誤解

5）  挑釁性的身體攻擊

6）  威脅和最后通牒

請問以下哪種排序最準(zhǔn)確？

A 1 2 3 4 5 6

B 4 1 3 6 5 2

C 1 4 3 6 5 2

D 3 4 1 6 5 2

22、張華是一位非常努力和上進(jìn)的年輕人，原來是車間的普通工人，由于工作努力，很快由工人提升為工段長，后又被提拔為車間主任，從他一貫的工作情況來看，公司發(fā)現(xiàn)他在歷任的每一個職位都工作得很有效。為此，公司認(rèn)為他是一個可造之才。2001年10月，公司高層經(jīng)過討論，一致同意由張華擔(dān)任剛剛空缺出來的生產(chǎn)副廠長之職。但是讓大家失望的是，到現(xiàn)在為止，一年過去了，張華的工作并沒有開展起來，實(shí)事求是地說，情況還不如他上任之前，針對以上情況，你認(rèn)為最可能的原因是什么？

A.他還沒有足夠的時間了解情況和適應(yīng)環(huán)境

B.生產(chǎn)副廠長的職位要求超過了他自身的能力

C.由于剛上任，他沒有得到充分的職權(quán)

D.下層對于新上任的他沒有給與充分的支持

23、生產(chǎn)部王經(jīng)理是早年從事一線生產(chǎn)的熟練技術(shù)工人，由于個人技術(shù)的嫻熟、良好的品德與合作能力，組織上通過對他進(jìn)行不斷的培訓(xùn)，使他終于成為一名頗具管理頭腦的中層管理者——生產(chǎn)部經(jīng)理。上任后，他熱情待人，親自到生產(chǎn)一線與工人商討技術(shù)問題；當(dāng)員工由于疏忽而出現(xiàn)差錯時，他并不是簡單地批評指責(zé)，而是主動幫助員工分析問題出現(xiàn)的根源，幫助他們提高技術(shù)水平，一段時間以后，員工看到王經(jīng)理經(jīng)常親臨生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，幫助員工發(fā)現(xiàn)并糾正問題，待人熱情，原來工作松懈、偷懶的現(xiàn)象逐漸減少消失了。請問，是什么權(quán)力使王經(jīng)理產(chǎn)生如此大的影響？

A.感召權(quán)力

B.專長權(quán)力

C.合法權(quán)力

D.以上三項(xiàng)都是

24、宏達(dá)集團(tuán)公司原來是一家彩電生產(chǎn)企業(yè)，伴隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和公司品牌的確立，為謀求進(jìn)一步的發(fā)展，公司經(jīng)過幾年的發(fā)展已經(jīng)將經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)大到通信器材、照明設(shè)備、計(jì)算機(jī)顯示屏的生產(chǎn)。在這種情況下，公司高層管理者發(fā)覺遵循原有的模式已經(jīng)不能實(shí)現(xiàn)對所有產(chǎn)品的有效管理，必須進(jìn)行組織變革。從管理理論來講，該企業(yè)需處理的迫在眉睫的事情是：

A.公司高層須進(jìn)行集權(quán)式管理

B.放棄一種進(jìn)入新行業(yè)的產(chǎn)品，集中力量于擅長的產(chǎn)品

C.改變現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，變職能型為事業(yè)部制

D.從公司內(nèi)部提拔一個能干的副手協(xié)助總裁工作

25、屈波是彩虹電子集團(tuán)生產(chǎn)部經(jīng)理，他在日常工作中對員工尊重、體諒關(guān)心和支持。天長日久，他們這個部門的群體意識很強(qiáng)，員工的滿意程度也很高；但是他們部門總也得不到上級的褒揚(yáng)，因?yàn)樗麄儾块T生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量總會出一些瑕疵，屈波常常為此愁眉不展，你認(rèn)為根本原因在于：

A. 屈波管理水平有限，不能帶領(lǐng)大家取得好績效

B.這個部門人員的素質(zhì)太低，能力有限，不能很好地完成任務(wù)

C. 屈波的領(lǐng)導(dǎo)方式存在問題，單純的關(guān)心體諒未必能使下屬的工作效率自然而然地得到提高

D.不一定是人的問題，有可能是生產(chǎn)設(shè)備有問題

26、夏美電子1998年在生產(chǎn)VCD之前，曾花大力氣收集了可能得到的大量統(tǒng)計(jì)數(shù)字，所有的數(shù)字都顯示，中國家庭購買VCD唱片的高潮最遲在1998年底就會來到?？僧?dāng)時顧客購買家庭唱片已從低質(zhì)的VCD轉(zhuǎn)向高質(zhì)的DVD這一情況的變化，卻被忽略了。在這種變化被數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)捕捉到的時候，為時已晚——夏美電子VCD項(xiàng)目在1999年虧損3000萬元。這個事例說明了：

A.對市場需求的變化，只要使用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)方法，本來是能夠預(yù)測到趨勢中的各種轉(zhuǎn)變的，但夏美公司因配備的統(tǒng)計(jì)分析人員反應(yīng)不靈敏而遭到了失敗

B.夏美公司的失敗主要是因?yàn)槠涫袌鲅芯咳藛T過于倚重可量化的數(shù)字，由此阻礙了他們?nèi)ビX察現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的變化

C.依賴數(shù)量化信息的收集和處理是理性決策法優(yōu)越于經(jīng)驗(yàn)決策法的主要方面，夏美公司的失敗就在于沒有摒棄傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)決策法。

D. 就一項(xiàng)重大決策的質(zhì)量而言，信息收集中的問題與信息處理中的問題相比較，后者起的作用更為重要，上述夏美公司的實(shí)例就有力地說明了這一點(diǎn)

27、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)其下屬的成熟程度而逐漸調(diào)整。那么隨著下屬由不成熟向逐漸成熟過渡，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)如何轉(zhuǎn)變？

A．  命令式——說服式——參與式——授權(quán)式。

B．  命令式——參與式——說服式——授權(quán)式。

C．  高工作低關(guān)系——低工作高關(guān)系——高工作高關(guān)系——低工作低關(guān)系。

D．  低工作高關(guān)系——高工作低關(guān)系——高工作高關(guān)系——低工作低關(guān)系。

28、作為企業(yè)的總裁，王晶在近幾個月里一直都在尋找時間來思考一下公司的長遠(yuǎn)發(fā)展問題。這個星期他加班加點(diǎn)把手頭上的一些瑣事處理完了，從今天開始他準(zhǔn)備集中考慮重大問題。一大早他就坐在辦公室里考慮這個問題。但好景不長，正常上班時間一到，大約每隔二十分鐘左右就有人進(jìn)來簽字或者請示。王晶非常惱火。你認(rèn)為這種情況的原因最可能是：

A．  今天企業(yè)中出現(xiàn)了緊急情況。

B．  該企業(yè)缺乏程序化管理。

C．  企業(yè)中其他管理者都不能負(fù)起責(zé)任來。

D．  企業(yè)中沒有良好的計(jì)劃。

29、某公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)部接到了一項(xiàng)緊急任務(wù)，該任務(wù)的完成需要進(jìn)行嚴(yán)密的控制，同時又要爭取時間和速度。在這種情況下，最適合采用那種溝通網(wǎng)絡(luò)？

A．  Y式溝通網(wǎng)絡(luò)。

B．  全通道式溝通網(wǎng)絡(luò)。

C．  輪式溝通網(wǎng)絡(luò)。

D．  環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)。

30、以前常說，“外行不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”，但現(xiàn)在的實(shí)踐證明，“外行”領(lǐng)導(dǎo)“內(nèi)行”也能有許多成功的事例，甚至有時比內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行更成功。從管理學(xué)的角度分析。業(yè)務(wù)上的外行更適合擔(dān)任：

A. 基層管理者，因?yàn)楣芾淼膬?nèi)容比較簡單。

B. 中層管理者，因?yàn)橹袑庸芾碚邅碚f業(yè)務(wù)并不重要。

C. 高層管理者，因?yàn)楦邔庸芾碚咧卦跊Q策，而不是具體業(yè)務(wù)。

D. 外行在任何情況下，都可以領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。

31、某咨詢專家受托對某公司經(jīng)理人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行評價，并提出相應(yīng)建議使經(jīng)理人員改進(jìn)管理行為，進(jìn)而改善管理效果，提高公司整體管理水平。維修部經(jīng)理特別獨(dú)裁，該部門人員流動率很高，許多員工心懷不滿，但該部門生產(chǎn)效率卻相當(dāng)高。為改善該經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量，咨詢專家最可能提出的建議是：

A、該經(jīng)理應(yīng)制定有效的懲罰制度，阻止員工離職以提高維修業(yè)務(wù)的效率

B、該經(jīng)理應(yīng)象重視業(yè)務(wù)一樣重視員工的個人需要

C、該經(jīng)理應(yīng)建立外部人才庫，當(dāng)員工離職后能迅速消除由于熟練工人流失而造成的效率損失

D、對維修部門來說，獨(dú)裁是最佳領(lǐng)導(dǎo)方式，該經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為不必改變

32、中國古代政治家管仲有一句名言，即“倉廩實(shí)知禮儀，衣食足知榮辱”他的這一論述，在某種程度上與西方國家哪一理論，在觀念上有明顯的相似之處：

A. 法約爾的古典管理理論。       B. 麥格雷戈的x·y理論。

C.麥克萊蘭的三種需要理論。    D. 馬斯洛的需要層次理論。

33、新港造船廠有兩位車間主任，上班提前到崗，下班后工人都走了，他們還逐一熄燈，關(guān)門，起早貪黑，活沒少干，但所在車間的管理工作卻不夠理想，紀(jì)律松散，生產(chǎn)率低下，產(chǎn)品不合格率居高不下。廠工王業(yè)震將他們免職，有人提出異議，王廠長卻說：“這樣的同志可以當(dāng)組長、工長、甚至勞動模范，卻不能當(dāng)稱職的車間主任?！边@說明：

A. 管理者精力是有限的，一般不應(yīng)再兼任作業(yè)工作。

B.中層管理者的工作應(yīng)該是通過下屬并同下屬一道完成組織交給的任務(wù)。

C. 王廠長對領(lǐng)導(dǎo)干部要求過高，求全責(zé)備。

D. 兩位主任被撤職，可能是缺乏技術(shù)技能與人際技能。

34、針對當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有感觸地說：“有的人擁有磨盤大的權(quán)力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動磨盤?！边@句話反映的情況說明：

A、個人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力有時會大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力

B、個人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力小

C、非正式組織越來越盛行，并且正在發(fā)揮越來越大的作用

D、這里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實(shí)際意義

35、一家創(chuàng)業(yè)成功而步入穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者因體力不支而將領(lǐng)導(dǎo)職位讓給了一位年輕的職業(yè)經(jīng)理人。受過西方正規(guī)MBA教育并回國在這家公司擔(dān)任副總迄今有三年多時間的這位年輕的老總，在考察比較了國際上成功企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)驗(yàn)和國內(nèi)許多強(qiáng)勢企業(yè)家所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)都不幸成為“長不大的中小企業(yè)”的問題的原因后，強(qiáng)烈地意識到，他管理的這家“業(yè)務(wù)規(guī)模不算小”的企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型的重要意義。為此，他聘請一家知名咨詢公司為企業(yè)制定了一套倚重“流程”而不是倚重“權(quán)力”來管理企業(yè)的變革方案。方案特別強(qiáng)調(diào)像本公司這樣進(jìn)入到成長期的企業(yè)為何及如何通過制度和程序，以“法制”的方式來進(jìn)行管理，以及如何擯棄“權(quán)力”、“人治”和上下級觀念，使企業(yè)中的每個人都在自覺、自愿和密切的配合中完成任務(wù)。在變革方案實(shí)施過程中，該總經(jīng)理也以身作則，表現(xiàn)出了管理的充分民主性。許多員工都看到了這一點(diǎn)，并對這位新領(lǐng)導(dǎo)人與公司創(chuàng)始人那種強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異表示贊賞。但是，變革方案并沒有得到成功貫徹，反而造成了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的紊亂。試圖引導(dǎo)該公司進(jìn)入管理新時代的這位新任老總，也因“能力不足”而在兩年之后被公司董事會請下了臺。你認(rèn)為對此事件的恰當(dāng)評價是：

A.在中國這樣一個以“權(quán)力”為中心的國家中，依靠強(qiáng)勢人物進(jìn)行集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，是任何企業(yè)在任何時期都惟一可取的方式

B.該變革方案的藍(lán)圖設(shè)計(jì)是正確的，也是可行的，失敗根源在于新老總沒有得到公司董事會的支持

C.管理轉(zhuǎn)型時期靠強(qiáng)式的領(lǐng)導(dǎo)人物來推動組織自上而下的領(lǐng)導(dǎo)是行不通的

D.領(lǐng)導(dǎo)人尤其是中國企業(yè)的變革領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該深諳權(quán)術(shù)，以權(quán)謀之道來推動和領(lǐng)導(dǎo)變革，而該公司老總卻因?yàn)檫^于年輕和過于理性，錯誤地以為“以身作則”就能帶動人

36、管理學(xué)家彼得·德魯克（Peter Drucker）認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過與下級商定目標(biāo)來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，使大家一起努力來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一項(xiàng)任務(wù)沒有特定的目標(biāo)，則這個任務(wù)必定被忽視。如果一個企業(yè)沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大、人員越多時，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。德魯克的這段話體現(xiàn)了：

A.企業(yè)的目標(biāo)越多，則企業(yè)的效果就越好

B.以目標(biāo)管理方式制定目標(biāo)體系是一種較好的管理方法

C.企業(yè)必須有目標(biāo)，否則就會出現(xiàn)問題

D.企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)由董事會制定

37某自行車廠生產(chǎn)的某種高檔自行車，銷售價格為1200元/輛，單位產(chǎn)品變動成本為800元，預(yù)計(jì)明年總的固定成本為1000萬元。那么，該廠若要實(shí)現(xiàn)利潤200萬元，從生產(chǎn)過程這一環(huán)節(jié)看，至少需要生產(chǎn)多少輛自行車?

A.10000 B.30000 C.25000 D.15000

38、都說人們不能用設(shè)計(jì)一個汽車公司組織結(jié)構(gòu)的辦法來設(shè)計(jì)一個小雜貨店，不能用激勵一個沒有受過教育的搬運(yùn)工的方法來激勵一個大學(xué)教授，可是有一個軍事指揮家卻奇跡般地領(lǐng)導(dǎo)美國科學(xué)家完成了轟動世界的“曼哈頓計(jì)劃”，成功地將人類送上了月球。對此，以下哪種結(jié)論更具有典型性？

A．現(xiàn)實(shí)中確實(shí)存在某種普遍適用的、放之四海而皆準(zhǔn)的最好的管理原理與方法

B．現(xiàn)實(shí)中并不存在適用于多種管理實(shí)踐的一般管理原理和方法，軍事指揮家領(lǐng)導(dǎo)“曼哈頓計(jì)劃”取得成功只是一個特例

C、組織領(lǐng)導(dǎo)者需要培養(yǎng)自己靈活處理各種問題的能力，這點(diǎn)的重要性遠(yuǎn)超過掌握一般性的管理理論

D、現(xiàn)實(shí)中存在某種共同性的管理原理和方法，只是這些原理和方法需要在具體實(shí)踐中加以靈活運(yùn)用，而這種運(yùn)用能力的高低則反映了組織領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的差別

39、某公司在甲地設(shè)立了一家全資子公司，在乙地設(shè)立了一個分公司，運(yùn)營了一段時間后發(fā)現(xiàn)它們虧損嚴(yán)重，從而打算予以撤銷。乙地分公司的凈資產(chǎn)為5萬元，債務(wù)達(dá)到10萬元，甲地全資子公司的凈資產(chǎn)為5萬元，負(fù)債為15萬元，兩者清理、清算后，該公司將面臨多大的賬面損失?

A.5萬元    B.10萬元    C.15萬元    D.25萬元

40、管理界有這么一種主張：“如果你想表揚(yáng)某人，最好形成文字；而如果你想批評某人，那么只需要打個電話說一下就可以完事了?！卑凑者@種主張，不同的強(qiáng)化方式各應(yīng)采取何種溝通方式？

A、正強(qiáng)化宜采取書面溝通方式，負(fù)強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式。

B、正強(qiáng)化宜采取書面溝通方式，一般性的批評宜采取口頭溝通方式。

C、正強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式，負(fù)強(qiáng)化宜采取書面溝通方式。

D、正強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式，懲罰宜采取書面溝通方式

三、       案例題（共30分）

案例1：海爾業(yè)務(wù)流程再造（每小題2分，共10分）

多元化和規(guī)模增長給海爾帶來的問題日趨尖銳。庫存和應(yīng)收賬款兩項(xiàng)指標(biāo)的開始上升，讓張瑞敏聞到了海爾（實(shí)際上也是中國家電業(yè)）前面的“冰山”氣息。他下定決心對海爾施以“業(yè)務(wù)流程再造”的大手術(shù)。

進(jìn)入九十年代中期后，海爾多元化的格局愈加明顯，規(guī)模增長非?？?。到了1997、1998年，海爾集團(tuán)主體下面有四個事業(yè)本部，分別做集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品冰箱、冷柜、空調(diào)和洗衣機(jī)。這幾個本部分別有自己的采購、銷售、財(cái)務(wù)。

張瑞敏介紹道：“最初搞多元化時就是簡單地想把做冰箱成功的觀念、文化和管理模式變成一種模塊，移植到冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)身上。但是每一個企業(yè)又是一個個體，總歸有它的個性和獨(dú)特性，不可能完全和冰箱一樣，即使完全和冰箱一樣，操作這么多冰箱廠和操作一個冰箱廠又不一樣。于是，你開始讓它們各自發(fā)展，但真正要發(fā)展的時候，問題就多了，各個公司主觀上都想干好，但客觀上會有一些碰撞?！?br>
從上市公司青島海爾的報(bào)告中可發(fā)現(xiàn)，從1997年到1999年，青島海爾的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率由11.11次逐年下降到4.96次，存貨周轉(zhuǎn)率也由6.96下降到5.97，這意味著應(yīng)收賬款在銷售收入中的比例越來越大，庫存日漸嚴(yán)重。

如何在海爾曾經(jīng)引以為傲的“聯(lián)合艦隊(duì)”機(jī)制上醫(yī)治“大企業(yè)病”，從1997年到1998年，張瑞敏想了一年。

他考慮了幾點(diǎn)，一是不能變成像以前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下老國企集團(tuán)那樣統(tǒng)一核算的經(jīng)濟(jì)體，以集團(tuán)控制所有，也就是說既要讓內(nèi)部不各自為政，還要在市場上非常靈活，有競爭力；二是要從整個系統(tǒng)上根本解決庫存和應(yīng)收賬款問題。

這兩年才緊隨ERP進(jìn)入中國企業(yè)界視野、而且絕大多數(shù)只是在被咨詢和軟件公司販賣概念的BPR（業(yè)務(wù)流程再造），被張瑞敏大膽拾起。

在這以前，海爾的管理曾以松下、GE為師。這次，張瑞敏發(fā)現(xiàn)，惟獨(dú)在業(yè)務(wù)流程再造上，沒有可以學(xué)習(xí)的對象。但是，仍然沒有任何咨詢顧問被請入“海爾王國”，幫助其進(jìn)行這項(xiàng)全球業(yè)界失敗率高達(dá)80%的工程。張的理由是，外人對海爾的了解速度跟不上海爾的變化。

當(dāng)張瑞敏把哈默在1993年出版的《流程再造》一書中的部分內(nèi)容復(fù)印下來給集團(tuán)中高層傳閱時，這才是海爾內(nèi)部絕大部分干部第一次接觸到“流程再造”的概念。

   在1998年9月8日的集團(tuán)中層干部例會上，張瑞敏正式提出了“市場鏈”流程再造概念及建立內(nèi)部“模擬市場鏈”機(jī)制的思路。

“市場鏈”的第一步，就是從組織上把以前內(nèi)部各自采購、各自制造、各自銷售而分散的資源整合為一個整體，統(tǒng)一為“海爾”品牌服務(wù)。而這主要是通過建立四大推進(jìn)本部來完成的。其中，海外推進(jìn)本部在1998年12月14日第一個建立。由被認(rèn)為將來最有可能接任張瑞敏的柴永森領(lǐng)銜，統(tǒng)一海爾品牌的出口。緊接著，物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部相繼建立。物流和商流一頭一尾分別肩負(fù)著整合全球供應(yīng)鏈資源和全球客戶資源的使命，而資金流則保證集團(tuán)資金的統(tǒng)一流進(jìn)流出。

僅是這個框架就整合了一年多。1999年11月，最關(guān)鍵的概念——“定單信息流”被推出，它是帶動物流和資金流運(yùn)轉(zhuǎn)的中心，也就是說，海爾要求，只有在市場上獲取了有價值（達(dá)到海爾利潤率要求）的定單之后，物流、資金流才開始圍繞著定單運(yùn)轉(zhuǎn)，由于完全按定單生產(chǎn)，產(chǎn)品進(jìn)入商流后，就可以做到集團(tuán)要求的現(xiàn)款現(xiàn)貨。

原來各自有一套采購和銷售流程的產(chǎn)品事業(yè)部，在新的流程中的角色只是位于集團(tuán)物流和商流之間的定單執(zhí)行者，也就是負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。

張瑞敏承認(rèn)，他最初對海爾再造并沒有一個非常明細(xì)完整的方案?！耙婚_始我們提出‘業(yè)務(wù)流程再造’、‘市場鏈’，只是認(rèn)定這個大方向是對的，究竟每一步怎么走，不是一切料事如神、預(yù)先算好的。可以說每天都圍繞著這個大的目標(biāo)在胡思亂想。哪有定格？真的沒有！”張的作風(fēng)是堅(jiān)決反對關(guān)起門來搞研究。

2000年10月6日，張瑞敏帶著他實(shí)踐了兩年的案例——建立“市場鏈”，去瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）講課。講完了之后，IMD一位教授問張：“你為什么要打破企業(yè)的平衡？平衡與秩序是很多經(jīng)理人力求達(dá)到的狀況，并且我們一直認(rèn)為已形成制度的東西對企業(yè)的平衡與發(fā)展是很必要的??！您打破平衡的哲學(xué)思想究竟是什么呢？”

   “我們追求的是有序的非平衡結(jié)構(gòu)。只要這個企業(yè)每天是開放的，每天和外界交換信息，那么這個企業(yè)不可能平衡。一旦進(jìn)入一個所謂的平衡階段，效率低下、辦事缺乏速度等大企業(yè)病隨之就會產(chǎn)生?！睆埲鹈粽f。

流程再造三年多以來，海爾的組織結(jié)構(gòu)已被打破了40次、重建了40次。

當(dāng)這架名為“海爾”的戰(zhàn)車邊顛簸邊去沖鋒陷陣時，有人表示無法理解，有人感到不安?！盀槭裁匆炎龅煤煤玫娜看蚱颇?？好像橫著切了一刀，當(dāng)時大家都掉不過彎來?！币晃缓杻?nèi)部員工說。

即使在強(qiáng)力推進(jìn)流程再造一年后，也有很多干部公開或私下抱怨：“不是賣得很好嗎？瞎折騰什么啊？這一搞全搞別扭了。”海爾高層管理者有人直接問他：“你以前不是說集團(tuán)像‘聯(lián)合艦隊(duì)’嗎？現(xiàn)在這樣一搞，我們都不存在了。”

張瑞敏說：“如果說以前是‘聯(lián)合艦隊(duì)’，你也只是個小舢板，不可能讓每條船自己靠岸后自己買菜，自己去補(bǔ)充給養(yǎng)。就像麥當(dāng)勞、沃爾瑪一樣，它們進(jìn)貨一定是總部統(tǒng)一。但我們不是統(tǒng)一分配，如果你個人能力大，你可以從規(guī)定的渠道多拿貨、多賺錢?！?“如果實(shí)在不能接受的話，就請另謀高就吧！”

海爾內(nèi)部對“張首席”的信任、海爾文化的堅(jiān)不可摧，在流程再造初期5個月內(nèi)冰箱等產(chǎn)品銷售大幅下滑時得到了考驗(yàn)。那時，“沒有驚惶失措，只是研究怎么來解決，防止集團(tuán)內(nèi)出現(xiàn)連鎖反應(yīng)，”張瑞敏說，“就像一個人開刀之后，躺在床上等傷口愈合，那不叫病?！睒I(yè)績很快就反彈回來了。

可以說，十多年來，海爾的成敗得失系于張瑞敏一個人的大腦。外界對龐大海爾的每一步都依賴于一個人的決策感到不安。張瑞敏對這些看法不以為然。他說：“任何事情到最后當(dāng)然需要一個人拍板。反過來說，如果他們已經(jīng)不信任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，那這個領(lǐng)導(dǎo)人也再沒有資格呆在這個位置上了?！?br>
在2002年2月海爾集團(tuán)中層干部會上，張瑞敏總結(jié)了上一年的考評情況：“從考評的結(jié)果看，有兩個值得深思的問題。一、我們每年都對干部有升有降，但是今年降的占了很大的比例……二、所有這13人當(dāng)中，除了×××之外，都是對海爾做出過很大貢獻(xiàn)的，都在海爾被評過優(yōu)秀、先進(jìn)、標(biāo)兵，有的還被評為過功臣。另外，他們都是非常的努力，但努力歸努力，貢獻(xiàn)歸貢獻(xiàn)，這些都屬于過去了，現(xiàn)在要看的是市場效果，效果不行，不可能因?yàn)檫^去做了很多的工作就可以遷就?！?br>
張瑞敏自豪于海爾造的是人、而不是產(chǎn)品，事實(shí)上，眼下人的素質(zhì)的發(fā)展與突破跟不上張瑞敏對海爾再造的要求，恰恰是張瑞敏感到困擾卻也無奈的地方。

“一開始，我也沒有想到流程再造會要這么長時間。原來我想最多三年一定要完成，現(xiàn)在看還有很長的距離，設(shè)定的目標(biāo)，認(rèn)為這個月或者這兩個月應(yīng)該完成的，但到時候就是完不成，就是困難。”張瑞敏說，“表面上看，可能是基礎(chǔ)工作、計(jì)算機(jī)管理很多東西不到位，但本質(zhì)上是人的問題，人的問題從表面上看是素質(zhì)問題，但深層次上看又是自我挑戰(zhàn)能力。人的本性可能是有惰性的，但你現(xiàn)在必須戰(zhàn)勝自我、天天創(chuàng)新，不要說下面的人，有時我自己都感到壓力巨大。”

如果說組織結(jié)構(gòu)這件“衣服”尚算好換，脫了就可以，但好比“器官”的海爾員工如何改造？建立“市場鏈”，給了員工一個創(chuàng)新的空間，但如何使他們在這個空間里始終保持一個特別強(qiáng)的自我挑戰(zhàn)狀態(tài)，能夠不斷有創(chuàng)新的激情？

海爾內(nèi)部現(xiàn)在大力推行的SBU（英文“策略事業(yè)單位”的簡稱），是繼內(nèi)部模擬市場鏈后，將“企業(yè)”概念進(jìn)一步縮小到每一個人身上的舉措。記者見到物流推進(jìn)本部鋼板采購經(jīng)理張永劭的《SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表》。在這個表上，列出了張永劭個人的經(jīng)營收入、經(jīng)營成本及費(fèi)用、經(jīng)營效果和個人兌現(xiàn)等項(xiàng)目，特別是成本及費(fèi)用，列得極為詳細(xì)，包括港雜費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、倉儲費(fèi)、工資福利費(fèi)、辦公費(fèi)、利息費(fèi)等16小項(xiàng)。

“企業(yè)的資產(chǎn)分解到員工身上，比方說，你使用企業(yè)的桌子、電腦等都不是無償使用的，讓員工的收入和表上的各項(xiàng)指標(biāo)完全掛鉤。企業(yè)有三萬名員工，就有三萬張表，這樣企業(yè)每個人都必須創(chuàng)新，讓每個人都成為一個公司，每個人都當(dāng)老板，每個人都去整合資源，特別是整合所有人力資源，包括內(nèi)部、外部的，只要在世界范圍內(nèi)都可整合！這樣，整個企業(yè)就非常有力量。”張這樣認(rèn)為。　

目前，海爾在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，還在進(jìn)行著進(jìn)一步變革。

根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問題：

41、張瑞敏最初想把做冰箱成功的觀念、文化和管理模式變成一種模塊，移植到冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)身上。但是并沒有收到預(yù)期的效果，這最能說明什么？

A、理想與現(xiàn)實(shí)總是有很大差距的，不足為奇，很正常。

B、管理本身具有科學(xué)性和藝術(shù)性，只有兩者有機(jī)的統(tǒng)一才能成功。

C、實(shí)踐中權(quán)變理論的理念很重要，領(lǐng)導(dǎo)者要考慮特定環(huán)境因素。

D、冰箱制造與冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)制造有共性更有個性，不可盲目仿效、學(xué)習(xí)。

42、海爾集團(tuán)正在進(jìn)行一場變革——業(yè)務(wù)流程再造，你認(rèn)為這會對其組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生什么樣的影響？

A、產(chǎn)生巨大影響，由事業(yè)部制改變成一種管理理論界尚未研究歸納的一種模式。

B、產(chǎn)生巨大影響，由傳統(tǒng)事業(yè)部制改變成一種新型推進(jìn)本部制。

C、形式上產(chǎn)生影響，但本質(zhì)上，基本的事業(yè)部制沒有改變。

D、由事業(yè)部制改變成了學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)模式，工作分工更加專業(yè)化、細(xì)致化。

43、十多年來，海爾的成敗得失系于張瑞敏一個人的大腦，現(xiàn)在正在進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程再造中，張瑞敏也是力排眾議，一意孤行。張瑞敏應(yīng)該是一個典型的明星式企業(yè)家，社會上對這一類型的企業(yè)家的看法眾說不一。你如何客觀看待？

A、企業(yè)變革時期需要一個擁有領(lǐng)袖魅力、集權(quán)、專制的領(lǐng)導(dǎo)者。

B、明星式企業(yè)家因?yàn)檫^分樹立自身形象，其人在其政興，其人亡其政衰，企業(yè)都沒有好的結(jié)局。

C、企業(yè)成敗得失系于一個人，決策風(fēng)險(xiǎn)很大，應(yīng)該以委員會的形式進(jìn)行企業(yè)決策，降低個體決策風(fēng)險(xiǎn)。

D、張瑞敏的確是商界才俊，實(shí)踐證明海爾企業(yè)也是成功的，無須爭論。

44、海爾正在進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程再造是一種什么樣的變革？

A、顯著的，根本的，被迫的。

B、風(fēng)平浪靜的，循序漸進(jìn)的，平衡的。

C、急流險(xiǎn)灘的，主動的，應(yīng)變的。

D、前無古人的，大刀闊斧的，危機(jī)四伏的。

45、海爾集團(tuán)的未來發(fā)展將會是什么樣的？

A、在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，必將像以往一樣再創(chuàng)輝煌，為國企樹立一個變革的典范。

B、只要全體員工齊心協(xié)力，共同負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任來，一定會得到快速發(fā)展。

C、在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，在全體員工共同努力下，海爾集團(tuán)會如期進(jìn)入世界500強(qiáng)。

D、就像在霧中行走，可能因變革而取得巨大成功，也可能因變革而失去現(xiàn)在的成功。

案例2：健力寶的盛衰（每小題2分，共10分）

“健力寶”是一個家喻戶曉的品牌，它曾在1984年第23屆洛杉磯奧運(yùn)會上一鳴驚人，被日本的《東京新聞》稱為“中國魔水”，堪稱當(dāng)時中國飲料業(yè)的第一品牌。特別是在可口可樂、百事可樂的重壓下仍能高速成長，不能不讓人們把它與“樂凱”、“燕京啤酒”等聯(lián)系到一起，看成是民族品牌的一面旗幟。

然而風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹去。2001年11月23日，廣東一家地方媒體的一篇題為《健力寶降旗》的文章披露了健力寶的困境與尷尬：因資金緊張、決策失誤，健力寶將被外資收購！接下來的日子里，沉寂了幾年的健力寶一下子又成了媒體的焦點(diǎn)。先是創(chuàng)始人李經(jīng)緯“實(shí)話實(shí)說”：健力寶沒有企業(yè)競爭力；后是收購結(jié)果大出所料：收購方由預(yù)料的外資方突變?yōu)檎憬H信托投資公司，其代理人大談健力寶振興之道；接下來，再起波瀾：浙江省國際信托投資公司總裁公開聲稱是受托收購；再往后，就是難解的迷團(tuán)和無盡的猜測。但撥開媒體的炒作和當(dāng)事人的掩飾，我們不得不面對一個事實(shí)：此時的健力寶已非彼時的健力寶，耀眼的光環(huán)已不復(fù)存在，健力寶衰落了！

在我國剛剛踏入世貿(mào)組織的大門，還在談?wù)?“狼”的兇殘的時候，一個民族企業(yè)的神話就破滅了。人們不禁要問：健力寶怎么了？

任何一個企業(yè)都是在一定的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場狀況、行業(yè)背景下生存發(fā)展起來的。要想分析健力寶這棵企業(yè)之樹，必先觀察中國飲料行業(yè)之林。飲料行業(yè)的發(fā)展、消費(fèi)量的變化是與人民生活水平的提高休戚相關(guān)的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1980年以前，全國軟飲料產(chǎn)量不足30萬噸，而隨著改革開放、經(jīng)濟(jì)繁榮，1996年已達(dá)到890萬噸。其中特別是1991年到1995年間，平均增長率高達(dá)66%，這使得軟飲料行業(yè)當(dāng)時成為我國食品工業(yè)中發(fā)展最快的行業(yè)之一。

同時，進(jìn)入80年代，我國正在漸漸興起“體育熱”。而當(dāng)時中國運(yùn)動員能喝的飲料用一句當(dāng)時流行的順口溜來概括就是：“茶水、汽水、橘子水，酸梅精沖白開水”，而在國外運(yùn)動型飲料早在六、七十年代就產(chǎn)生了。一到國際比賽，中國健兒們的臉面就像手里端著的酸梅湯，土得掉渣兒。國家體委為了改變當(dāng)時中國體育科學(xué)研究的落后狀況，下達(dá)了一批研究項(xiàng)目，其中有一個重點(diǎn)項(xiàng)目就是有關(guān)運(yùn)動型飲料的研究。

1984年3月開發(fā)出的運(yùn)動飲料——“健力寶”，在產(chǎn)品包裝方面，采用當(dāng)時國內(nèi)只有“兩樂”再無第二家使用的易拉罐聽裝，震動了國家體委，也傳遍了中國體育界；在功能描述上，提出了第五代飲料——堿性運(yùn)動飲料，博得了廣大體育愛好者的認(rèn)可；在品牌推廣上，通過贊助第23屆洛杉磯奧運(yùn)會等體育賽事，在國內(nèi)、外贏得了“中國魔水”的美名。可以說，在健力寶面市之初，李經(jīng)緯就把它定位于與“可口可樂”、“百事可樂”一比高下的高檔飲料，決定走民族品牌之路。這一戰(zhàn)略決策無疑奠定了健力寶十余年的輝煌。健力寶從1984年建廠以來，產(chǎn)量年年攀升。中國飲料工業(yè)協(xié)會自1991年以來的統(tǒng)計(jì)資料表明，健力寶幾乎囊括了1991年至1996年全國軟飲料行業(yè)從產(chǎn)量、銷量、利稅到利潤的所有第一名！

隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，我國的軟飲料消費(fèi)市場也逐漸發(fā)展成為亞洲第二大市場（日本第一大）。據(jù)行業(yè)分析家們預(yù)測，我國將在2010年成為除美國以外，世界最大的軟飲料消費(fèi)市場。在國際資本充裕、乃至剩余的年代，具有如此巨大發(fā)展空間的市場，必然會招致異常激烈的市場競爭。而盤踞著“兩樂”的碳酸飲料市場更是首當(dāng)其沖！當(dāng)年廣東樂百氏集團(tuán)花費(fèi)1200萬元聘請麥肯錫做調(diào)研，得到的咨詢報(bào)告主要部分之一，就是建議樂百氏不要介入碳酸飲料市場的競爭，由此可見一斑。

但就在國內(nèi)市場風(fēng)云變幻、山雨欲來風(fēng)滿樓的時候，健力寶的決策層沒有通過市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)的形式對品牌戰(zhàn)略進(jìn)行鞏固和發(fā)展，培育企業(yè)核心競爭力，而是熱血沸騰地選擇了海外擴(kuò)張和多元化經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略。

1993年秋，斥資500萬美元買下紐約帝國大廈第26層，成立健力寶美國公司，正式聲勢浩大地進(jìn)軍美國市場。一時間，美國的電視、廣播、報(bào)紙大肆宣傳“健力寶”。甚至于1993年12月20日的《紐約商報(bào)》刊登出這樣一幀照片：剛剛當(dāng)選的美國總統(tǒng)夫人希拉里和副總統(tǒng)戈?duì)柗蛉苏勑︼L(fēng)生，舉杯共飲“健力寶”。同時，還在北美、南美、歐洲及東南亞的十余個國家設(shè)立了分公司；在英國設(shè)立了罐裝廠；在新西蘭收購了“新西蘭奇?zhèn)ワ嬃蠌S”。然而，幾億元的投入，只換得個折戟沉沙！

1994年初，涉足快餐業(yè)。投入160多萬元與國內(nèi)貿(mào)易部食品檢測科學(xué)研究所共同研制開發(fā)出中式快餐，卻因缺乏資金投入，而被迫宣布計(jì)劃流產(chǎn)。

1998年4月，投資“樂臣可樂”，結(jié)果無功而返。

另外，為改善辦公環(huán)境，還耗資十幾億元，在廣州黃金地段興建38層健力寶大廈。

就這樣，健力寶的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)成了一個典型的“怪胎”，其非主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)超過50%，盈利能力極低。

與此同時，在主業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)上，健力寶缺乏深入的市場調(diào)研，沒有前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。表現(xiàn)為：一方面是閉門造車，研發(fā)的大量新產(chǎn)品不被市場接受；另一方面在果汁飲料市場已火爆后，才匆忙推出自己的果汁系列，失去了重整河山的大好機(jī)會。

健力寶市場銷量從1997年開始，逐年持續(xù)下降，2001年僅為40萬噸。1996年以70萬噸而傲視百事可樂50萬噸的豪氣已蕩然無存了！行業(yè)老大的寶座，也在1997年被杭州娃哈哈奪走！

因?yàn)槿鄙儋Y金，健力寶正在被“兩樂”在品牌上、渠道上戰(zhàn)略絞殺：1998年被百事可樂奪走了甲A撫順隊(duì)的冠名權(quán)；1999年百事可樂買斷中國足球聯(lián)賽冠名權(quán)，并將欲資助老字號鐵軍遼寧隊(duì)的健力寶擠出門外；1996年設(shè)立的健力寶大連辦事處，受到“兩樂”發(fā)起的多次大規(guī)模攻勢后，于1998年6月被迫解散。

健力寶衰落了！健力寶被并購了！

根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問題：

46、健力寶在20世紀(jì)80年代一鳴驚人、迅速崛起的根本原因是什么？

A、發(fā)現(xiàn)市場機(jī)遇，制定正確戰(zhàn)略

B、借助洛杉磯奧運(yùn)會，樹立民族品牌

C、提出了第五代飲料——堿性運(yùn)動飲料，博得了廣大體育愛好者的認(rèn)可

D、隨著改革開放、經(jīng)濟(jì)繁榮，使得軟飲料行業(yè)當(dāng)時成為我國食品工業(yè)中發(fā)展最快的行業(yè)之一。

47、多元化經(jīng)營是以下哪一項(xiàng)條件導(dǎo)致的必然結(jié)果？

A、企業(yè)經(jīng)營過程中形成大量剩余資金等資源。

B、企業(yè)所處行業(yè)外部具有良好的商業(yè)機(jī)會。

C、企業(yè)所處行業(yè)環(huán)境惡劣，而企業(yè)又具有內(nèi)部優(yōu)勢。

D、企業(yè)謀求大發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。

48、你認(rèn)為健力寶衰落的根本原因是什么？

A、“兩樂”在品牌上、渠道上戰(zhàn)略絞殺。

B、沒有形成企業(yè)的核心競爭力。

C、盲目進(jìn)行海外擴(kuò)張和多元化經(jīng)營。

D、非主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)超過50%，盈利能力極低。

49、如果你是并購健力寶企業(yè)的高層管理者，你會首先采取哪一種措施重新振興該企業(yè)？

A、變賣非主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)，確定專業(yè)化發(fā)展道路。

B、加大飲料研發(fā)力度，推出新的核心產(chǎn)品。

C、退出競爭激烈的碳酸飲料市場，選擇進(jìn)入新興行業(yè)。

D、尋找商業(yè)貸款，在產(chǎn)品營銷宣傳方面投入巨資，奪回失去的市場份額。

50、如果你是并購健力寶企業(yè)的高層管理者，為了使健力寶和現(xiàn)有公司成功合并，你會認(rèn)為以下哪種整合最為重要？

A、戰(zhàn)略整合

B、財(cái)務(wù)整合

C、人員整合

D、文化整合

案例3：聚科公司的新型管理（每小題2分，共10分）

有些企業(yè)能夠提高職工的參與管理而轉(zhuǎn)危為安，聚科公司就是這樣一個成功的典范。該公司過去的許多管理制度都是在權(quán)威式的管理思想指導(dǎo)下制定出來的，職工沒有提出意見的機(jī)會，即使有時職工的意見能夠提出來，也得不到應(yīng)有的重視。這樣做的結(jié)果，使得職工的流動率很高，正式或非正式的罷工事件層出不窮，缺勤率高達(dá)8%，產(chǎn)品的退貨率為4.5%，公司的營業(yè)狀況每況愈下。

在這種情況下，該公司領(lǐng)導(dǎo)不得不改弦易轍，設(shè)法改革原有的管理制度。經(jīng)過反復(fù)討論之后，該公司在“通過職工參與管理來改進(jìn)工作”的思想指導(dǎo)下，建立了一些新的管理制度，實(shí)施了一些新的舉措。

首先，公司領(lǐng)導(dǎo)向全體職工印發(fā)了一本簡明易懂的職工手冊，這本手冊有條有理的講解了該公司的宗旨、目標(biāo)和各項(xiàng)政策與措施，使每個職工了解到遠(yuǎn)景規(guī)劃、具體要求和公司領(lǐng)導(dǎo)對他們的期望。

其次，對公司高級管理人員的人選做出了新規(guī)定。過去公司一般都是從公司外選聘高級管理人員（如總經(jīng)理和副總經(jīng)理等），而新的制度規(guī)定，公司高級管理人員一般應(yīng)從公司內(nèi)部表現(xiàn)突出、能力強(qiáng)的職工當(dāng)中選拔。

公司還新成立了一個工程管理部，這是一個富有朝氣的部門，該部除了負(fù)責(zé)工程方面的改進(jìn)工作之外，還經(jīng)常派人到各車間去觀察各項(xiàng)作業(yè)的流程，聽取工人的意見。這個部門的工作，加強(qiáng)了公司內(nèi)部各部門之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)。公司還建立職工出勤獎勵制度，對于全勤和出勤較好的職工給予獎勵。作為公司領(lǐng)導(dǎo)和職工之間溝通意見的渠道，由公司辦公室負(fù)責(zé)出版了一份內(nèi)部刊物。公司領(lǐng)導(dǎo)的新精神和職工的各種意見都能在這個刊物上得到反映。每當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)要采取一些重要措施時，公司領(lǐng)導(dǎo)都會向職工的家庭發(fā)出信件，目的是使職工及其家屬了解這些重要措施的主要內(nèi)容及其意義。這就是公司與職工家庭之間的通信制度。

以往該公司的申訴案件多得不勝枚舉，許多案件都是由于領(lǐng)班對勞資協(xié)定不了解而產(chǎn)生的。為了解決這些問題，公司建立了“抱怨”登記制度，這樣許多抱怨事件在演變成為費(fèi)時而不費(fèi)錢的申訴案件之前就能夠得到合理解決。公司現(xiàn)在按月召開“職工參與管理會議”。參加會議的代表按下列辦法產(chǎn)生：先通過抽簽方式抽出初選人員，然后再由總經(jīng)理和高級主管從中任意挑選20名參加會議。公司規(guī)定，每個月參加會議的人員不得重復(fù)，因此在一年中有四分之一的職工至少都有一次機(jī)會當(dāng)面向高級主管暢談自己對公司工作的各種意見。

由于采取了以上措施，聚科公司的工作發(fā)生以下一些重大變化：全公司產(chǎn)量增加了37%；公司直接參加生產(chǎn)的職工減少了20%，間接職工減少了37%，高級主管人員從26人減少為18人；從建立這些制度、采取這些措施以來，從未發(fā)生過罷工事件，職工申訴案件由以往平均每年45件減為5件；缺勤率由8%降為3.2%；產(chǎn)品退貨率由4.5%降為1.5%。

目前，聚科公司仍在積極設(shè)法各種方式讓職工參與企業(yè)的管理。

請根據(jù)所提供的材料，回答下面的問題：

51．印發(fā)職工手冊的根本作用在于：

A．  使職工了解公司領(lǐng)導(dǎo)對他們的期望。

B．  使職工正確理解公司的目標(biāo)。

C．  使職工能夠自覺地將個人目標(biāo)與公司目標(biāo)正確地結(jié)合起來。

D．  以上都是。

52．公司新規(guī)定，高級管理人員一般應(yīng)從公司內(nèi)部表現(xiàn)突出、能力強(qiáng)的職工當(dāng)中選拔，做此規(guī)定的理由是：

A．  以前從外部招聘的高級管理人員都不理想。

B．從內(nèi)部提拔的人與公司彼此互相都了解。

C．能夠激發(fā)公司員工的上進(jìn)心，提高職工的士氣。

D．獲得當(dāng)初對被提拔者的培訓(xùn)投資的回報(bào)。

53．公司新成立的工程管理部行使的主要是哪種職權(quán)？

A．直線職權(quán)。                B。職能職權(quán)和參謀職權(quán)。

C．職能職權(quán)。                D。參謀職權(quán)。

54．公司內(nèi)部出版刊物，作為公司領(lǐng)導(dǎo)與職工溝通的渠道。這是一種什么樣的溝通方式？

A．正式溝通。                         B。非正式溝通。

C．非語言溝通。                      D。橫向溝通。

55．公司職工和高級主管人員的減少，說明：

A．  有人可能不適應(yīng)公司的這種變化而離開了，比如不能保證全勤等。

B．  公司內(nèi)部適合擔(dān)當(dāng)高級主管之職的人太少，所以不能只有內(nèi)部提升，特別是對于高級主管的人選。

C．  人員減少了，但效率卻提高了。

D．  各級管理者的管理幅度都變小了，這是改革后出現(xiàn)的新問題。

四、       分析題（共10分）

案例：是誰讓公司損失了2000萬美元

單位：中燕公司（某部下屬公司）

時間：2000年

人物：王總經(jīng)理、張副總經(jīng)理、開發(fā)部陳主任、辦公室崔主任

內(nèi)容：中燕公司是一家部屬老牌正局級國有企業(yè)。從1999年開始，該公司開發(fā)部陳主任就一直在做一個大型項(xiàng)目。為了啟動這個項(xiàng)目，他勞心勞力，不計(jì)個人得失。通過個人扎實(shí)的專業(yè)知識和細(xì)致周到的工作熱情，終于贏得了某外國公司的信任，與這家外國公司達(dá)成了共識。對方愿意提供2000萬美元的援助款，雙方也簽訂了理解備忘錄。這是件很了不起的事情，當(dāng)陳主任向張副總（公司一把手王總經(jīng)理在黨校學(xué)習(xí)一年，公司日常工作由常務(wù)副總經(jīng)理張總主持）匯報(bào)此事后，張副總很是興奮。因?yàn)檫@樣他將在上級（部級）單位面前很有面子，正好可以趁王總經(jīng)理不在，提高自己在部長心目中的位置。于是逢人就說：“你們要多向陳主任學(xué)習(xí)，人家多有本事！”

時間一天天過去，正在陳主任加緊項(xiàng)目進(jìn)程時，單位內(nèi)部卻發(fā)生著微妙的變化。先是陸續(xù)有幾個人到張副總面前吹風(fēng)，：什么陳主任也沒什么了不起，換了我也行；什么要是換了我，沒準(zhǔn)還能拿回四千萬呢?？傊?，好像任何人都能簽下這個理解備忘錄。張副總有些經(jīng)不住“耳邊風(fēng)”，對陳主任的才干有些懷疑。

其實(shí)，這些“耳邊風(fēng)”的始作俑者是辦公室的崔主任——一個年齡偏大、資格很老，但學(xué)歷不高，能力不夠，卻非常會說話、“鵝卵石”式的干部。此項(xiàng)目的轟動效果讓崔主任有些眼熱心跳：如果自己一點(diǎn)都不介入，顯得多沒水平。于是，就有前面的“吹風(fēng)”事件。

此后，張副總找來崔主任，問其看法。崔主任遞言道：“陳主任確有能力，應(yīng)該給他壓更沉的擔(dān)子。既然已簽了理解備忘錄也就不應(yīng)有太大問題，不如讓陳主任接手荷蘭的開發(fā)項(xiàng)目?！睆埜笨傋笏加蚁耄瑳Q定照崔主任的建議去辦，并讓其接手后續(xù)工作。陳主任聽后不動聲色：“張副總你放心，我會努力完成這項(xiàng)任務(wù)的?！贝拗魅尉瓦@樣如愿以償?shù)亟邮至诉@個“只等摘果子”的項(xiàng)目。

而那家外國公司遍尋不見陳主任，而崔主任又說不出所以然，當(dāng)他們終于打聽出陳主任去搞別的項(xiàng)目時很生氣。追問原因，陳主任笑而不答。外方人發(fā)急道：“那我們的項(xiàng)目怎么辦？”陳主任見火候已到，就說：“那你們看著辦吧！”

此時，張副總已經(jīng)給上級單位下了請柬，并準(zhǔn)備大肆操辦捐款儀式。時間逼近，但就在原訂儀式舉行的前兩天，收到了外國公司的傳真：由于本公司內(nèi)部原因，此項(xiàng)捐款暫無法進(jìn)行，請諒解！

張副總一下子從浪尖跌到了谷底，痛定思痛后，召回了陳主任，陳主任此時才道破天機(jī)：“外國人的思維與我們不同，搞合作，一是要看項(xiàng)目值不值得做，二看項(xiàng)目的執(zhí)行人。理解備忘錄雖簽，但其并不具有法律效力?！倍鴪A滑世故的崔主任再也無計(jì)可施，只能退休出局。

事情有了了斷，但2000萬美元泡了湯。

假設(shè)你是公司一把手王總經(jīng)理，從黨校學(xué)習(xí)回來后得知此事經(jīng)過。你會認(rèn)為，對于這件事情，張副總應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？崔主任應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？陳主任應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？誰的責(zé)任最大，誰的責(zé)任最?。坷碛墒鞘裁?？以后該如何避免此類事件的發(fā)生？

一、簡述題：

1這種組織結(jié)構(gòu)更能適應(yīng)外界環(huán)境的變化；降低管理費(fèi)用；使信息傳遞溝通快，準(zhǔn)確率高；從組織形式上，迫使上級授權(quán)，保證下級人員有較大自主性，較高積極性；有利于下級人員進(jìn)行創(chuàng)新。

2企業(yè)文化影響著企業(yè)管理活動的各個階段：對環(huán)境變化反應(yīng)的敏感度；決策的方式；組織的形式；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；信息溝通；控制方式。

3制定計(jì)劃時讓員工參與決策，調(diào)動其積極性；確定具體工作任務(wù)時，考慮下屬興趣愛好，及能力情況；制定獎懲規(guī)定時兼顧公平效率；給員工留有創(chuàng)造性發(fā)揮的空間。

4元化經(jīng)營是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略模式之一。按照SWOT分析法，在企業(yè)內(nèi)部具有剩余資源，而所處行業(yè)環(huán)境存在威脅，或發(fā)展空間不大時，宜采用多元化經(jīng)營。在多元化經(jīng)營時，企業(yè)應(yīng)借助波士頓矩陣，綜合考慮各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場增長情況和本企業(yè)在該市場上的相對競爭地位，劃分出“金?！薄懊餍恰薄坝淄薄笆莨贰睒I(yè)務(wù)，區(qū)別對待，合理規(guī)劃。

5高層管理者應(yīng)選擇對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有重大影響的因素作為控制對象和關(guān)鍵控制點(diǎn)，選擇時統(tǒng)籌考慮三方面情況：1）影響整個工作運(yùn)行過程的重要操作與事項(xiàng)；2）能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項(xiàng)；3）若干能反映組織主要績效水平的時間與空間分布均衡的控制點(diǎn)。制定恰當(dāng)?shù)亩慷ㄐ钥刂茦?biāo)準(zhǔn)，確定適宜的衡量方式。

二選擇題：1A 2D 3C 4B 5C 6C 7B 8A 9D 10D 11A 12B 13D 14C 15D 16C 17B 18C 19C 20C 21B 22B 23D 24C 25C 26B 27A 28B 29C 30C 31B 32D 33B 34A 35D 36B 37B 38D 39A 40B

三案例題：41C 42A 43A 44C 45D 46A 47C 48B 49B 50D 51C 52C 53B 54A 55C

四分析題：張副總經(jīng)理負(fù)有主要責(zé)任，作為高層管理者沒有做到知人善任。理由及以后該如何避免此類事件的發(fā)生（略）

秋雨姐，有幾個問題：

1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更換是每一個企業(yè)最艱難、最關(guān)鍵的一個“坎”。能否選出合適的接班人，對企業(yè)的安危是至關(guān)重要的。有的人認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)選擇和自己理念與行事風(fēng)格相符合的接班人，只有這樣才能保證企業(yè)一貫的增長。而另外一些人則認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)選擇和自己風(fēng)格迥異的人，甚至可以是另一個極端，只有這樣，企業(yè)才能健康發(fā)展。你如何看待？

A、這要視環(huán)境而定，在相對穩(wěn)定的環(huán)境下，可選擇風(fēng)格相符的；在環(huán)境多變的情況下應(yīng)選擇風(fēng)格迥異的。

B、這要視環(huán)境而定，在相對穩(wěn)定的環(huán)境下，可選擇風(fēng)格迥異的；在環(huán)境多變的情況下應(yīng)選擇風(fēng)格相符的。

＋＋＋如果企業(yè)在相對穩(wěn)定的環(huán)境下，選擇風(fēng)格迥異的領(lǐng)導(dǎo)人，不是風(fēng)險(xiǎn)更小嗎？（題中無疑暗示原領(lǐng)導(dǎo)人合格的。。）所以為什么不選B？？

9、某公司張總經(jīng)理非?？粗毓ぷ鞣e極主動、年輕有為的碩士生小李，在小李分配到該公司不到三年，就被張總委以重任，任總經(jīng)理助理。經(jīng)過兩年的實(shí)踐證明，小李因能力問題而工作平平，不能勝任總經(jīng)理助理。這一事實(shí)說明授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式適用以下哪項(xiàng)？

A．下屬具有較高的自信心。

B．下屬具有較強(qiáng)的能力。

C．下屬具有較強(qiáng)的責(zé)任心。

D． B+C。

＋＋＋既然已經(jīng)說小李積極主動，那就表示他有責(zé)任心，只是能力不強(qiáng)，所以應(yīng)該只選B，而不選D，對不對？？

14、管理的統(tǒng)一指揮原則要求，上級指示從上到下逐級傳達(dá)，不得發(fā)生越級指揮的現(xiàn)象，下級只接受一個上級的領(lǐng)導(dǎo)，只向一個上級匯報(bào)并對他負(fù)責(zé)，這樣可以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)、政出多門；但是為了彌補(bǔ)由此而造成的缺乏靈活性和橫向聯(lián)系等缺陷，在實(shí)踐中往往還規(guī)定管理者有必要的臨時處置、事后匯報(bào)之權(quán)，其依據(jù)的原則是：

A．  靈活性原則。

B．  目標(biāo)至上原則。

C．  法約爾原則。

D．  霍桑效應(yīng)。

＋＋這個讓選泰勒原則還有可能，法約爾是不是差太多了？我選的是A。

34、針對當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有感觸地說：“有的人擁有磨盤大的權(quán)力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動磨盤?！边@句話反映的情況說明：

A、個人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力有時會大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力

B、個人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力小

＋＋這個題里的A和B的區(qū)別是什么？？我覺得并沒有太明顯的區(qū)別，但是B有一點(diǎn)絕對，所以我選A。。你覺得應(yīng)該如何解釋？？

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來自：不差錢的鳥 > 《中國工商管理》

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