《季刊》：您認(rèn)為高管誤用了哪種正式權(quán)力，有沒(méi)有別的更有效的辦法呢？請(qǐng)舉例說(shuō)明。

齊普·希思：我們來(lái)考慮下變革計(jì)劃通常如何推出。在許多企業(yè)中，有關(guān)變革計(jì)劃的PowerPoint演示文稿中會(huì)有35張幻燈片用于分析變革的理由。但演示文稿中卻沒(méi)有任何內(nèi)容來(lái)闡述如何幫助雇員相信“我們就是能成功實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)變革的那種人”。

通用電氣公司開(kāi)始談?wù)?#8220;綠色創(chuàng)想”時(shí)，解決了這一問(wèn)題。首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特說(shuō)：“尋找可持續(xù)性更高的經(jīng)營(yíng)方式，這種社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)顯而易見(jiàn)，如果能乘此東風(fēng)，我們就會(huì)為將來(lái)的發(fā)展而占得先機(jī)”。通用電氣公司開(kāi)展了一次綠色審核，找出他們已有的在業(yè)內(nèi)一流的綠色產(chǎn)品，并開(kāi)始對(duì)雇員突出強(qiáng)調(diào)這些現(xiàn)成的綠色產(chǎn)品的領(lǐng)域。LED³照明系統(tǒng)（可以發(fā)出很亮的光，但所耗電力僅為其他系統(tǒng)耗電量的10%）就是這樣的領(lǐng)域。然后，通用電氣公司就說(shuō)：“我們就是能在這種日益注重可持續(xù)性的新業(yè)務(wù)環(huán)境中獲得成功的那種人”。這樣，就激勵(lì)了象。

《季刊》：您在《應(yīng)變》中用“亮點(diǎn)”一詞描述內(nèi)部成功事跡，如通用電氣公司的LED系統(tǒng)，能否多談?wù)劻咙c(diǎn)的作用？

齊普·希思：許多公司都通過(guò)以其他企業(yè)為基準(zhǔn)并借鑒其規(guī)程或做法來(lái)努力改變自身。以其他企業(yè)為基準(zhǔn)，本質(zhì)上是告訴各個(gè)企業(yè)去仿效通用電氣公司、蘋(píng)果電腦公司或耐克公司，這很有諷刺意味。正如《傾心關(guān)懷》(Wired to Care)⁴的作者Dev Patnaik曾經(jīng)對(duì)我說(shuō)過(guò)的那樣，我們知道，這從個(gè)人層面上講，不起作用：當(dāng)家人說(shuō)“要像你兄弟那樣”時(shí)，我們會(huì)抵觸。“亮點(diǎn)”的原則是，你不應(yīng)該努力去仿效蘋(píng)果電腦公司，你應(yīng)該盡量仿效最佳時(shí)刻中的你自己。想想自己過(guò)去做過(guò)的事情，或者現(xiàn)在正在做的事情，這樣，特別管用。

尤其是在變革的情況下，人們都有注重消極面的傾向。有大量研究成果都可以證明這種注重消極面的傾向——例如，如果問(wèn)體育愛(ài)好者周末發(fā)生了什么事情，他們念念不忘的就是最喜歡的隊(duì)輸?shù)舻谋荣悺Ｋ泄径歼^(guò)于關(guān)注問(wèn)題，而不是多看“亮點(diǎn)”。

我無(wú)意說(shuō)基準(zhǔn)化毫無(wú)價(jià)值。但如果你相信企業(yè)因文化、能力和結(jié)構(gòu)而異，那么，想要讓自己去仿效另一家在文化、結(jié)構(gòu)和能力上大不相同的公司，這就令人匪夷所思了。注意自身亮點(diǎn)的主張，至少是另一種行之有效的方法。

《季刊》：如果用“置之死地而后生”的方式來(lái)激勵(lì)人們，變革就更容易一些。您對(duì)這種觀念怎么看？

齊普·希思：這是最糊涂的商業(yè)行話之一。“置之死地”的構(gòu)想認(rèn)為，人們只是在感到恐懼時(shí)才會(huì)圖變。但恐懼作為一種情感會(huì)讓人視野狹隘。警官們將其稱(chēng)為“只盯武器心理”：刑事案的受害人往往能詳細(xì)描述攻擊者所使用的武器，但對(duì)攻擊者是高還是矮，是否有胡子，一概說(shuō)不清楚，因?yàn)樗麄冏⒁獾氖橇钇涓械娇謶值氖挛铩?/p>

這種狹隘的視野在變革時(shí)破壞力極強(qiáng)。如果一切工作基本上都很令人滿意，只是需要改善執(zhí)行效果，那就可以向人們敲警鐘，大家的執(zhí)行效果會(huì)更好，執(zhí)行速度也會(huì)更快。但這并不適用于變革的大多實(shí)際情況，在變革的情況下，你需要開(kāi)展一些以前從未做過(guò)的新工作。在這種情況下，恐懼是最糟糕的激勵(lì)因素，因?yàn)樗鼤?huì)使人們更加努力地去做以前做過(guò)的那些事情。

《季刊》：您在《應(yīng)變》中用大量篇幅討論“身份特征”，為何身份特征如此重要？

齊普·希思：我的斯坦福大學(xué)同事Jim March說(shuō)，有兩種截然不同的決策邏輯。一種是后果邏輯。我們?cè)谏虡I(yè)上非常擅長(zhǎng)于通過(guò)改變后果來(lái)改變行為。如果我們想讓客戶增加購(gòu)買(mǎi)量，我們會(huì)降低價(jià)格。如果我們想讓銷(xiāo)售人員賣(mài)出更多產(chǎn)品，我們提高他們的獎(jiǎng)金。但另一種邏輯是身份邏輯。我們?cè)谏钪性S多經(jīng)過(guò)深思熟慮后做出的決策，都是因?yàn)樯矸?，而不是后果。我們的新生兒晚上啼哭時(shí)，我們不會(huì)去進(jìn)行凈現(xiàn)值分析，琢磨一小時(shí)的睡眠會(huì)多有價(jià)值。我們會(huì)起床哄孩子，因?yàn)槲覀兪潜M心盡責(zé)的父母。

這在在生意場(chǎng)上也很有用，尤其是推行變革的情況下：如果我們能把握好身份特征的力量，那就有助于激勵(lì)大象，使其踏上漫長(zhǎng)而艱辛的征程。推行變革的情況下，需要?jiǎng)?chuàng)造性和靈活性，而這兩種特質(zhì)更有可能來(lái)自于身份特征，而不是來(lái)自于后果。集中大家的注意力時(shí)，基于后果的邏輯作用極大，但出于同樣的理由，這也可能適得其反。例如，如果通過(guò)刺激措施去促使大家銷(xiāo)售大量的抵押貸款，大家會(huì)去這么做。但大家未必把恰當(dāng)?shù)馁J款貸給了恰當(dāng)?shù)娜巳骸?/p>  

在我們心中，大多數(shù)成功的企業(yè)都有與眾不同的身份特征。我的腦海中能浮現(xiàn)出沃爾瑪公司、西南航空公司或IBM雇員的特征。但我很難勾畫(huà)出這些公司的某些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特征。英特爾公司最近在全美國(guó)推出了一項(xiàng)廣告活動(dòng)，其中就有該公司的雇員。這一廣告活動(dòng)名為“我們的明星，有別于你們的明星”。Ajay Bhatt是USB的發(fā)明者之一，在廣告中走進(jìn)公司餐廳，周?chē)际枪蛦T們仰慕的眼光。這一廣告活動(dòng)的宣傳重點(diǎn)是，英特爾公司內(nèi)部的價(jià)值觀可能不同于外界的價(jià)值觀，但如果要成為下一個(gè)Ajay Bhatt，想為英特爾公司工作，您的才能就會(huì)在這里受到重視。Brasilata公司就是另一個(gè)通過(guò)賦予雇員身份特征認(rèn)同感來(lái)激勵(lì)員工的絕佳范例。

《季刊》：高管怎樣才能創(chuàng)造恰如其分的身份？

齊普·希思：高管們用不著虛構(gòu)身份，因?yàn)榭梢詮牧咙c(diǎn)入手。例如，Lou Gerstner加入IBM時(shí)，IBM的“大鐵塊”（大型計(jì)算機(jī)）已經(jīng)銷(xiāo)售了很長(zhǎng)時(shí)間。但也有一個(gè)分部銷(xiāo)售未必涉及IBM硬件的解決方案。對(duì)客戶來(lái)講，IBM雇員有能為客戶解決問(wèn)題的這一身份特征。Gerstner把握了IBM已有的那一專(zhuān)長(zhǎng)，進(jìn)而推出了IBM的戰(zhàn)略。

作為高層領(lǐng)導(dǎo)，你希望利用自己的平臺(tái)，表?yè)P(yáng)像Ajay Bhatt那樣創(chuàng)造并維持本公司身份特征的人。在Brasilata，人們講述來(lái)自一線員工的偉大創(chuàng)新的事跡。在基于身份的邏輯中，我們會(huì)為了維護(hù)某種身份而琢磨“同類(lèi)人”的行為方式。宣揚(yáng)成功的案例研究正是公司應(yīng)該做的事情。

《季刊》：您剛才說(shuō)，象的行進(jìn)路線很重要，能否詳細(xì)說(shuō)明一下？

齊普·希思：Rackspace是一家因特網(wǎng)托管公司，是我們的研究對(duì)象之一。該公司的董事長(zhǎng)Graham Weston用其權(quán)力清除了變革道路上的障礙——一個(gè)令雇員以懶散的方式回應(yīng)客戶需求來(lái)電的電話排隊(duì)系統(tǒng)。他還用自己的權(quán)力，不采用最尖端技術(shù)而簡(jiǎn)化了戰(zhàn)略。這似乎令人心驚膽戰(zhàn)，尤其是對(duì)一個(gè)技術(shù)公司而言。但Weston說(shuō)，我們想要采用樸實(shí)無(wú)華的技術(shù)，因?yàn)槲覀儠?huì)以服務(wù)取勝。

大量行為經(jīng)濟(jì)學(xué)方面的研究成果表明，選擇余地太大，會(huì)使人麻痹。尤其是在變革情況下，釋放變革所需的創(chuàng)造性在很大程度上可能就在于簡(jiǎn)化內(nèi)部流程。Weston一旦想清自己的戰(zhàn)略，便簡(jiǎn)化了Rackspace的工程部門(mén)，而提高了客戶服務(wù)人員的地位。

《季刊》：有時(shí)變革很難，領(lǐng)導(dǎo)者如何營(yíng)造一種環(huán)境，讓大家從中把變革道路上的失敗看作是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)？

齊普·希思：在任何組織變革的情況下，都會(huì)遇到挫折和迷茫。大型組織的變革計(jì)劃中都有規(guī)劃階段和執(zhí)行階段，但其間，卻沒(méi)有在黑暗中徘徊恍惚的階段。我們自以為，會(huì)從規(guī)劃階段直接躍進(jìn)到輝煌的執(zhí)行階段。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓大家意識(shí)到，困難在所難免，但困難不會(huì)阻止我們?nèi)〉米罱K的成功。

我們?cè)凇稇?yīng)變》中討論了設(shè)計(jì)公司IDEO，該公司經(jīng)常要解決這種問(wèn)題，因?yàn)樵摴就O(shè)法培訓(xùn)頑固的官僚主義組織，以便設(shè)計(jì)出更新穎的產(chǎn)品。一位IDEO公司的設(shè)計(jì)人員草繪了一張心態(tài)圖，預(yù)測(cè)了雇員在一個(gè)項(xiàng)目的不同階段的感受。這是一條U形曲線，開(kāi)頭的峰頂標(biāo)著“希望”，末尾的峰頂標(biāo)著“信心”。中間是被稱(chēng)為“領(lǐng)悟”的下沉的低谷。從IDEO公司的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)總是有感到士氣低落的時(shí)候。但最終還是會(huì)找到答案，所以，如果創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)受到挫折時(shí)仍堅(jiān)持不懈，情況就會(huì)好轉(zhuǎn)。每一位管理人員都應(yīng)該在變革過(guò)程中偷師IDEO公司的心態(tài)圖，因?yàn)槊恳粋€(gè)變革過(guò)程都會(huì)按那樣的順序經(jīng)歷心態(tài)變化。

《季刊》：對(duì)那些設(shè)法促進(jìn)變革的高管，您有什么建議？

齊普·希思：要注意從情感的角度提出變革的理由，而不只是從分析的角度提出理由。擴(kuò)大“亮點(diǎn)”成功事跡的影響范圍。用自己的高層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力鋪平變革道路。下屬已準(zhǔn)備好承擔(dān)自己的責(zé)任，但如果系統(tǒng)或規(guī)程有礙于變革，你就得運(yùn)用權(quán)力來(lái)消除障礙。