比爾翁肯曾提出一個(gè)有趣的管理理論——“背上的猴子”，來比喻責(zé)任和事務(wù)在管理者和下屬之間的轉(zhuǎn)移。

　　作為管理者，或許經(jīng)常遇到類似這樣的情形：在走道上碰到一位部屬，他突然說：“我能不能和您談一談？我碰到了一個(gè)問題。”于是你便站在走道上專心聽他細(xì)述問題的來龍去脈，結(jié)果一站便是半個(gè)小時(shí)，既耽擱了原先你要做的事，也發(fā)現(xiàn)你并不足以做出任何決策。

　　在這樣的案例中，比爾翁肯認(rèn)為“猴子”就是分配給下屬的工作，原本在部屬的背上，然而談話時(shí)，“猴子”的兩腳就分別搭在領(lǐng)導(dǎo)和下屬兩人背上了，當(dāng)你表示要考慮一下時(shí)，“猴子”便全部移轉(zhuǎn)到你背上。于是你接下了部屬的角色，而部屬卻變成了監(jiān)督者，他不時(shí)地跑來問你：“那件事辦得怎樣了？”

　　當(dāng)你一旦接收部屬所該看養(yǎng)的“猴子”，他們就會(huì)以為是你自己要這些“猴子”的，因此，你收的愈多，他們給的就愈多。于是你飽受堆積如山、永遠(yuǎn)處理不完的問題所困擾，甚至沒有時(shí)間照顧自己的“猴子”，事情一起耽誤了。

　　中國(guó)企業(yè)一個(gè)常見的現(xiàn)象就是高層做中層的事情，中層做基層的事情，管理者都忙得不可開交，而基層人員卻無事可做，于是就開始對(duì)企業(yè)發(fā)展“指點(diǎn)江山”，對(duì)管理者工作“評(píng)頭論足”。

　　管理者要謹(jǐn)防工作中各種“背猴子”的陷阱，因?yàn)楹镒涌倳?huì)不經(jīng)意間就蹦到管理者的背上。所以當(dāng)你忙的暈頭轉(zhuǎn)向的時(shí)候，請(qǐng)停下來反思一下，你是不是養(yǎng)了一堆別人的猴子；當(dāng)你因?yàn)閱T工的失誤或者不力而氣急敗壞的時(shí)候，請(qǐng)克制住自己上陣的沖動(dòng)；當(dāng)你聽到下屬的抱怨和推卸的時(shí)候，你要堅(jiān)定的表明態(tài)度，督促其克服困難完成任務(wù)。

　　管理者應(yīng)該時(shí)刻明確自己的定位，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，制定方向，溝通、執(zhí)行，而不是深陷冗務(wù)養(yǎng)一大堆別人的“猴子”。如果你能讓員工去撫養(yǎng)他們自己的“猴子”，你就能培養(yǎng)起來一只能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍。

　　所以首先要培養(yǎng)具有自我管理能力的員工，而要做到這樣，最好的辦法就是要求員工堅(jiān)持有計(jì)劃的工作并記錄在案，通過強(qiáng)行騰出思考、反省和規(guī)劃的時(shí)間，從而不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，獨(dú)立自主思考解決問題的辦法，計(jì)劃將要完成的工作。從而成長(zhǎng)為一個(gè)具有獨(dú)立擔(dān)當(dāng)，能夠不斷學(xué)習(xí)的優(yōu)秀員工。

　　對(duì)于員工在工作過程中遇到的各種問題，或者是他不知道該怎么做，或者你發(fā)現(xiàn)他做的并不好，管理者一定要克制住自己做做的沖動(dòng)。你要學(xué)會(huì)和具體的事務(wù)保持一定的距離，而不是你我不分，甚至把它變成自己的工作，通過今目標(biāo)可以幫你保持一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕巧?，你可以觀察員工的日志，了解工作進(jìn)展，適時(shí)地指導(dǎo)，提供自己的意見，而不是越俎代庖。

　　同時(shí)要學(xué)會(huì)全盤把握，而不是陷入到細(xì)節(jié)的泥潭中，通過今目標(biāo)項(xiàng)目管理你能夠一目了然地獲悉當(dāng)前所有工作的進(jìn)展情況，了解其中的問題，從而適時(shí)地介入，提供支持，積極推動(dòng)。