CFO要管理員工績(jī)效

CFO掌握三項(xiàng)原則一個(gè)重點(diǎn)，做好CEO要求的員工績(jī)效管理。

如果CFO只是把自己的工作范圍局限在傳統(tǒng)領(lǐng)域，即財(cái)務(wù)報(bào)表和開(kāi)銷控制等方面，那么無(wú)論是個(gè)人還是公司都會(huì)處于不利境地。但是他們?nèi)裟茉诖_定企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)和員工的績(jī)效管理方面助上一臂之力，并在持續(xù)改進(jìn)的努力中發(fā)揮主導(dǎo)作用，就能在提高客戶滿意度、員工工作效率以及員工滿意度上取得CEO期待的成果。

在今天的公司中，隨著高績(jī)效已經(jīng)成為戰(zhàn)略上必不可少的要求，甚至是決定企業(yè)能否生存的關(guān)鍵，CEO 越來(lái)越希望首席財(cái)務(wù)官(CFO)能夠在提高績(jī)效工作方面發(fā)揮更加重要的作用。這樣，CFO的角色就從平衡計(jì)分卡和傳統(tǒng)的預(yù)算數(shù)據(jù)制定，延伸到了幫助確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略行動(dòng)，以及在不斷改進(jìn)工作方面發(fā)揮主導(dǎo)作用。然而，這將使CFO進(jìn)入員工績(jī)效管理這一陌生領(lǐng)域，績(jī)效管理思想認(rèn)為公司績(jī)效的好壞離不開(kāi)人的因素，而且應(yīng)該把公司員工的個(gè)人目標(biāo)納入管理范疇。

有四項(xiàng)以人為本的戰(zhàn)略績(jī)效管理原則可以幫助CFO彌補(bǔ)這一缺陷。這些原則的出發(fā)點(diǎn)是將個(gè)人需求與公司目標(biāo)相結(jié)合以營(yíng)造一種高績(jī)效文化。原因很簡(jiǎn)單：在個(gè)人與公司有效結(jié)合上做得不夠，正是阻礙公司走向高績(jī)效文化的一個(gè)最大因素。

原則一：要意識(shí)到員工都有個(gè)人理想

大多數(shù)公司通常會(huì)根據(jù)自己的各項(xiàng)目標(biāo)為不同的員工制定出各項(xiàng)績(jī)效規(guī)劃，這樣從表面上看是把改進(jìn)績(jī)效的活動(dòng)分配給了員工個(gè)人。

例如，公司的某個(gè)目標(biāo)可能是明年將部門的現(xiàn)金流提高 25%。CFO的部門可能會(huì)負(fù)責(zé)這個(gè)公司總目標(biāo)下的一套子目標(biāo)，具體任務(wù)是某些特殊的財(cái)務(wù)活動(dòng)，如提高信用和收款情況，而有些活動(dòng)需要其他部門的配合進(jìn)行，如加快送貨和記賬流程等等。公司的希望是，如果部門的每一位成員都能擔(dān)負(fù)起總體目標(biāo)的一小部分，那么整個(gè)公司的業(yè)績(jī)就會(huì)提高。

但這只是希望而已！單單根據(jù)公司的需求分配任務(wù)不僅使員工缺少行動(dòng)基礎(chǔ)，而且還有可能導(dǎo)致他們?nèi)狈⑴c精神和工作效率低下。如果不明確地認(rèn)識(shí)到員工有自己的事業(yè)和個(gè)人追求的話，那么公司就忽略了對(duì)個(gè)人來(lái)講最重要的東西，就是個(gè)人及非工作理想與事業(yè)目標(biāo)之間的平衡。然而不幸的是，這種短視行為仍然是許多公司的家常便飯。

這一點(diǎn)從制度上講被忽略了，也是無(wú)數(shù)企業(yè)文化變革和業(yè)績(jī)改進(jìn)項(xiàng)目失敗的主要原因。其結(jié)果是，許多公司面臨諸多問(wèn)題，如三心二意的員工的比例較高，工作效率低下，工作壓力增大，員工精疲力竭，產(chǎn)生恐懼和焦躁心理，缺乏自我意識(shí)以及缺乏對(duì)工作目的的認(rèn)識(shí)等等。

所有這些癥狀又會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)公司缺乏信任和信心。真才實(shí)學(xué)在公司內(nèi)沒(méi)有市場(chǎng)，員工的動(dòng)力、熱情、承諾和自我規(guī)劃沒(méi)有機(jī)會(huì)得到創(chuàng)建和提升。

它的后果是實(shí)實(shí)在在的成本，可能表現(xiàn)為業(yè)績(jī)低于公司所計(jì)劃的運(yùn)營(yíng)結(jié)果，表現(xiàn)為較低的工作效率，或在進(jìn)行有益變革方面總體行動(dòng)遲緩。員工行為與公司目標(biāo)這種日甚一日的脫節(jié)是一個(gè)很大的成本項(xiàng)，但很少會(huì)體現(xiàn)在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表上。然而，歐洲國(guó)家收集到的數(shù)據(jù)顯示，員工參與意識(shí)的缺失正使公司蒙受重大損失，平均在每位員工身上每年要花費(fèi)大約3萬(wàn)美元。這一嚴(yán)重的成本問(wèn)題，CFO們很少去解決。

原則二：個(gè)人理想與公司目標(biāo)掛鉤

將個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)掛鉤會(huì)產(chǎn)生可度量和可持續(xù)的績(jī)效提升。其結(jié)果一般體現(xiàn)在各種數(shù)據(jù)指標(biāo)的改進(jìn)方面，如員工滿意度和員工出勤率等。這些又會(huì)反過(guò)來(lái)促進(jìn)收入、效率和客戶忠誠(chéng)度的提高。

這種掛鉤是一個(gè)循序漸進(jìn)、不斷促進(jìn)的過(guò)程，它鼓勵(lì)個(gè)人理解和支持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，同時(shí)也激發(fā)個(gè)人求知和學(xué)習(xí)。這一過(guò)程的起點(diǎn)是確定組織和個(gè)人的核心價(jià)值觀、關(guān)鍵角色和重要成功因素是什么。在整個(gè)業(yè)績(jī)提高的方案中，部門的目標(biāo)、指標(biāo)和改進(jìn)行動(dòng)只是一個(gè)質(zhì)變的飛躍而不是最終目的。

要把源自公司戰(zhàn)略的部門愿景、使命與核心價(jià)值觀同員工個(gè)人的愿景、使命與核心價(jià)值觀掛鉤。這樣就能制定出一套既符合員工個(gè)人目標(biāo)又切合部門規(guī)劃的改進(jìn)行動(dòng)方案。這種掛鉤做法已經(jīng)成功地運(yùn)用于私人企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)，如能源公司、專業(yè)服務(wù)公司以及政府和教育組織等等。