起源于廣州的華資貿(mào)易 (1906 - 1949)
利豐是香港歷史最悠久的出口貿(mào)易商號之一。
于1906年，馮柏燎先生和李道明先生在廣州創(chuàng)立了利豐貿(mào)易公司；是當時中國第一家華資的對外貿(mào)易出口商。

初時，利豐只從事瓷器及絲綢生意；一年之后，增添了其它的貨品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工藝品，包括煙花爆竹類別。
在早期的對外貿(mào)易，中國南方內(nèi)河港因水深不足不能行駛遠洋船，反之香港港口水深岸闊，占盡地利。因此，在香港成立分公司的責任，落在馮柏燎先生的三子馮漢柱先生身上。
1937年12月28日，利豐(1937)有限公司正式在香港創(chuàng)立。

第二次世界大戰(zhàn)期間，利豐暫停貿(mào)易業(yè)務(wù)。1943年，隨著創(chuàng)辦人馮柏燎先生去世后，業(yè)務(wù)移交給馮氏家族第二代。之后，向來不參與業(yè)務(wù)管理的合伙人李道明先生宣布退休，將所擁有的利豐股權(quán)全部賣給馮氏家族。

 

植根香港的出口貿(mào)易商 (1949 - 1979)
馮漢柱先生將利豐業(yè)務(wù)帶領(lǐng)到一個新時代。1949 年以后，難民潮涌入香港，勞動人口突然增加，有助香港發(fā)展成為以制造生產(chǎn)主導(dǎo)的勞工密集市場經(jīng)濟。利豐最初的出口產(chǎn)品類別包括服裝、玩具、電子及塑料花。塑料、煙花及紡織品這罕見的組合，讓利豐成為香港以現(xiàn)金計算的最大出口商之一。
在1970年代初，馮氏家族第三代傳人，馮國經(jīng)先生和馮國綸先生自美國留學(xué)回港，加入利豐家族業(yè)務(wù)。兄弟兩人隨即與父親合力策劃公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)重組，實施現(xiàn)代人力資源管理的經(jīng)營策略，首次以專業(yè)管理方式，統(tǒng)籌利豐業(yè)務(wù)。
1973年，利豐在香港聯(lián)交所上市，正式成為香港上市公司，招股時獲超額認購113倍。這驚人記錄一直保持了14年。

建立區(qū)域業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)(1979 - 1995)
于1979年，除著中國采取開放政策，香港制造商北上，將工廠先后逐漸調(diào)遷往南中國。
其它發(fā)展較為落后的亞洲國家亦都急起直追，加速工業(yè)化的步履，提供更多貨品供應(yīng)的選擇，利豐占盡先機，很快便掌握了這些新辟的采購資源。
在這幾年間，利豐在建立區(qū)域性采購業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)投入巨大資源，成為服務(wù)環(huán)球客戶的穩(wěn)健基礎(chǔ)。
利豐﹝零售﹞ 有限公司成立于1985 年，為利豐﹝1973﹞有限公司之全資附屬公司。零售連鎖業(yè)務(wù)包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范圍包括香港、臺灣、新加坡、馬來西亞、至中國大陸及東南亞其它市場。
在1989年，為重整家族股權(quán)架構(gòu)及專注核心業(yè)務(wù)發(fā)展，利豐有限公司進行私有化，由管理層收購全部股權(quán)，將公司業(yè)務(wù)集中在兩個主要范疇，出口貿(mào)易及零售。
于1992年，利豐出口貿(mào)易業(yè)務(wù)以「利豐有限公司」名稱在香港聯(lián)交所上市。

變成為跨國集團 (自1995年起)
在1995年，利豐有限公司收購了當時在香港之最大競爭對手 ─ 英之杰采購服務(wù)﹝亦名「天祥」﹞。這項收購使利豐的規(guī)模擴大了一倍，而且得以進一步拓展在歐洲的客戶群，與已具規(guī)模的美國業(yè)務(wù)相輔相成。
與此同時，利豐也將采購網(wǎng)絡(luò)擴展至東南亞以外，包括印度次大陸、加勒比海及地中海一帶。這些地區(qū)已成為北美及歐洲市場的高效率生產(chǎn)基地。
在1999年12月，利豐收購了太古集團旗下的太古貿(mào)易有限公司 (Swire & Maclain) 和金巴莉有限公司 (Camberley) ﹝利豐當時的兩個最大競爭對手﹞大大擴張了在美國及歐洲的顧客群。之后在2000年和2002年分別收購香港采購出口集團Colby Group及Janco Oversea Limited，為集團引進更多人才及客路。
利豐在1999年，透過私營的利和經(jīng)銷集團引入多元化的經(jīng)銷業(yè)務(wù)，通過收購英之杰集團的亞太區(qū)品牌推廣業(yè)務(wù)，得以為跨國客戶提供一站式經(jīng)銷服務(wù)，包括三大核心業(yè)務(wù)：生產(chǎn)制造，市務(wù)推廣及物流配送，在亞洲區(qū)為業(yè)務(wù)伙伴提供全面性綜合分銷服務(wù)，核心業(yè)務(wù)復(fù)蓋三個范疇：營銷、物流及制造。
經(jīng)過100年及三代管理層的刻意經(jīng)營，利豐集團已經(jīng)演變成為國際性大型跨國商貿(mào)集團；經(jīng)營出口貿(mào)易、零售和經(jīng)銷批發(fā)三大核心業(yè)務(wù)。

今日的利豐集團
利豐集團在中國從事出口貿(mào)易歷史悠久，隨著近年來中國在制造、分銷和零售方面都采取對外開放政策，中國大陸經(jīng)濟增長強勁，消費力突飛猛進，放眼未來， 中國大陸對利豐來說不僅是采購中心，而且還是一個有待發(fā)展的龐大消費市場。
由于國內(nèi)市場跟全球經(jīng)濟日漸接軌，中國大陸不但將成為全球的主要制造生產(chǎn)基地，還將很快成為最龐大的消費市場。利豐將盡量配合中國大陸日益增長的消費市場，突飛猛進的制造業(yè)水準及與時并進的物流基建設(shè)施，充份利用供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢，溶入集團現(xiàn)有的環(huán)球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。
在可預(yù)見將來，中國大陸出口貿(mào)易的擴展和國內(nèi)消費市場潛力將為利豐集團提供史無前例的無限商機；復(fù)蓋出口貿(mào)易、經(jīng)銷和零售三大業(yè)務(wù)范圍。 

 

利豐的精神：積極進取，不斷認識并爭取有利于客戶和自身進步的機會；以行動為主導(dǎo)，對客戶、供應(yīng)商及職工的需求作出快速的決定。

利豐的最終目標：在產(chǎn)品采購、銷售、流轉(zhuǎn)的各環(huán)節(jié)建立全球性隊伍提供多元化服務(wù)，利豐成員有效合作，共達目標。
利豐企業(yè)集團不斷的創(chuàng)新管理、創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新市場。一業(yè)深化，拉長產(chǎn)業(yè)鏈，做大、做精、做強，滿足市場需要，造福社會。同時，竭誠歡迎與中國大陸相關(guān)企業(yè)鼎立合作，共創(chuàng)輝煌的明天。

 

全球經(jīng)濟走向一體化，企業(yè)面向世界市場的同時也面對來自全世界的競爭。消費者和企業(yè)客戶從各種渠道尋找價格最低，但質(zhì)素最高的產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)品的競爭力已非單一企業(yè)能夠決定。競爭方式已從單體競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)競爭和供應(yīng)鏈間的競爭。

供應(yīng)鏈包含了由客戶需求開始，貫通從產(chǎn)品設(shè)計到原材料供應(yīng)生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程，到把產(chǎn)品送到最終用戶的各項業(yè)務(wù)活動。供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有流程。在供應(yīng)鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)，從供應(yīng)原料到最終用戶，都看作一個整體，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產(chǎn)品，整條供應(yīng)鏈上所有成員得

益；如果最終客戶不要這件產(chǎn)品，則整條供應(yīng)鏈上的成員都會被淘汰。可以說，產(chǎn)品的競爭其實是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。鏈內(nèi)的成員需要高度合作，減少環(huán)節(jié)間的浪費，提升供應(yīng)鏈的長期競爭力。

 

利豐集團從一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉(zhuǎn)型為以供應(yīng)鏈管理概念運作的現(xiàn)代跨國貿(mào)易集團。多年的企業(yè)實際運作經(jīng)驗，使利豐集團對供應(yīng)鏈管理有深刻而獨到的理解。利豐以客戶的需求為中心，為客戶提供有效的產(chǎn)品供應(yīng)，達到「為全世界消費者提供合適、合時、合價的產(chǎn)品」的目標。利豐亦利用供應(yīng)鏈管理有效地節(jié)約了成本。通過共享設(shè)備、減低庫存等手段，減少占用企業(yè)的資產(chǎn)，做到以更少的資源，做更多的生意，帶來可觀的回報。

結(jié)合利豐的實踐經(jīng)驗和哈佛大學(xué)對利豐作出的案例研究，我們?yōu)楣?yīng)鏈管理這一套管理哲學(xué)歸納出以下七個主要概念：

以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力；
強調(diào)企業(yè)以核心業(yè)務(wù)在供應(yīng)鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包；
各企業(yè)緊密合作，共擔風險，共享利益；
工作流程、實物流程、信息流程和資金流程的設(shè)計、執(zhí)行、檢討和不斷改進；
利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運作；
縮短產(chǎn)品完成時間，使生產(chǎn)盡量貼近即時需求；
降低在采購、庫存、運輸和環(huán)節(jié)之間的成本；
　　擺在我們面前的這本書，對利豐集團內(nèi)部管理系統(tǒng)建設(shè)的經(jīng)驗作出了全面總結(jié)，結(jié)合具體的案例，闡述了利豐如何應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的概念發(fā)展出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售業(yè)務(wù)的心得。相信這些經(jīng)驗，對于企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理來提升自身競爭力一定有所裨益。 

世界著名的《財富》雜志評選的全球最佳創(chuàng)意、最具有競爭力公司，整個亞洲只有15個，香港只有兩個，它不是和記黃埔、也不是新鴻基地產(chǎn)，而是很多人還不熟悉但是是香港最大的貿(mào)易公司利豐集團和ESPRIT公司。其中利豐集團的的供應(yīng)鏈管理頗具研究價值。

一、利豐公司的供應(yīng)鏈管理強調(diào)了真正的客戶導(dǎo)向，它將客戶分為大客戶和中小客戶，大客戶由一個部門專門負責一對一的貼身服務(wù)。小客戶也由專門的人員全程服務(wù)。滿足了客戶多樣化個性化需求。而很多企業(yè)將客戶至上、客戶是上帝掛在嘴巴上從來不是真正的客戶導(dǎo)向。

二、強調(diào)了企業(yè)核心能力要素的組合，其供應(yīng)鏈管理思想就是企業(yè)核心能力要素組合優(yōu)化的最佳實踐。比如即使自己有英和物流公司，但是對于小批量短途運輸和物流，它還是決定外包給當?shù)刈詈玫亩掏疚锪鞴径皇谴蟀髷?。它只提供高附加值的前后價值鏈的產(chǎn)品和服務(wù)提供，絕對不自己生產(chǎn)產(chǎn)品，它強調(diào)了跟供應(yīng)商、生產(chǎn)商、零售商等能力要素互補，強調(diào)了價值鏈的互補。是供應(yīng)鏈和價值鏈交集思想的體現(xiàn)，是企業(yè)能力要素組合的體現(xiàn)，并且將企業(yè)的價值創(chuàng)造與成本交集網(wǎng)絡(luò)化和系統(tǒng)化，構(gòu)成了自己的競爭優(yōu)勢，幾乎無人可以打破。

 

三、將最先進的供應(yīng)鏈管理思想運用到管理實踐，對延遲制造的運用，它充分利用自己的網(wǎng)絡(luò)和戰(zhàn)略合作關(guān)系要求生產(chǎn)企業(yè)預(yù)留生產(chǎn)能力以實現(xiàn)該目標。

四、其大公司規(guī)模和小公司運作的思路更堪稱一絕：所有的部門就是一個獨立的公司，他們可以自己像一個老板一樣經(jīng)營自己的事業(yè)但是有可以得到大公司的支持。這樣始終保持公司的活力和員工吸引力，很多貿(mào)易公司的老板很頭痛自己的員工的高流失率（自己出去當老板并且將其客戶帶走），但是利豐公司不擔心這些，因為該公司的部門負責人就相當于一個個人老板但是有可以獲得大公司的品牌支持。他們沒必要自己開公司。因為這些部門本身就是一個公司。對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的管理不能說是一個偉大的創(chuàng)新，保持了大公司的品牌和議價能力但是又有小公司的彈性。難怪哈佛商學(xué)院案例中心有它四個案例，也難怪財富雜志要將它評選為香港最佳價值成長公司了。因為它體現(xiàn)了一系列最先進的戰(zhàn)略邏輯：交集、系統(tǒng)化和能力要素優(yōu)