財(cái)神方派出咨詢團(tuán)隊(duì)，參與該零售店的經(jīng)營。財(cái)神方的職責(zé)是提供建議，由電器零售店原經(jīng)營團(tuán)隊(duì)具體操作。財(cái)神團(tuán)隊(duì)自2007年10月19日到達(dá)電器零售店現(xiàn)場(chǎng)，1月19日撤出，為期三個(gè)月。項(xiàng)目合作開始期，結(jié)合本地市場(chǎng)情況，與電器零售店聯(lián)合制訂了以下實(shí)施計(jì)劃：

    一方面,從外部上,調(diào)研整個(gè)該地區(qū)市場(chǎng)家電各品類（小電、小黑電、數(shù)碼、彩電、冰箱、空調(diào)）的市場(chǎng)規(guī)模（數(shù)量），總金額。調(diào)研競(jìng)爭對(duì)手的零售店、各品類產(chǎn)品各自的銷量、銷售額。從零售顧客入手對(duì)每一個(gè)類別的全部品牌進(jìn)行知名度、忠誠度、品牌認(rèn)可度、美譽(yù)度、信任度、售后服務(wù)銷售數(shù)量和各零售品牌的知名度、占有率、忠誠度、售后服務(wù)進(jìn)行調(diào)研。

    另一方面,通過問卷、面談、360度評(píng)估、業(yè)績分析，發(fā)掘公司內(nèi)部有管理潛質(zhì)的人才，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力。最終確定了創(chuàng)利策略:即通過分析本單位綜合市場(chǎng)占有率與大類市場(chǎng)占有率之間的差異，得到各類別的經(jīng)營空間。將所有品牌根據(jù)知名度、美譽(yù)度、市場(chǎng)占有率按照等級(jí)排列，劃分為一線、二線、三線、四線、五線品牌。通過分析品牌的排名（知名度*忠誠度）與實(shí)際市場(chǎng)占有率排名之間的差異，得到品牌經(jīng)營空間。選擇一個(gè)部門，進(jìn)行經(jīng)營示范，制定針對(duì)性的人才選擇及培訓(xùn)辦法，制定相應(yīng)的業(yè)績考核體系。進(jìn)行整體組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，設(shè)立經(jīng)營分析部，增進(jìn)對(duì)經(jīng)營的監(jiān)督和控制，加強(qiáng)采購銷售的配合并計(jì)算促銷員薪金。

 

    2007-11-17至2007-11-18日，本企業(yè)與KJ聯(lián)合舉辦十年慶典活動(dòng)活動(dòng)。期間彩電、冰箱、洗衣機(jī)只推KJ，空調(diào)只推OKS，不許別的品牌銷售?；顒?dòng)期間銷售情況如下：銷售總額：761140.5元，毛利率為10.13%，其中：OKS銷售為54465元，毛利率為2.4%；KJ銷售總額為：292936元, 毛利率為7.59%。

    對(duì)比前一周非活動(dòng)期間的銷售情況（銷售總額：577685.5元，毛利率為8.96%，其中：OKS銷售為0；KJ銷售總額為：28815元, 毛利率為6.26%），可以看到活動(dòng)期間雖說采用的方式有點(diǎn)極端，但毛利率是上漲的，并沒有下降，這說明商場(chǎng)是可以實(shí)現(xiàn)自己主推的，并且由主推獲得的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過了零散銷售的形式。

 

 

    可見對(duì)于彩電來說，商家的主推能力可以達(dá)到86.6%；

 

 

    可見對(duì)于冰箱來說，商家的主推能力可以達(dá)到65%;主要原因是對(duì)于冰箱來說，HR、XF兩家非常強(qiáng)勢(shì)，占總銷售額的75%。

 

 

    OKS空調(diào)從0到38%，賣場(chǎng)主推能力為38%。

 

    我們的基本思路是：改變自然銷售的局面，通過主推，提高銷售質(zhì)量，創(chuàng)造價(jià)值。主推品的基本要求是質(zhì)量過硬；售后有保障；外形美觀功能有賣點(diǎn);該型號(hào)廠家繼續(xù)生產(chǎn)；試銷毛利率比較高。一般情況下，一個(gè)類別設(shè)置3個(gè)主推品。因?yàn)槿糁挥械谝恢魍?，反感率達(dá)到30%。如果有第二主推，反感率大約為10%以下，已經(jīng)可以忽略不計(jì)。

    根據(jù)對(duì)電器零售店電器現(xiàn)有商品的分析，彩電本身各個(gè)品牌比較均衡，主推商品大致能夠達(dá)到17%左右。洗衣機(jī)的主推型號(hào)，低端可以達(dá)到20%，高端可以達(dá)到20%左右。

    空調(diào)由于主導(dǎo)品牌采用倒掛政策，政策套政策，毛利核算起來有一定的不確定性，因此，其經(jīng)營單位基本上是品牌而不是型號(hào)。我們對(duì)某個(gè)品牌的合同進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)即使跟進(jìn)該品牌的全部政策，該賣場(chǎng)的回報(bào)也只能達(dá)到12%左右（含打款），但是，該品牌的市場(chǎng)比較混亂，銷售量分散很多。相比較起來，電器零售店與另外一個(gè)品牌有長期良好的合作關(guān)系，且該品牌大約占到該電器零售店總銷量的30%以上，而且該品牌的任務(wù)額度也是雙方協(xié)商決定的，能夠完成的。因此，我們決定把該品牌的銷量作上去，做該品牌的“好學(xué)生”。剩下的市場(chǎng)空間，我們決定采用主推型號(hào)，通過市場(chǎng)調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)：獨(dú)家經(jīng)營的一些潛力型號(hào)能夠做到15%（含少量的打款）左右。因此，我們決定將40%的銷量給主推品牌。其它的進(jìn)行自由銷售。

    在冰箱的銷售結(jié)構(gòu)中，品牌A、品牌B占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，兩者加起來占了銷售額的61%。但毛利點(diǎn)比較低，尤其是品牌A。通過對(duì)逐個(gè)型號(hào)進(jìn)行考核毛利，我們發(fā)現(xiàn)利潤空間比較大的基本上都是品牌C的。負(fù)責(zé)人反映，競(jìng)爭賣場(chǎng)的主推型號(hào)設(shè)置也很密集。因此，我們要求業(yè)務(wù)人員進(jìn)一步了解進(jìn)價(jià)，爭取平衡銷售，同時(shí)緊密跟進(jìn)競(jìng)爭對(duì)手的主推型號(hào)。為了降低顧客的反感度，我們?cè)谠撈奉惖匿N售結(jié)構(gòu)上，只安排30%的銷量在主推型號(hào)上，50%在第二型號(hào)上，20%自由銷售。在該品類上，主推型號(hào)的利潤空間可以達(dá)到18%左右。

    為了爭取所有廠家的支持，我們規(guī)定主推品牌的銷量不超過30%，其他都自由銷售。在這種情況下，賬面毛利率達(dá)到12%左右，加上1%的返利，1%左右的費(fèi)用，綜合毛利大致在14%左右，基本上能夠達(dá)到行業(yè)平均水平。比較改革前，毛利率基本上能夠提升6-7%。新增贏利385萬元左右。

    調(diào)整前，整個(gè)公司的年盈利9萬元左右。調(diào)整后，公司凈盈利約在180萬元左右。

    在實(shí)施過程中,我們也建議該賣場(chǎng)對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整;在促銷員提成方面：我們建議該賣場(chǎng)采用對(duì)主推型號(hào)加高提成的方式，讓各品牌的銷售員如果按照本店的銷售計(jì)劃銷售，可得到廠家提成的120%以上。一般保證在1-1.5個(gè)毛利點(diǎn)左右。對(duì)于非主推型號(hào)，則無提成。如果銷售員在銷售過程中對(duì)主推型號(hào)進(jìn)行了讓價(jià)，則銷售員承擔(dān)其中的20%。

    考慮到原來進(jìn)貨環(huán)節(jié)極弱，我們建議所有的商品部，一概增設(shè)副主任一名，主任、副主任分管銷售和進(jìn)貨。主任、副主任有保底，提成為下屬所有員工提成的30%。

    主推型號(hào)如果斷貨，則考核負(fù)責(zé)進(jìn)貨的主任、副主任。暫不確定斷貨一天的獎(jiǎng)罰。

    增設(shè)經(jīng)營分析部，設(shè)三名經(jīng)營分析員，按照商品部分工，負(fù)責(zé)所分管商品部的監(jiān)控和核算。擔(dān)負(fù)著零售賣場(chǎng)智囊的重要職責(zé),即每一次進(jìn)貨時(shí)，經(jīng)營分析員需要提供如下數(shù)據(jù)：

    該主推范圍商品的同期21天的銷量和前期21天的銷量；該主推范圍商品的當(dāng)前庫存和在途；該廠家商品的殘次、滯銷；還要負(fù)責(zé)分析、保管對(duì)應(yīng)商品部的合同，并根據(jù)合同提出建議；負(fù)責(zé)所管理商品部的商品庫存，保證帳實(shí)相符；負(fù)責(zé)調(diào)價(jià)、補(bǔ)差、返利的跟進(jìn)等等工作.經(jīng)營分析員的激勵(lì)機(jī)制根據(jù)該商品部的總毛利提成。

    結(jié)論分析認(rèn)為,在銷售員的站位上，促銷員仍然按照廠家站位。但是考慮到銷售是由集體完成的，因此，促銷員的獎(jiǎng)勵(lì)中有一部分平均分配。同時(shí)，銷售本品牌商品的促銷員，其提成比例按照40%計(jì)算。合作銷售時(shí)，兩個(gè)人的提成均分。

 

    通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，試運(yùn)行期，銷售額下降非常嚴(yán)重，其中彩電下降20%左右，冰箱、洗衣機(jī)下降44%；未試行主推的部門，銷售下降均在15%以下。小家電雖然未試行主推，但明顯受到了影響。所以我們認(rèn)為：第一,季節(jié)性影響應(yīng)該認(rèn)定為5%左右；第二,在試行主推的部門中，彩電因主推產(chǎn)生的影響，應(yīng)該在15%左右；第三,冰箱，洗衣機(jī)下降嚴(yán)重，上邊兩個(gè)品類屬于一個(gè)商品部，應(yīng)該和該商品部主任的工作方式有一定關(guān)系；冰箱、洗衣機(jī)的主推，嚴(yán)重地打破了品牌的平衡，落實(shí)到很少的幾個(gè)品牌商，冰箱主要是品牌A，洗衣機(jī)主要是品牌B，其他品牌的促銷員沒有積極性。針對(duì)上述數(shù)據(jù)，我們認(rèn)為一定有些銷售員阻礙改革。通過管理層的調(diào)研，找到了問題銷售員，并經(jīng)行了處理，次日，銷售回穩(wěn)。

    經(jīng)過上述調(diào)整，自項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行后的連續(xù)三個(gè)月，在銷量基本持平的前提小，賬面毛利達(dá)到12%左右，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營預(yù)期。2008年全年，純利實(shí)現(xiàn)160萬元左右，與計(jì)劃相差不大。