記得我在成為上司之前，我是非常關注個人成就、個人表現和對公司的個人貢獻，主要是提升自己的水平。而在成為上司后，我就改變了思維模式，把重點轉移到提升下屬，思考的總是怎樣才能讓下屬把工作做得更好！也就是說，讓我的下屬更機敏、更成熟、更大膽。除了注意培養(yǎng)和支持我的團隊，還要幫助其中的每個成員增加自信。所以擔任上司職務就意味著必須改變過去的行事方式。

    怎樣才能成功地實現這個轉變呢？我是深有體會的。主要就是要積極指導下屬。利用一切機會向他們反饋我的看法。在季度或年度總結以及績效考核的時候，在平時的促膝談心過程中，在會議、談判或拜訪客戶之后，都要與下屬探討進一步改進的辦法。讓每一個重大活動都成為幫助他們的機會，與他們探討，告訴他們我對他們當前表現的看法，告訴他們該如何提高。在互相交流中，旗幟鮮明地亮出我的觀點，直言不諱。

    長期以來的實踐經驗告訴我，評判一個上司的成績不是看他個人的貢獻，而是看他在個人和集體兩個層面：雇用、培養(yǎng)和激勵員工的效果如何。所以說，在我們雇用了優(yōu)秀員工，釋放了他們的工作熱情時，我們不應有失落感，要善于管理“出眾”的員工，因為我們就像是一只能下“金蛋”的鵝。幾乎所有的公司都喜歡能夠為公司挖掘出優(yōu)秀的員工，并為這些員工營造良好發(fā)展環(huán)境的上司。當然管理“出眾”的員工并不是一件很輕松的事情。事實上，能力很強的人也可能有欠缺之處，比如，難以與同事相處、聽不進其他人的建議。我非常期望自己能成為優(yōu)秀的上司，以充分發(fā)揮自己的經驗和自信。

    我們經營的是一個企業(yè)，有別于社交俱樂部或心理咨詢機構。所以我們最重要的職責就是搶占市場，不斷地發(fā)掘員工的工作能力，為他們提供更多的發(fā)展機會。當然，我們希望員工滿意，這也無可厚非，但是，員工滿意應該以公司發(fā)展為前提，而不能用百依百順、低三下四的辦法來換取。我們要和員工一起列出有助于促進公司發(fā)展的所有行為，形成獨特的企業(yè)文化，并認真執(zhí)行。只有當全體員工不再抱怨，全力投入市場競爭的時候，公司的運營效率肯定會越來越好。