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首席學(xué)習(xí)官 何謂首席學(xué)習(xí)官？ 許多公司領(lǐng)導(dǎo)開始對上面的描述越來越害怕了。他們開始認(rèn)識到公司的未來成功將取決于在以前沒有被積極地管理或評估的各種能力—包括創(chuàng)造力和新思想的學(xué)習(xí)和分享速度—他們開始著手建立這種能力。自從1995年，開始出現(xiàn)了一種新的高級執(zhí)行官—首席學(xué)習(xí)官；這時也掀起了建立”學(xué)習(xí)型組織”、創(chuàng)建企業(yè)”大學(xué)”和戰(zhàn)略性教育和學(xué)習(xí)的熱潮。結(jié)果經(jīng)過幾年的發(fā)展，美國CLO的數(shù)目從20世界90年代晚期的幾個增長到數(shù)百個，并且多數(shù)就職于世界500強(qiáng)的公司，如高露潔、信諾、摩托羅拉、戴爾等。 即使學(xué)者和企業(yè)都開始對學(xué)習(xí)戰(zhàn)略產(chǎn)生興趣，然而對于被任命的學(xué)習(xí)官應(yīng)該做些什么仍然不是很清晰。談?wù)摴緦W(xué)習(xí)戰(zhàn)略成了空洞的花言巧語和抽象的術(shù)語，它不能通過宣布和陳述成為公司的核心職能。此外，學(xué)習(xí)領(lǐng)域的有限的文獻(xiàn)也是模糊不清的。一些學(xué)者認(rèn)為學(xué)習(xí)戰(zhàn)略和首席學(xué)習(xí)官現(xiàn)象僅僅是”換湯不換藥”，僅僅是管理的一種新潮流而已。另外一些人卻贊美發(fā)展的重要性并盡力去區(qū)別首席學(xué)習(xí)官和傳統(tǒng)的培訓(xùn)和發(fā)展。他們宣稱學(xué)習(xí)已經(jīng)演變?yōu)楣镜年P(guān)鍵戰(zhàn)略層次，并且認(rèn)為首席學(xué)習(xí)官的任命正是這種變化的體現(xiàn)。 CLO的不斷增長趨勢值得引起注意，但是并不意味著組織需要承諾永久性的、戰(zhàn)略性的學(xué)習(xí)。就好像很多現(xiàn)代的CLO和公司之間關(guān)系一樣，無論情況如何，一定要逐日地證明這種關(guān)系。從節(jié)約的角度看，假設(shè)CLO對公司有益已不再完全成立。執(zhí)行官們想證明學(xué)習(xí)是否有助于公司業(yè)績，而且他們現(xiàn)在就應(yīng)該證明。結(jié)果，CLO的蜜月期結(jié)束了，真正的工作開始了。首先，這段蜜月期并不長。大多數(shù)的CLO們工作時間都少于五年，很多甚至少于2年。這些第一代的CLO們正努力證明他們自身的價值，同時也描述了他們自己的工作分析。他們正向人們說明，學(xué)習(xí)并不等同于培訓(xùn)。他們在爭取更多的有限資源，而很多人對此并不理解。在一個產(chǎn)品周期不斷縮短的復(fù)雜的全球環(huán)境中，CLO們的工作存在大量的不確定性和變化的殘酷性。如果這個工作從前不是很容易，那么它會由于市場的低迷而變得更難。由于商業(yè)結(jié)果的原因，各地的CLO們都在快速地做出艱難的選擇。 2001年5月，現(xiàn)任美國財長的亨利·保爾森仍是高盛CEO，他為這家130年歷史的投行找來第一位CLO，史蒂夫·科爾。上任后，科爾的第一把火就燒向了企業(yè)內(nèi)部的”官僚主義”，并為此制訂了一項(xiàng)以公司創(chuàng)始地”松樹街”命名的培訓(xùn)工程。松樹街項(xiàng)目旨在把管理者和他們的團(tuán)隊團(tuán)結(jié)起來，為公司面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)定制策略，包括發(fā)展戰(zhàn)略、組織效率、管理轉(zhuǎn)變和人力資本等方面。 但是，為何聘請一個”外來人”講授如何成為一個”內(nèi)部人”？科爾從未管理過一次公開發(fā)行交易，也未幫助過首席執(zhí)行官出售公司，更未買賣過債券。更重要的是，他從未在高盛工作過，因而不了解是什么創(chuàng)造了高盛文化。 ”我希望在高盛內(nèi)部建立一種體系，讓全球員工共同決策，使這家全球性公司既能保持未上市時自然而生的靈活性，又使過往隨機(jī)性的交流變得制度化，但卻不陷入官僚主義的泥潭。”保爾森說。而這正是科爾此前任GE首席學(xué)習(xí)官時所擅長的。當(dāng)時，韋爾奇試圖在GE內(nèi)部推行”無邊界管理”，以不分層級的知識共享取代危險的官僚積習(xí)。身為首席學(xué)習(xí)官的科爾義不容辭地領(lǐng)導(dǎo)了這個行動。最終，一套全員內(nèi)訓(xùn)體系讓員工們形成了全新的工作方式。 在高盛，松樹街項(xiàng)目也達(dá)到預(yù)期的目的，通過系統(tǒng)化的培訓(xùn)，最終高盛內(nèi)部建立一種體系，讓全球員工共同決策，使這家全球性公司既能保持未上市時自然而生的靈活性，又使過往隨機(jī)性的交流變得制度化。這也讓高盛成功度過了華爾街的”嚴(yán)冬”。 基于以上工作內(nèi)容，科爾這樣為自己的首席學(xué)習(xí)官角色定義：”就像人體一樣，對于移植新器官，肌體免疫力往往會抵抗其進(jìn)入。我的任務(wù)就是變革公司內(nèi)部的機(jī)制，使它能夠創(chuàng)新，接受變革。”在科爾看來，自己在高盛的角色定位是：”在公司內(nèi)部，制定和執(zhí)行高管培訓(xùn)計劃。另外，就是將外界先進(jìn)的管理理念介紹到高盛，并使之成為公司的一部分，而不是簡單地請人來演講。 首席學(xué)習(xí)官是干什么的？ 作為學(xué)習(xí)組織者，首席學(xué)習(xí)官的角色將進(jìn)一步演變。業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，公司的成長和組織和員工不斷變化的需求推動著這一演變。許多首席學(xué)習(xí)官正轉(zhuǎn)變他們的學(xué)習(xí)功能以應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。對CLO來說，應(yīng)該具備的素質(zhì)包括理論和實(shí)踐兩方面。重要的是能夠落實(shí)業(yè)務(wù)計劃的能力，通過學(xué)習(xí)驅(qū)動使得企業(yè)的戰(zhàn)略思維得以落實(shí)為實(shí)際的勞動生產(chǎn)率，需要有一種”把別人變得更好”的視野。CLO的主要職責(zé)是將組織學(xué)習(xí)的力量，轉(zhuǎn)化為實(shí)際的營運(yùn)成果，進(jìn)而在公司內(nèi)部建立學(xué)習(xí)型的文化，為員工能力做決策參考，增加市場競爭優(yōu)勢。可見，CLO最大的責(zé)任，就是要建立一個完善的學(xué)習(xí)環(huán)境，樂意分享的組織文化，并將企業(yè)創(chuàng)新活動的發(fā)生，從以往的”偶然”變成為未來的”必然”。 規(guī)劃學(xué)習(xí)戰(zhàn)略 對所有學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者來說，將他們的倡導(dǎo)與一個關(guān)鍵的業(yè)務(wù)問題，驅(qū)動力或挑戰(zhàn)相聯(lián)系起來是非常重要的。CLO大師們的學(xué)習(xí)倡導(dǎo)關(guān)注于高水平業(yè)務(wù)驅(qū)動力——什么被提上行政議程？ 學(xué)習(xí)功能的目標(biāo)是什么？它的重點(diǎn)領(lǐng)域是什么？學(xué)習(xí)策略與公司的策略如何銜接？學(xué)習(xí)策略應(yīng)反映業(yè)務(wù)策略，其實(shí)施應(yīng)與公司的其他職能或業(yè)務(wù)相似。如果您的企業(yè)沒有全年的戰(zhàn)略計劃，你也就沒必要為您的學(xué)習(xí)型組織作此計劃。如果企業(yè)有周全的戰(zhàn)略，那你最好也制定一個——像業(yè)務(wù)一樣思維和行動，會提高學(xué)習(xí)型組織的可信性和有效性。 CLO的首要任務(wù)是設(shè)置企業(yè)的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略和計劃，使之與企業(yè)業(yè)務(wù)相結(jié)合，同時將學(xué)習(xí)戰(zhàn)略與員工的個人績效相掛鉤，從而更好地促進(jìn)業(yè)務(wù)的提升。與CEO同一級別的首席學(xué)習(xí)官，不再是人力資源部門的培訓(xùn)經(jīng)理，他們需要跳出培訓(xùn)看培訓(xùn)，將企業(yè)戰(zhàn)略與員工的學(xué)習(xí)”關(guān)聯(lián)”起來。 比如：IBM首席學(xué)習(xí)官Hoff曾在IBM推出了一項(xiàng)名為”學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室”的培訓(xùn)項(xiàng)目，回聘那些已經(jīng)從公司退休的CEO、CFO們，讓他們?yōu)闋I銷人員上課，親身指導(dǎo)其面對客戶公司高官的溝通與營銷。這不僅直接提升了相關(guān)部門的戰(zhàn)斗力，而且為退休高管提供了知識再利用的渠道。無疑，這是一個多贏的項(xiàng)目，而Hoff也通過該培訓(xùn)考慮如何應(yīng)對老齡化對企業(yè)的影響。”所有的學(xué)習(xí)都要以增進(jìn)企業(yè)的策略與目標(biāo)為前提，對于學(xué)習(xí)的投資重在如何產(chǎn)生企業(yè)的效益。”Hoff說。 為了讓培訓(xùn)更契合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，醫(yī)療儀器廠商佳騰集團(tuán)決定設(shè)置一個負(fù)責(zé)員工發(fā)展的副總裁職位，其職責(zé)相當(dāng)于首席學(xué)習(xí)官。首任Susan Norton的第一步，就是以副總裁的身份與其他各部門的副總裁溝通，以確定企業(yè)正在面對的挑戰(zhàn)。這種坦率交流，最終帶來一項(xiàng)為期三天的學(xué)習(xí)。散布全球的經(jīng)理人，第一次有機(jī)會聆聽最高層對領(lǐng)導(dǎo)力的看法，并在跨部門的非正式交流中加深了對自身職能的認(rèn)識。 其他部門或職能在公司中都具有戰(zhàn)略作用，所以學(xué)習(xí)型組織也應(yīng)該有。創(chuàng)建一種學(xué)習(xí)型模式，有一個學(xué)習(xí)計劃，找到學(xué)習(xí)功能合適的位置。”學(xué)習(xí)”替代”培訓(xùn)”現(xiàn)象的出現(xiàn)，表明CLOs和學(xué)習(xí)員工正逐漸擴(kuò)大他們的角色，以涵蓋人才管理、組織發(fā)展、繼承管理、組織設(shè)計、業(yè)績咨詢、組織分析和執(zhí)行教練。幫助組織做出解決方案，是學(xué)習(xí)型組織的一項(xiàng)綜合性作用。學(xué)習(xí)功能的重點(diǎn)不應(yīng)該是遞交培訓(xùn)計劃——學(xué)習(xí)功能的存在為的是增加個人和組織的績效。確定您組織的需求，以及學(xué)習(xí)型組織如何增加價值，為您的公司創(chuàng)造一個戰(zhàn)略優(yōu)勢。 大量的文獻(xiàn)已論述了將學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)聯(lián)系起來是何等重要。CLOs不斷掃描業(yè)務(wù)以尋找學(xué)習(xí)機(jī)會，包括組織、領(lǐng)導(dǎo)和市場的變化。這些關(guān)鍵時刻期間，偉大的CLOs充分利用這些機(jī)會和杠桿作用學(xué)習(xí)。尋求公司的”拐點(diǎn)”即學(xué)習(xí)至關(guān)重要的時候（如一個過程，結(jié)構(gòu)或產(chǎn)品變更）。在這些時刻，最大限度地提高您的學(xué)習(xí)型組織，并協(xié)助業(yè)務(wù)執(zhí)行其計劃。 高級領(lǐng)導(dǎo)的地位使CLO能進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，從全局角度出發(fā)指揮學(xué)習(xí)活動，在全公司范圍內(nèi)系統(tǒng)地開展學(xué)習(xí)活動。如何理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并結(jié)合企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)來統(tǒng)籌提供合適的培訓(xùn)解決方案，是CLO最重要的職責(zé)，這也是CLO和傳統(tǒng)培訓(xùn)經(jīng)理的最大區(qū)別。 組織與實(shí)施學(xué)習(xí)計劃 一、溝通并確定學(xué)習(xí)需求 為了理解什么結(jié)果是必要的，CLO們需要學(xué)習(xí)如何運(yùn)用商業(yè)語言來代替培訓(xùn)語言。Steve Kerr是眾所周知的CLO先驅(qū)，他做了幾年GE的CLO。后來Kerr離開通用電氣，成為Goldman的CLO。他說，在這里有很多專業(yè)的知識和語言系統(tǒng)，為了使學(xué)習(xí)更有效果，他要學(xué)習(xí)這些語言。 Kerr花了幾十天的功夫使人們相信他不是給他們上課然后送他們回車間或工作場所的人，而是要真正幫助他們提升工作技能的人。”分區(qū)負(fù)責(zé)人直接來問我打算教什么課程，”他說，”我回答到我不知道，因?yàn)槲也恢滥愕哪繕?biāo)是什么”。Kerr鼓勵經(jīng)理人員講出他們的工作挑戰(zhàn)是什么，而不是討論培訓(xùn)的課程，因此他可以更好的理解培訓(xùn)的必要性。 Kerr說，作為CLO，我們不能討論學(xué)習(xí)模式和知識社區(qū)以及人力分析。我們的客戶不會這么談話，我們需要找出他們的問題----可能員工不能聚焦在相同的目標(biāo)上、可能他們不能留住好的員工、可能他們的系統(tǒng)運(yùn)作太慢了。這就是經(jīng)理如何站在企業(yè)的角度思考，而我們不得不為他們在學(xué)習(xí)和問題之間找到橋梁。為了獲得經(jīng)理們的信任，CLO們必須學(xué)會從他們客戶的角度看待學(xué)習(xí)的挑戰(zhàn)。舉例來說，當(dāng)Kerr來的時候，Goldman的CLO表達(dá)了這樣的設(shè)想，他希望能夠在短時間內(nèi)提高領(lǐng)導(dǎo)力。公司已經(jīng)使用了角色模擬、導(dǎo)師指導(dǎo)、顧問等方法，但是他們感覺太慢了。為了找到一個快一點(diǎn)的方法，Kerr與10-12個主管面談，讓他們思考為運(yùn)作一個大公司需要做哪些最佳準(zhǔn)備。 “我們沒有讓他們描述他們的能力” Kerr說，”我們是讓他們細(xì)想他們自己的工作”。通過這樣的談話，Kerr的團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)：在美國以外工作上的學(xué)習(xí)是Goldman的主管們一個重要的學(xué)習(xí)經(jīng)歷。 為了學(xué)習(xí)國內(nèi)客戶如何溝通，Kerr使用了汽車手冊做了個比方。手冊的前面要講出這樣的東西，如齒輪速率、驅(qū)動裝置等，但這些人們通常都不明白。人們了解的是故障處理指南，這部分會寫在手冊的后面，它會寫出汽車不工作了可能是有什么問題。他說，CLO就是組織中的故障處理指南。就像汽車手冊，我們必須讓人們明白故障處理的事情。 因此，CLO必須在與學(xué)習(xí)對象進(jìn)行溝通之后，針對不同群體需求制定不同的學(xué)習(xí)實(shí)施計劃。針對經(jīng)理層的學(xué)習(xí)計劃是各個企業(yè)中最重要的部分。對經(jīng)理層而言，職位越高對其領(lǐng)導(dǎo)力的打造就越重要，學(xué)習(xí)首先要教會他們?nèi)绾胃玫卮_定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，在觀念上更”放手”地讓一線經(jīng)理們?nèi)ネ瓿伤麄儜?yīng)該完成的任務(wù)。對中層主管來說，因?yàn)榻?jīng)理是公司文化，包括學(xué)習(xí)文化的傳承者，他們應(yīng)學(xué)會自學(xué)與組織學(xué)習(xí)相結(jié)合的方式。自己要先成為自己下屬在學(xué)習(xí)方面的學(xué)習(xí)榜樣，同時需要針對自己領(lǐng)導(dǎo)的員工隊伍的能力和業(yè)務(wù)需求，提出自己主管領(lǐng)域的學(xué)習(xí)需求，幫助CLO形成企業(yè)整體的學(xué)習(xí)需求。 在GE，每位員工從進(jìn)入GE的第一天起，就開始了一個終生學(xué)習(xí)的過程。據(jù)GE中國的首位首席學(xué)習(xí)官白思杰(Jeffrey C. Barnes)介紹：”我們給合適的人進(jìn)行合適的培訓(xùn)。針對不同的人，根據(jù)他們現(xiàn)在的位置，包括職務(wù)和業(yè)務(wù)等級所處階段的不同，量身定制了不同的培訓(xùn)課程。”大學(xué)剛畢業(yè)的新員工、有一定經(jīng)驗(yàn)的中層管理者及高管，三類員工都能找到合適自己的學(xué)習(xí)項(xiàng)目。 二、選擇學(xué)習(xí)方式 超越課堂，參與業(yè)務(wù)并將學(xué)習(xí)納入員工每一天的工作內(nèi)容——學(xué)習(xí)不應(yīng)被視為”工作以外”的事情。它發(fā)生在工作中、貫穿每一天、橫跨每個領(lǐng)域。大部分真正的學(xué)習(xí)不是發(fā)生在課堂環(huán)境中。移動網(wǎng)絡(luò)、在線學(xué)習(xí)、虛擬的和工作中的學(xué)習(xí)、以及博客和網(wǎng)絡(luò)研討班，為員工的發(fā)展提供了非傳統(tǒng)的體驗(yàn)。今天的工作世界超越了地點(diǎn)和物質(zhì)界限——公司全球性運(yùn)作和需要擴(kuò)展他們的學(xué)習(xí)已到達(dá)各個時區(qū)的所有目標(biāo)對象。 偉大CLOs是員工的偉大開發(fā)者。大多數(shù)CLOs都已將他們的員工從被動關(guān)注狀態(tài)轉(zhuǎn)為被咨詢狀態(tài)。他們指導(dǎo)員工跟高層管理人員一起工作成為精明的學(xué)習(xí)消費(fèi)者。學(xué)習(xí)功能和CLOs只是做得和他們的員工一樣好而已，運(yùn)用學(xué)習(xí)功能為構(gòu)建員工的發(fā)展是至關(guān)重要的。 同時需要統(tǒng)籌安排學(xué)習(xí)計劃。中國企業(yè)過去常常出現(xiàn)不同的地區(qū)分公司設(shè)置各自培訓(xùn)中心的現(xiàn)象，不僅浪費(fèi)資源，同時各個培訓(xùn)項(xiàng)目之間也是割裂的，有的企業(yè)大小培訓(xùn)中心甚至高達(dá)10-20個，如何將這些不同的培訓(xùn)中心進(jìn)行重新配置，將學(xué)習(xí)資源進(jìn)行整合、重新分配以及進(jìn)行財務(wù)上的管理也是CLO首要考慮的問題。 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 像CEO那樣思考員工的學(xué)習(xí)，不僅需要首席學(xué)習(xí)官”關(guān)聯(lián)”企業(yè)全局的能力，更需要領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)樗麄儗⒅苯佑绊懨课粏T工的頭腦，甚至塑造公司未來的領(lǐng)導(dǎo)者。 沃倫·本尼斯(Warren G. Bennis)被譽(yù)為”領(lǐng)導(dǎo)力的導(dǎo)師”，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)就是改變他人的思維定勢，而這是極為不易的：”我們中的大多數(shù)人認(rèn)為自己在傾聽他人的時候，實(shí)際上多數(shù)是在專心地聽自己。”僅僅一兩項(xiàng)培訓(xùn)難以賦予員工領(lǐng)導(dǎo)力。為此，首席學(xué)習(xí)官的另一重身份就是”領(lǐng)導(dǎo)力的導(dǎo)師”。 “我的日常工作包括，負(fù)責(zé)全球領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的培訓(xùn)，為GE培養(yǎng)眼下及未來的領(lǐng)導(dǎo)人。”GE的現(xiàn)任首席學(xué)習(xí)官Bob Corcoran這樣說。與其繼任者類似，科爾在高盛的主要工作同樣是”制定和執(zhí)行高管培訓(xùn)計劃”。”松樹街領(lǐng)導(dǎo)層計劃”的初衷，就是以全新的文化塑造新一代高盛接班人。 領(lǐng)導(dǎo)人才是一個組織的真正”區(qū)分器”，也是公司競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵要素?，F(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)和復(fù)雜性需要更多的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的持續(xù)增長可能由于其擁有合格且有準(zhǔn)備的領(lǐng)導(dǎo)人的連續(xù)供應(yīng)，當(dāng)他們可用后能夠承擔(dān)額外的責(zé)任和職位。建設(shè)管理力量和發(fā)展強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)人才輸送管道是一種戰(zhàn)略需要——一家公司大量的學(xué)習(xí)預(yù)算應(yīng)花在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上。建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)能力時，公司承擔(dān)什么義務(wù)呢？領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)如何評價和發(fā)展呢？領(lǐng)導(dǎo)能力的差距如何解決？培養(yǎng)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人可以提高員工的滿意度、員工保留和公司的整體表現(xiàn)。 推動形成學(xué)習(xí)文化 CLO的使命，不僅是運(yùn)用自身”關(guān)聯(lián)”企業(yè)全局的能力和領(lǐng)導(dǎo)力，通過”洗腦”式的全員學(xué)習(xí)應(yīng)付企業(yè)的一次次變革；更重要的是建立持續(xù)改進(jìn)的學(xué)習(xí)型文化。在首席學(xué)習(xí)官的日程表上，前一項(xiàng)是與CEO討論接班人培養(yǎng)問題，下一項(xiàng)或許就是在某項(xiàng)培訓(xùn)的現(xiàn)場，聽取受訓(xùn)員工的反饋。 “當(dāng)來自全球各地的人聚在一起思考、討論和用全球的心智提出他們的工作，那時你會知道全球?qū)W習(xí)文化在起作用。多樣的學(xué)習(xí)框架思路貫穿組織的全球運(yùn)作結(jié)構(gòu)、協(xié)議和交流鼓勵文化交流和鼓勵員工以全球的視角思考業(yè)務(wù)，而從當(dāng)?shù)氐慕嵌刃袆印?/span>”微軟的工程優(yōu)秀管理者Cedric Coco說。 “我們認(rèn)為這更是分享文化，而不是一個全球文化。我們跨國的客戶在世界的任何一個地方都需要一致的、高品質(zhì)的服務(wù)，為了滿足這種標(biāo)準(zhǔn)，我們的團(tuán)隊需要通過一套分享引導(dǎo)他們的活動和行為的價值觀來生活，這樣他們和同事一起工作交流，同時他們服務(wù)于我們的客戶。一致性和績效指標(biāo)依賴于使所有文化中最好文化起杠桿作用和認(rèn)識到哪一方面必須在全球分享。”Ernst & Young.的首席學(xué)習(xí)與發(fā)展官Mike Hamilton說。 按照哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力專家John Kotter的觀點(diǎn)，建立學(xué)習(xí)文化是一個變革動力，需要你利用盡可能多的溝通途徑。技術(shù)是一個顯然的途徑因?yàn)樗试S你通過時事通訊、網(wǎng)絡(luò)、團(tuán)體網(wǎng)點(diǎn)和其他創(chuàng)新的方法傳遞一致的信息。然而，經(jīng)驗(yàn)顯示：當(dāng)建立和保持一個共享的學(xué)習(xí)文化，沒有其他東西可代替人際交流。如：共享學(xué)習(xí)和工作經(jīng)驗(yàn)：實(shí)時的交流有助于提升團(tuán)隊工作、創(chuàng)造性的問題－解決和分享最佳實(shí)踐。微軟在學(xué)習(xí)團(tuán)隊場所旁邊計劃顧客群體培訓(xùn)會議的時間，培養(yǎng)學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)文化的相互理解。安永派一些總部的學(xué)習(xí)團(tuán)隊在一個新的國家當(dāng)?shù)毓ぷ?，這個團(tuán)隊的首要目標(biāo)是雇員替代者和快速地使當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊實(shí)現(xiàn)自我保持。之后，當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊子集在總部當(dāng)?shù)毓ぷ魅ダ^續(xù)兩方面的業(yè)務(wù)和文化分享。 學(xué)習(xí)績效評估 在埃森哲，每投入100元的學(xué)習(xí)資本，可獲得的收入高達(dá)365元，這充分說明打造學(xué)習(xí)型企業(yè)事實(shí)上是一件有利可圖的事，當(dāng)然這個”利”指的是長期收益。而衡量企業(yè)打造學(xué)習(xí)型企業(yè)成功與否也有兩個基本原則：一，要及時衡量學(xué)習(xí)的回報，找到”速贏”方案。不是所有的企業(yè)都可以將學(xué)習(xí)的投入與業(yè)務(wù)的產(chǎn)出緊密掛鉤起來的。CLO開始時應(yīng)該將學(xué)習(xí)的目標(biāo)設(shè)置得更實(shí)際一些，重點(diǎn)衡量學(xué)習(xí)對提高員工勞動生產(chǎn)率和縮短達(dá)到熟練程度時間的貢獻(xiàn)?？吹搅硕唐诘?/span>”甜頭”，企業(yè)里才有更多的人支持學(xué)習(xí)的進(jìn)一步實(shí)施；二，學(xué)習(xí)也是一項(xiàng)投資，它的回報應(yīng)在更長的時間內(nèi)進(jìn)行衡量。CLO需要開發(fā)一套學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)業(yè)績和員工能力相結(jié)合的績效指標(biāo)，衡量一個時期的學(xué)習(xí)回報。 值得一提的是，CLO還需要組織設(shè)計學(xué)習(xí)的績效考核體系和激勵機(jī)制，促進(jìn)學(xué)習(xí)型企業(yè)的構(gòu)造。具體而言，可以將學(xué)習(xí)放到員工，特別是中層以上經(jīng)理的考核指標(biāo)中去，并根據(jù)表現(xiàn)，實(shí)施相應(yīng)的激勵措施。只有這樣，大家才更有學(xué)習(xí)的積極性，才能將學(xué)習(xí)潛移默化成為一種文化。 在埃森哲，核心價值之一就是”傳承卓越”。 埃森哲的學(xué)習(xí)更強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)學(xué)習(xí)習(xí)慣，分享和互動學(xué)習(xí)。埃森哲的員工鼓勵向同事學(xué)、 因?yàn)槠髽I(yè)文化，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力，培訓(xùn)主管第一次如此接近公司的決策層。但是，成長為首席學(xué)習(xí)官的他們，仍需時時回歸最初的角色定位，向公司及員工證明每一項(xiàng)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的價值。 用IBM首席學(xué)習(xí)官Ted Hoff的話來說，”所有的學(xué)習(xí)都要以增進(jìn)企業(yè)的策略與目標(biāo)為前提，對于學(xué)習(xí)的投資重在如何產(chǎn)生企業(yè)的效益”。學(xué)習(xí)就是一種投資，從需求調(diào)研到效果量化，都考驗(yàn)著首席學(xué)習(xí)官的專業(yè)能力。 “我們將不會用測量業(yè)務(wù)績效的方法去評估我們的學(xué)習(xí)活動，那樣做只會讓學(xué)習(xí)活動變得平庸。”Jack Welch, CEO, GE “我的評估包括兩個問題：你是否阻礙了我們需要開展的活動？和你是否認(rèn)識到公司的下一步計劃？” Bill Wiggenhorn, Motorola 對于CLO的績效評估清單中最突出的是：廣泛性、主觀性和評估范圍。在與美國10多位CLO的訪談中，這是最困難的問題?？偛玫娜蚊由巷@著的組織自由度可以在一段時間內(nèi)維持這個角色，但是在受訪者中有些人認(rèn)為不僅有必要在公司中預(yù)先進(jìn)行學(xué)習(xí)計劃，也有必要建議評估他們自己績效的方法。有些人認(rèn)為，如果總裁已經(jīng)確信學(xué)習(xí)的價值，那么他們面臨的挑戰(zhàn)是轉(zhuǎn)化和溝通感知的價值給公司其他人。 你的企業(yè)需要首席學(xué)習(xí)官嗎？ 當(dāng)培訓(xùn)需要與戰(zhàn)略相結(jié)合，當(dāng)打造學(xué)習(xí)型組織成為企業(yè)目標(biāo)時，那也許你的企業(yè)就需要一位”首席學(xué)習(xí)官”了。 作為一個誕生不久的崗位，首席學(xué)習(xí)官的權(quán)力邊界仍在摸索中，但是為企業(yè)帶來的改變早已超出了CLO的本意。在你的公司任命首席學(xué)習(xí)官之前，不妨聽聽白思杰的觀點(diǎn)，”我們重視培訓(xùn)，所以提供了這樣一個賦予更多職能的職位，這是根據(jù)目前經(jīng)營的需要，針對這一個階段而作的一種制度安排。”在現(xiàn)階段，如果企業(yè)戰(zhàn)略的重心并非員工的學(xué)習(xí)，首席學(xué)習(xí)官就只是一個頭銜。 如果你的企業(yè)想在千變?nèi)f化的環(huán)境中制勝，如果您的企業(yè)已將學(xué)習(xí)視為企業(yè)的重要活動，并積極將學(xué)習(xí)活動結(jié)合到企業(yè)各項(xiàng)營運(yùn)流程中，如果您想打造學(xué)習(xí)型的企業(yè)，那么，你將需要一個CLO。 “你永遠(yuǎn)不能以完成時態(tài)說我們已經(jīng)是一個學(xué)習(xí)型組織。”彼得·圣吉的名言為首席學(xué)習(xí)官指出了一個近乎無限的施展空間。改變的手段與目標(biāo)，也在于學(xué)習(xí)。首席學(xué)習(xí)官的使命，不僅僅是通過”洗腦”式的全員學(xué)習(xí)應(yīng)付企業(yè)的一次次變革，更重要的是建立持續(xù)改進(jìn)的學(xué)習(xí)型文化，否則首席學(xué)習(xí)官只是培訓(xùn)官。 側(cè)欄： 最佳實(shí)踐：作為外交官的首席學(xué)習(xí)官 作為擁有數(shù)十年經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者，時代華納有線電視的首席學(xué)習(xí)官，Pat Crull 在首席學(xué)習(xí)官這個術(shù)語杜撰出來之前就已經(jīng)實(shí)踐了CLO的成功習(xí)慣。 在有著臨床心理學(xué)的背景，包括獲得西北大學(xué)的博士學(xué)位，Crull對人們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)的了解很多，但是對商業(yè)如何盈利卻知道的比較少。她很快發(fā)現(xiàn)了這兩者之間的聯(lián)系，而且?guī)缀趿⒖叹兔靼琢怂镜膽?zhàn)略性決策并如何將學(xué)習(xí)與之相結(jié)合。 Cruell說，”我認(rèn)為一個真正優(yōu)秀的首席學(xué)習(xí)官應(yīng)該要能影響著商業(yè)行進(jìn)的方向。如果作為首席學(xué)習(xí)官的我們都做不到的話，那么我們的作用只剩下是一個支持團(tuán)體。這是非常沒有效果的，因?yàn)檫@樣是反對改革的、戰(zhàn)略性不夠，而且也不是以未來為導(dǎo)向。” “我并不認(rèn)為沒有什么能比一個作為學(xué)習(xí)專家卻排外地思考領(lǐng)導(dǎo)者或是無法將學(xué)習(xí)的利益轉(zhuǎn)化為商業(yè)結(jié)果的人更快地破壞學(xué)習(xí)規(guī)劃。” 淺顯的理解還是不夠的，但是將商業(yè)語言轉(zhuǎn)化為專業(yè)學(xué)習(xí)者能夠理解的術(shù)語的能力是非常重要的。這不僅僅適用于首席學(xué)習(xí)官，而且也適用任何盈利公司處于學(xué)習(xí)位置的任何一個人。迅速地掌握每一個能使人對部門之間有更深的理解。 Crull 將這看成是未來首席學(xué)習(xí)官的一個障礙，特別是如果他們是來自在商業(yè)方面沒有經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)環(huán)境的話。 “我這么多年里有意識地去培養(yǎng)的一個技能是將培訓(xùn)語言轉(zhuǎn)化為能被組織機(jī)構(gòu)的首席執(zhí)行官、操控者、營銷人員等等所能理解和重視的術(shù)語的能力。”Crull說道。 “這種技能總是要求將學(xué)習(xí)和發(fā)展的利益轉(zhuǎn)變成公司的利潤率。當(dāng)然非常有趣的是當(dāng)我跟我們那些設(shè)計或是做需求分析的學(xué)習(xí)專家們在一起時，是用純‘培訓(xùn)者的術(shù)語’交談的，但是這些根本不會發(fā)生一旦我離開學(xué)習(xí)辦公室。” 了解每種語言經(jīng)常能使專業(yè)學(xué)習(xí)者進(jìn)一步從翻譯別人的想法到推銷這些想法。傳統(tǒng)意義上，會議室里的討論主要關(guān)注金融決策，而它對于一個經(jīng)常被要求展示商業(yè)里沒有明確衡量方法的一個方面——學(xué)習(xí)回報率的首席學(xué)習(xí)官來說是很有挑戰(zhàn)性的。 Crull說如果一個學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者兩種語言都能講的話，個人將會有更好的能力將想法推銷給會議成員。除了首席學(xué)習(xí)官在理論上的變化之外，而且技術(shù)創(chuàng)新也改變了他們的位置。 從基于教室的學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、導(dǎo)師指導(dǎo)培訓(xùn)到電腦指導(dǎo)培訓(xùn)，在過去的幾年里，任何缺乏革命性的都從未在這個領(lǐng)域發(fā)生過。Crull說隨著商業(yè)意識、敏捷的語言技能和推銷想法能力的增強(qiáng)，我們還未開始看到創(chuàng)新是如何改變首席執(zhí)行官的角色。 “能看到學(xué)習(xí)和發(fā)展在組織機(jī)構(gòu)中的作用，很有熱情地將該信息清楚地表達(dá)給他的團(tuán)隊成員和整個組織機(jī)構(gòu)，——這對于一個成功的首席學(xué)習(xí)官來說是非常重要的。”她說道。 |
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