第八章　企業(yè)戰(zhàn)略的實施

　　◆ 學(xué)習(xí)目的和要求
　　通過本章的學(xué)習(xí)，了解企業(yè)戰(zhàn)略實施涉及的幾個主要方面：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化、以及權(quán)力與利益相關(guān)者。
　　◆ 本章主要內(nèi)容

第一節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

　　一、結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略
　　艾爾弗雷德·錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的理論?！稇?zhàn)略和結(jié)構(gòu)》一書給出了一系列有關(guān)杜邦公司、通用汽車公司、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司（后來成為埃克森公司）以及西爾斯公司的組織結(jié)構(gòu)演化的案例研究。在這些案例研究的基礎(chǔ)上，錢德勒得出結(jié)論，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化受戰(zhàn)略變化的驅(qū)使，而戰(zhàn)略變化又與企業(yè)面臨的外部狀況相聯(lián)系。錢德勒的理論可以從以下兩個方面展開：
　?。ㄒ唬?zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性
　　1．戰(zhàn)略前導(dǎo)性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。這是因為，企業(yè)一旦意識到外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化提供了新的機會和需求時，首先會在戰(zhàn)略上做出反應(yīng)，以此謀求經(jīng)濟效益的增長。
　　2．結(jié)構(gòu)滯后性。這是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。特別是在經(jīng)濟快速發(fā)展時期里更是如此。
　　從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性可以看到，經(jīng)濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過急。但是，結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后時間過長將會影響戰(zhàn)略實施的效果，企業(yè)應(yīng)努力縮短結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后的時間，使結(jié)構(gòu)配合戰(zhàn)略的實施。
　?。ǘ┢髽I(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)
　　錢德勒有關(guān)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的理論是從對企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)的關(guān)系的研究入手的。
　　1．與單一經(jīng)營發(fā)展階段相適應(yīng)的是早期的層級結(jié)構(gòu)。
　　2．與市場與產(chǎn)品多樣化階段相適應(yīng)的是多部門結(jié)構(gòu)。
　　3．與以項目為中心的經(jīng)營活動相適應(yīng)的是矩陣結(jié)構(gòu)。
　　4．與戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展相適應(yīng)的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。
　　5．與企業(yè)更新業(yè)務(wù)流程要求相適應(yīng)的是企業(yè)內(nèi)部市場。
　?。ㄈ┙Y(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的論點在國際化經(jīng)營企業(yè)組織中的應(yīng)用
　　二、對結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的不同看法
　　盡管錢德勒有關(guān)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的理論已得到實證研究的廣泛支持，但是對結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系仍有一些不同看法。
　　（一）結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略。
　　托馬斯·哈蒙德（Hammond，T. H.）認為，結(jié)構(gòu)會影響戰(zhàn)略。
　?。ǘ?zhàn)略和結(jié)構(gòu)都是從企業(yè)與環(huán)境的互動中不斷演化的累積效果
　　尼爾森和溫特（Nelson，R. R. and S. G. Winter）認為，戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)都是從企業(yè)與環(huán)境的互動中不斷演化的累積效果，而并非是高層經(jīng)理們所制定和實施的某種復(fù)雜的重組決策。
　　企業(yè)同環(huán)境之間的聯(lián)系，以及通稱為企業(yè)“結(jié)構(gòu)”的當(dāng)中個體之間的聯(lián)系方式，都是企業(yè)對環(huán)境的刺激進行長期的適應(yīng)，最終產(chǎn)生的累積效果。大規(guī)模的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變對企業(yè)來說是很少見的，企業(yè)當(dāng)前的有關(guān)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的決策，將在很大程度上受制于過去的決策。

第二節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化

　　一、企業(yè)文化的類型
　　什么是企業(yè)文化？企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對于這一概念有多種定義。以下兩種定義較為簡單明了；
　　一是赫爾雷格爾（Hellreigel，D）等人在1992年提出的定義：企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范。
　　另一個定義則是基于文化的經(jīng)濟學(xué)含義，考慮到企業(yè)所遵循的價值觀、信念和準(zhǔn)則這些構(gòu)成文化基礎(chǔ)的東西都很難被觀察和測量，因而采用一個更易操作的觀點：企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。
　　盡管在文化的定義和范圍上存在著很大的分歧，也沒有兩個企業(yè)的文化是完全相同的。但是，查爾斯·漢迪（Charles Handy）在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當(dāng)重要的參考價值。他將文化類型從理論上分為四類，即：權(quán)力（Power）導(dǎo)向型、角色（Role）導(dǎo)向型、任務(wù)（Task）導(dǎo)向型和人員（People）導(dǎo)向型。
　?。ㄒ唬?quán)力導(dǎo)向型
　?。ǘ┙巧珜?dǎo)向型
　?。ㄈ┤蝿?wù)導(dǎo)向型
　?。ㄋ模┤藛T導(dǎo)向性
　　雖然漢迪關(guān)于企業(yè)文化的分類可能不能囊括所有的文化類型，而且一個企業(yè)內(nèi)部可能還存在著不同的亞文化群，但是，這四種分類較好地總結(jié)了大多數(shù)企業(yè)的文化狀況，可以作為研究企業(yè)文化與戰(zhàn)略關(guān)系重要的分析基礎(chǔ)。
　　二、文化與績效
　　對文化與戰(zhàn)略關(guān)系的研究最注重的是組織文化是否會影響組織的績效。但是，要表明兩者的直接關(guān)系并非易事。文化可能與高績效相聯(lián)系，但它又不一定是高績效的必然原因。下面，從二個方面討論文化與績效的關(guān)系：文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑；文化、慣性和不良績效。
　?。ㄒ唬┢髽I(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑
　　1．文化簡化了信息處理。
　　2．文化補充了正式控制。
　　3．文化促進合作并減少討價還價成本。
　?。ǘ┪幕?、慣性和不良績效
　　但是，也必須看到，文化也可能損害企業(yè)的績效。文化和績效之間存在明顯消極聯(lián)系的例子幾乎與存在積極聯(lián)系的例子一樣普遍。
　　三、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性
　　考察戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，除了文化與績效的關(guān)系外，還有一個重要的內(nèi)容是分析企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性。戰(zhàn)略的穩(wěn)定性反映企業(yè)在實施一個新的戰(zhàn)略時，企業(yè)的結(jié)構(gòu)、技能、共同價值、生產(chǎn)作業(yè)程序等各種組織要素所發(fā)生的變化程度；文化適應(yīng)性反映企業(yè)所發(fā)生的變化與企業(yè)目前的文化相一致的程度。
　　處理二者關(guān)系可以用下面的矩陣表示，見下圖：

　?。ㄒ唬┮云髽I(yè)使命為基礎(chǔ)
　　在第一象限，企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時，重要的組織要素會發(fā)生很大變化。這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性。
　　在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點是：
　　1．企業(yè)在進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系。企業(yè)使命是企業(yè)文化的正式基礎(chǔ)。高層管理人員在管理的過程中，一定要注意變革與使命內(nèi)在的不可分割的聯(lián)系。
　　2．要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用。
　　3．是在調(diào)整企業(yè)的獎勵系統(tǒng)時，必須注意與企業(yè)組織目前的獎勵行為保持一致。
　　4．要考慮進行與企業(yè)組織目前的文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準(zhǔn)則。
　?。ǘ┘訌妳f(xié)調(diào)作用
　　在第二象限，企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致。這類情況往往發(fā)生在企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略（或維持不變戰(zhàn)略）時，處在這種地位的企業(yè)應(yīng)考慮兩個主要問題：一是利用目前的有利條件，鞏固和加強企業(yè)文化；二是利用文化相對穩(wěn)定的這一時機，根據(jù)企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題。
　?。ㄈ└鶕?jù)文化的要求進行管理
　　在第三象限，企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。此時，企業(yè)需要研究這些變化是否可能給企業(yè)帶來成功的機會。在這種情況下，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營的需要，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經(jīng)營業(yè)務(wù)實行不同的文化管理。
　　（四）重新制定戰(zhàn)略
　　在第四象限，企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時，遇到了極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。對于企業(yè)來講，這是個兩難問題。
　　在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制訂戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長遠利益，必須實施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個方面采取管理行動：一是企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎勵結(jié)構(gòu)，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。四是設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施。

第三節(jié)　權(quán)力與利益相關(guān)者

　　一、企業(yè)主要的利益相關(guān)者
　　有關(guān)利益相關(guān)者的定義很多，本書采用如下定義：利益相關(guān)者是對企業(yè)產(chǎn)生影響的、或者受企業(yè)行為影響的任何團體和個人。
　　企業(yè)主要利益相關(guān)者可分為內(nèi)部利益相關(guān)者及外部利益相關(guān)者。
　　（一）內(nèi)部利益相關(guān)者及其利益期望
　　1．向企業(yè)投資的利益相關(guān)者，包括股東與機構(gòu)投資者。
　　2．經(jīng)理階層。一般指對企業(yè)經(jīng)營負責(zé)的高、中層管理人員。
　　3．企業(yè)員工。企業(yè)員工是一個包括企業(yè)操作層勞動者、專業(yè)技術(shù)人員，基層管理人員及職員在內(nèi)的具有相當(dāng)厚度的階層。
　?。ǘ┩獠坷嫦嚓P(guān)者及其利益期望
　　企業(yè)外部利益相關(guān)者主要有：
　　1．政府。
　　2．購買者和供應(yīng)者。
　　3．貸款人。
　　4．社會公眾。
　　二、企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡
　　企業(yè)的發(fā)展是企業(yè)各種利益實現(xiàn)的根本條件，是企業(yè)利益相關(guān)者的共同利益所在。但是，由于利益相關(guān)者的利益期望不同，他們對企業(yè)發(fā)展的方向和路徑也就有不同的要求，因而會產(chǎn)生利益的矛盾和沖突。這些矛盾和均衡沖突主要表現(xiàn)在以下幾方面。
　?。ㄒ唬┩顿Y者與經(jīng)理人員的矛盾與均衡
　　企業(yè)銷售額與利潤的關(guān)系。
　?。ǘ┢髽I(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）之間的利益矛盾與均衡
　　員工追求高收入與工作穩(wěn)定，企業(yè)追求利潤最大化，二者的矛盾與均衡。
　?。ㄈ┢髽I(yè)利益與社會效益的矛盾與均衡
　　“社會效益”代表所有企業(yè)外部利益相關(guān)者的共同利益。企業(yè)外部利益者對企業(yè)共同期望是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)一系列社會責(zé)任。這些社會責(zé)任包括三個方面：
　　1．保證企業(yè)利益相關(guān)者的基本利益要求。
　　2．保護自然環(huán)境。
　　3．贊助和支持社會公益事業(yè)。
　　但是，企業(yè)的社會效益與企業(yè)利潤最大化原則往往是不一致的。例如，企業(yè)要照章納稅，必然會降低企業(yè)的盈利水平；企業(yè)要保護環(huán)境，就需要加大在環(huán)保方面的投入，而這些投入與企業(yè)的直接效益是背道而馳的；企業(yè)要贊助公益事業(yè)，無異于從企業(yè)收益中拿出一塊奉獻給社會。
　　企業(yè)如何對待社會效益，被稱為“商業(yè)倫理”問題。商業(yè)倫理的實質(zhì)是一個企業(yè)或組織在社會中應(yīng)發(fā)揮什么作用和負什么責(zé)任的問題。這不僅涉及到企業(yè)外部利益相關(guān)者的利益或期望能否得到滿足，而且也涉及到企業(yè)的長遠目標(biāo)能否實現(xiàn)以及一個社會的均衡發(fā)展問題。
　　企業(yè)在組織上由各種利益集團結(jié)合在一起，共同經(jīng)營，由于成員們承認共存的需要，并有使他們的目標(biāo)更為接近的欲望（相對于不組成該企業(yè)時的情況），從而使企業(yè)幸存下來。企業(yè)最后確定的各種目標(biāo)是一種妥協(xié)，最終的有效性幾乎總是低于最大值的，這就是所謂的“組織呆滯”。由于承認這種低效率，上述呆滯導(dǎo)致的額外“支付”由各成員分?jǐn)?，這個集團才能團結(jié)一致。這些支付或許是現(xiàn)金、實物，或是能對政策發(fā)生影響的權(quán)利。有關(guān)談判進程是在不斷的審議之中進行的，因此在企業(yè)經(jīng)營過程中，企業(yè)目標(biāo)會有變化。
　　三、權(quán)力與戰(zhàn)略過程
　　由于權(quán)力（power）和與其相關(guān)的術(shù)語被廣泛地運用于學(xué)術(shù)界和商業(yè)界，因而它們的含義很多且很容易混淆。在這里我們采用一個簡單明了的概念：將權(quán)力定義為個人或利益相關(guān)者能夠采?。ɑ蛘哒f服其他有關(guān)方面采?。┠承┬袆拥哪芰?。
　?。ㄒ唬┢髽I(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源
　　1．對資源的控制與交換的權(quán)力。
　　2．在管理層次中的地位。
　　3．個人的素質(zhì)和影響。
　　4．參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實施過程。
　　5．利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度。
　　（二）在戰(zhàn)略決策與實施過程中的權(quán)力運用
　　權(quán)力本身是戰(zhàn)略管理過程中的重要基礎(chǔ)，制定戰(zhàn)略和有效地實施戰(zhàn)略需要權(quán)力和影響力。戰(zhàn)略家應(yīng)該是一個有效的政治家。下面介紹的是5種一般的政治性策略，這是從企業(yè)各方利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施過程中權(quán)力的應(yīng)用。
　　如果用合作性和堅定性兩維坐標(biāo)來描述企業(yè)某一利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施過程中的行為模式，可以分為以下五種類型。見下圖。

　　1．對抗。
　　對抗是堅定行為和不合作行為的組合。企業(yè)利益相關(guān)者運用這種模式處理矛盾與沖突，目的在于使對方徹底就范，根本不考慮對方的要求，并堅信自己有能力實現(xiàn)所追求的目標(biāo)。
　　2．和解。
　　和解是不堅定行為與合作行為的組合。一方利益相關(guān)者面對利益矛盾與沖突時，設(shè)法滿足對方的要求，目的在于保持或改進現(xiàn)存的關(guān)系。和解模式通常表現(xiàn)為默認和讓步。
　　3．協(xié)作。
　　協(xié)作是堅定與合作行為的組合。在對待利益矛盾與沖突時，既考慮自己利益的滿足，也考慮對方的利益，力圖尋求相互利益的最佳結(jié)合點，并借助于這種合作，使雙方的利益都得到滿足。
　　4．折衷。
　　折衷是中等程度的堅定性和中等程度的合作性行為的組合。通過各方利益相關(guān)者之間的討價還價，相互做出讓步，達成雙方都能接受的協(xié)議。折衷模式既可以采取積極的方式，也可以采取消極的方式。前者是指對沖突的另一方做出承諾，給予一定的補償，以求得對方的讓步；后者則以威脅、懲罰等要挾對方做出讓步。多數(shù)場合，則是雙管齊下。
　　5．規(guī)避
　　規(guī)避模式是不堅定行為與不合作行為的組合。以時機選擇的早晚來區(qū)分，這種模式可分為兩種情況：一種是當(dāng)預(yù)期將要發(fā)生矛盾與沖突時，通過調(diào)整來躲避沖突，另一種情況是當(dāng)矛盾與沖突實際發(fā)生時主動撤出