創(chuàng)造世界名牌   做強(qiáng)做大企業(yè)

各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們：
    大家上午好！有幸參加山西省改革創(chuàng)新研究會(huì)成立大會(huì)，我對(duì)大會(huì)的成功召開(kāi)表示熱烈的祝賀！也對(duì)大家的真情厚意表示感謝，受呂日周同志和在座同志們的邀請(qǐng)，借今天這個(gè)機(jī)會(huì)，我向大家談幾點(diǎn)我個(gè)人的體會(huì)。
    海爾作為中國(guó)國(guó)內(nèi)家電行業(yè)比較大的企業(yè)，近年來(lái)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)都有了較快發(fā)展，但和國(guó)際大型跨國(guó)公司企業(yè)相比，還有非常大的差距。我們海爾的目標(biāo)是：創(chuàng)立一個(gè)世界名牌，創(chuàng)立一個(gè)真正屬于我們中國(guó)的世界名牌！現(xiàn)在海爾在全球有30多個(gè)工廠，產(chǎn)品也遠(yuǎn)銷100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，就是這樣，我們?cè)绞亲叱鋈?，越感覺(jué)到企業(yè)的差距。以前我常講一個(gè)故事，是說(shuō)三十年前有一個(gè)老和尚登山，從遠(yuǎn)處看——看山是山，看水是水，到近處看——看山不是山，看水不是水，等爬上山以后看——看山還是山，看水還是水。我們現(xiàn)在正處在看山不是山，看水不是水的階段。所以有時(shí)候，我也常常感到迷茫，就是因?yàn)橐獎(jiǎng)?chuàng)立世界名牌，創(chuàng)新和改革就顯得非常重要。
    一是扁平化的世界企業(yè)該怎么辦？當(dāng)今世界是一個(gè)扁平化的世界，所謂的扁平化，就是名牌占主導(dǎo)地位的世界。一個(gè)美國(guó)學(xué)者曾在一本書(shū)中寫(xiě)道：信息化使世界變平了。我個(gè)人覺(jué)得世界變平之后，所有的資源都在向優(yōu)勢(shì)企業(yè)和名牌企業(yè)傾斜。過(guò)去大家常聽(tīng)的獅子和羚羊的故事——羚羊清早一醒來(lái)想得第一件事就是一定要跑得比獅子快，否則就有被獅子吃掉的危險(xiǎn)，而獅子想得第一件事也是一定要比羚羊跑得快，否則就沒(méi)得吃。過(guò)去，因?yàn)橛袊?guó)界的限制，美國(guó)的獅子只能吃美國(guó)的羚羊，而不能吃中國(guó)的羚羊。世界變平后，世界沒(méi)有了國(guó)界之分，羚羊沒(méi)有了國(guó)界這個(gè)柵欄的保護(hù)，不論是美國(guó)的獅子，日本的獅子還是歐洲的獅子，只要是世界級(jí)的獅子，就可以到世界上任何一個(gè)國(guó)家吃羚羊。也就是說(shuō)，過(guò)去由于有國(guó)界的限制，美國(guó)的獅子不論怎樣也不能到中國(guó)來(lái)吃羚羊，中國(guó)的羚羊沒(méi)有美國(guó)獅子的威脅，但扁平化的世界到來(lái)后，就不分美國(guó)獅子、日本獅子和哪個(gè)國(guó)家的獅子了，也不分是中國(guó)羚羊、亞洲羚羊和非洲羚羊，只要我是獅子你是羚羊，我就可以吃掉你，事實(shí)也是這樣。世界品牌的集中度的不斷提高，使世界資源也越來(lái)越向跨國(guó)優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中，只要哪個(gè)地方對(duì)它有利，它就可以在哪個(gè)地方建廠，它可以在全世界任何地方都可以進(jìn)行外包，降低生產(chǎn)成本，提高它的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。我曾到印度參觀考察，看到美國(guó)企業(yè)設(shè)在當(dāng)?shù)氐碾娫捬邪l(fā)中心，我發(fā)現(xiàn)美國(guó)企業(yè)為了降低研發(fā)成本以增強(qiáng)它的競(jìng)爭(zhēng)力，把電話研發(fā)中心設(shè)在了勞動(dòng)資源豐富，勞動(dòng)力成本較低的印度，還通過(guò)對(duì)印度員工進(jìn)行培訓(xùn)，以達(dá)到和在美國(guó)本土一樣的服務(wù)效果，這樣不但提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而且大大降低了企業(yè)成本。我所說(shuō)的這些，就是說(shuō)我們國(guó)內(nèi)企業(yè)今后遇到的生存壓力會(huì)越來(lái)越大，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)越來(lái)越激烈。
    有一個(gè)英國(guó)女學(xué)者赫茲曾作過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)表明在全球100個(gè)最大經(jīng)濟(jì)體中，有49個(gè)是國(guó)家，51個(gè)是企業(yè)，這意味著企業(yè)的能量超過(guò)了國(guó)家。其實(shí)在當(dāng)今的發(fā)展中國(guó)家中，大多數(shù)發(fā)展中國(guó)家都把能不能吸引跨國(guó)公司到本國(guó)投資，作為該國(guó)能不能加快發(fā)展的重要標(biāo)志。在競(jìng)爭(zhēng)全球化的今天，每個(gè)行業(yè)可能只有幾個(gè)企業(yè)在全世界起決定性作用，比如說(shuō)民用客機(jī)方面，是波音和空客；在飲料方面，是可口可樂(lè)和百事可樂(lè)；在零售業(yè)方面是沃樂(lè)瑪和家樂(lè)福，至于其他一些企業(yè)，雖然也還有不少但是規(guī)模比起它們來(lái)就小得多了，很難與它們競(jìng)爭(zhēng)。
    基于此，我對(duì)當(dāng)前企業(yè)的劃分是：要么做全球化的世界名牌，在這個(gè)行業(yè)有發(fā)言權(quán)；要么就為這些全球化的大企業(yè)打工。就像動(dòng)物世界一樣，要么是食草動(dòng)物，要么做食肉動(dòng)物。所以說(shuō)，我們的好多企業(yè)因?yàn)闆](méi)有品牌，只能做貼牌生意，利潤(rùn)非常低；要想獲取大利潤(rùn)只有把企業(yè)做大做強(qiáng)，做全球化的知名品牌。國(guó)際上對(duì)企業(yè)進(jìn)行了劃分，分四個(gè)等級(jí)，從低到高依次是：本土領(lǐng)先，就是在本國(guó)具有領(lǐng)先地位；然后是全球競(jìng)爭(zhēng)者，在全球范圍有一定的競(jìng)爭(zhēng)力；再則是全球領(lǐng)先，在全球處于領(lǐng)先地位；最高等級(jí)就是做全球的霸主，全球的冠軍?，F(xiàn)在推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的因素基本上靠“三外”即：外貿(mào)、外資和外企，“三外”的比重在我國(guó)經(jīng)濟(jì)總量中所占的比例相當(dāng)高，要實(shí)現(xiàn)本土企業(yè)的名牌戰(zhàn)略，必須要實(shí)現(xiàn)本土企業(yè)“三自”即：自主創(chuàng)新、自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、自主品牌。要和外企競(jìng)技、和外資抗衡、在外貿(mào)中出口更多高科技、高附加值的產(chǎn)品。
    二是世界名牌是買不來(lái)、換不來(lái)的。改革開(kāi)放初期，我們的家電產(chǎn)品與世界水平相比有相當(dāng)大的差距，當(dāng)時(shí)我們通過(guò)把市場(chǎng)讓給外國(guó)人，買國(guó)外的生產(chǎn)線和設(shè)備，實(shí)現(xiàn)一部分產(chǎn)品的國(guó)產(chǎn)化，并使這種差距逐步縮小，以至于后來(lái)我們的家電行業(yè)實(shí)現(xiàn)整體突圍，占據(jù)了一定位置，這時(shí)候國(guó)外的企業(yè)感到我們對(duì)他們形成威脅時(shí)，他們也就不會(huì)再把先進(jìn)技術(shù)賣給我們了，相反，還會(huì)千方百計(jì)地進(jìn)行技術(shù)封鎖。我曾參加國(guó)內(nèi)某團(tuán)體到美國(guó)一個(gè)知名企業(yè)參觀考察，到了生產(chǎn)基地，美國(guó)企業(yè)明確表示除海爾外其他人都可以到企業(yè)參觀，唯獨(dú)海爾人不可以。事后我想，當(dāng)我們還與人家有較大差距時(shí)，人家就開(kāi)始拒我們于門外了，試想，如果企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，面臨的情況將會(huì)怎樣？記得前些年，山西長(zhǎng)治通過(guò)引進(jìn)國(guó)外技術(shù)生產(chǎn)出了很受顧客歡迎的海棠洗衣機(jī)，但僅靠一個(gè)機(jī)型吃老本，所以沒(méi)有多長(zhǎng)時(shí)間就消失了。這說(shuō)明什么？說(shuō)明企業(yè)不進(jìn)行創(chuàng)新就沒(méi)有生存空間，不創(chuàng)新就會(huì)死路一條。
    據(jù)資料表明，我們引進(jìn)吸收比例是1比0.7，就是說(shuō)我們花一塊錢引進(jìn)，消化吸收的產(chǎn)出只有0.7，而日本則是1比7，人家是花一塊錢引進(jìn)，經(jīng)消化吸收后的產(chǎn)出是7塊錢，這也就是日本企業(yè)為什么會(huì)產(chǎn)生如此之多世界名牌的重要因素。當(dāng)前，國(guó)家對(duì)企業(yè)創(chuàng)新越來(lái)越重視，支持以企業(yè)為主體進(jìn)行自主創(chuàng)新，但在實(shí)施中也存在一些問(wèn)題，比如說(shuō)有很多企業(yè)通過(guò)做可行報(bào)告爭(zhēng)取國(guó)家投資和支持，而當(dāng)投資爭(zhēng)取到后，至于企業(yè)的后續(xù)發(fā)展國(guó)家則很少過(guò)問(wèn)，沒(méi)有完備的后期監(jiān)督措施。而在國(guó)外則相反，如果企業(yè)認(rèn)為本公司產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力，你必須自己先拿錢進(jìn)行投資，如果當(dāng)產(chǎn)品銷售量達(dá)到一定程度，市場(chǎng)占有率比例很高時(shí)，國(guó)家會(huì)通過(guò)免稅對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，來(lái)進(jìn)一步鼓勵(lì)消費(fèi)者購(gòu)買該產(chǎn)品，這樣企業(yè)的銷量會(huì)越來(lái)越大，得到的回報(bào)也會(huì)越來(lái)越多，企業(yè)又可以把賺來(lái)的錢再進(jìn)行投資開(kāi)發(fā)，企業(yè)的發(fā)展就步入了良性發(fā)展軌道。不過(guò)可以肯定地說(shuō)，國(guó)家支持企業(yè)發(fā)展的思路是對(duì)的，但還需要進(jìn)一步完善，進(jìn)一步明確以企業(yè)為主體，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的創(chuàng)新模式。
    過(guò)去我們國(guó)家是買方市場(chǎng)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)小些，哪時(shí)海爾的生存環(huán)境是很好的，但是，我仍然認(rèn)為這種格局一定會(huì)打破。從哪時(shí)起，我們就定下了一個(gè)目標(biāo)：第一臺(tái)引進(jìn)，第二臺(tái)國(guó)產(chǎn)，第三臺(tái)出口，第四臺(tái)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。當(dāng)時(shí)很多人不理解，我認(rèn)為企業(yè)沒(méi)有危機(jī)感就不會(huì)進(jìn)步。八十年代我們引進(jìn)第一臺(tái)冰箱生產(chǎn)線時(shí)，當(dāng)時(shí)的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)是一百多項(xiàng)，而德國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)是一千七百多項(xiàng)，所以我們就集中力量來(lái)消化吸收國(guó)外的標(biāo)準(zhǔn)。那時(shí)候很少有企業(yè)去研究標(biāo)準(zhǔn)，但我們還是堅(jiān)持下來(lái)了。到第二臺(tái)國(guó)產(chǎn)冰箱出廠時(shí)，就實(shí)現(xiàn)了多數(shù)零部件的國(guó)產(chǎn)化，到第三臺(tái)出口時(shí)，我們就開(kāi)始用自己的牌子了，當(dāng)時(shí)我們不是以出口創(chuàng)匯為中心，而是以出口創(chuàng)牌為目標(biāo)和導(dǎo)向，以至于后來(lái)海爾到三十多個(gè)國(guó)家設(shè)廠投資，并在美國(guó)還設(shè)有工廠，對(duì)此有些人不理解，也存在很多爭(zhēng)議。有人說(shuō)人家美國(guó)企業(yè)都紛紛來(lái)中國(guó)投資辦廠，更何況美國(guó)的勞動(dòng)力成本是中國(guó)的幾十倍上百倍，到美國(guó)投資辦廠難度可想而知，但我個(gè)人認(rèn)為將來(lái)把勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)作為競(jìng)爭(zhēng)資本是不會(huì)長(zhǎng)久的，這樣的企業(yè)不可能成為真正意義上的名牌企業(yè)的。有人提出以市場(chǎng)換技術(shù)的思路，說(shuō)我們把市場(chǎng)讓給外國(guó)人，外國(guó)人把技術(shù)讓給我們，這種想法是不現(xiàn)實(shí)的。外國(guó)人到中國(guó)來(lái)投資目的是為了獲取更多的利潤(rùn)，它絕不可能把更多的先進(jìn)技術(shù)讓給中國(guó)，否則它就沒(méi)有了市場(chǎng)，也不可能獲取更多的利潤(rùn)。有資料表明，在國(guó)內(nèi)受理的眾多科技發(fā)明專利中，百分之八十是設(shè)在中國(guó)的外國(guó)公司申請(qǐng)的，只有百分之二十是我們本土公司申請(qǐng)的，外國(guó)公司通過(guò)申請(qǐng)專利把技術(shù)保護(hù)起來(lái)，本國(guó)公司想獲取更多先進(jìn)技術(shù)是很難的，更不要說(shuō)是獲取更高級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)了，而沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)，企業(yè)就只能靠給別人打工賺取少量務(wù)工費(fèi)了。當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高級(jí)別是標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)，只要把標(biāo)準(zhǔn)抓住了，才能有話語(yǔ)權(quán)。海爾通過(guò)近些年的努力，已在國(guó)際上獲得了6項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)，這在國(guó)內(nèi)電氣行業(yè)中是最多的，其中有些標(biāo)準(zhǔn)是中國(guó)企業(yè)首次在國(guó)際上獲得。比如，海爾防電墻熱水器制定標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)國(guó)際電氣大會(huì)表決，最終獲得國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)認(rèn)可。這就意味著國(guó)外企業(yè)要生產(chǎn)同類產(chǎn)品必須按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，并要向我們交費(fèi)，通俗地講就是有了標(biāo)準(zhǔn)，就等于在高速路口上設(shè)立了收費(fèi)站，要想通過(guò)就必須向我們交費(fèi)?，F(xiàn)在我們海爾已在洗衣機(jī)、電冰箱等方面有許多創(chuàng)新和突破。如不用洗衣粉的洗衣機(jī)，不但能有效減少水體污染，而且用電量也大大降低，這就是海爾對(duì)洗衣機(jī)市場(chǎng)的一次革新，也代表了未來(lái)洗衣機(jī)的發(fā)展方向。但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化，國(guó)際市場(chǎng)白熱化的今天，與國(guó)際知名企業(yè)相比，仍有不小的差距。
    三是要積極實(shí)施“三步走”戰(zhàn)略。也就是“走出去、走進(jìn)去、走上去”。意思就是把產(chǎn)品出口到國(guó)外，還要在國(guó)外市場(chǎng)占據(jù)一定位置，最后要成為當(dāng)?shù)氐拿?。打個(gè)比方，走出去相當(dāng)于到海外去留學(xué)，走進(jìn)去就是擁有了這個(gè)國(guó)家的綠卡，走上去就是成為這個(gè)國(guó)家的名流人士?？梢哉f(shuō)出國(guó)留學(xué)的人不多，擁有綠卡的人更少，成為當(dāng)?shù)貒?guó)家的名流人士是少之又少，所以“走上去”是企業(yè)的最高境界，對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，還有很長(zhǎng)的路要走。在國(guó)際企業(yè)中，日本豐田公司在這方面可以說(shuō)是一個(gè)成功的典范。在美國(guó)，當(dāng)?shù)孛癖妼?duì)豐田車的喜愛(ài)程度超過(guò)了對(duì)美國(guó)本土車。按照國(guó)際慣例，如果一個(gè)企業(yè)要成為本國(guó)以外一個(gè)國(guó)家的名牌，大致要經(jīng)歷8——10年的時(shí)間，也就是說(shuō)要到別國(guó)投資且要成為這個(gè)國(guó)家的名牌，前8——10年很可能是賠錢的。要開(kāi)發(fā)適合這個(gè)國(guó)家的產(chǎn)品，并要經(jīng)過(guò)當(dāng)?shù)孛癖姷恼J(rèn)可是一個(gè)長(zhǎng)期而艱辛的過(guò)程，這對(duì)到中國(guó)來(lái)投資的外國(guó)企業(yè)也是如此。如某歐洲知名企業(yè)來(lái)我國(guó)投資，當(dāng)該公司宣布開(kāi)始贏利時(shí)，我大致測(cè)算了一下，從該公司設(shè)廠到贏利經(jīng)歷了9年時(shí)間，當(dāng)然還有許多公司還沒(méi)等到贏利就撤退了，這其中的原因是多方面的，但其中一個(gè)重要的原因有一個(gè)文化整合的過(guò)程。目前，我國(guó)出口的產(chǎn)品很多，但同質(zhì)化占相當(dāng)大的比重，沒(méi)有形成強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
    近年來(lái)，我們?cè)髁嗽S多積極的探索和嘗試，比如，設(shè)在巴基斯坦的工廠就是針對(duì)當(dāng)?shù)厝硕嘈欧钜了固m教，宰生節(jié)后牛羊貯存難的實(shí)際，設(shè)計(jì)了大容量冰箱，較好地解決了貯存問(wèn)題，深受當(dāng)?shù)厝饲嗖A；還有針對(duì)巴國(guó)實(shí)際設(shè)計(jì)了雙動(dòng)力、大容量洗衣機(jī)，也受到了顧客的歡迎。我的體會(huì)是走出去不僅僅是簡(jiǎn)單地把產(chǎn)品拿過(guò)去，而是要結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況進(jìn)行再創(chuàng)新、再設(shè)計(jì)和再生產(chǎn)。類似的例子還有很多，如針對(duì)印度電壓不穩(wěn)的現(xiàn)狀，我們?cè)O(shè)計(jì)了電壓波動(dòng)范圍在100伏左右的電機(jī)，較好地解決了這個(gè)難題；還有在美國(guó)，針對(duì)在校大學(xué)生生活條件限制，我們開(kāi)發(fā)出了既可當(dāng)辦公桌又能當(dāng)冰箱用的多用途電冰箱系列；等等。通過(guò)海爾的對(duì)外投資設(shè)廠，我覺(jué)得在進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，文化差異成為最大的難題，因此國(guó)內(nèi)企業(yè)要走出去，就要盡快使中國(guó)文化融入世界文化，使文化差異不再成為走出去的絆路石。
    在這方面我也在深刻的體會(huì)，比如，海爾收購(gòu)日本三洋電器的冰箱產(chǎn)品后，按說(shuō)日本員工的工作是非常勤奮、嚴(yán)謹(jǐn)和認(rèn)真的，為什么收購(gòu)前三洋的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不太好？究竟問(wèn)題出哪里？經(jīng)過(guò)深入細(xì)致分析，我認(rèn)為是管理模式滯后，設(shè)計(jì)和市場(chǎng)脫節(jié)。因?yàn)槿蟛捎玫氖欠侄问焦芾矸椒?，設(shè)計(jì)人員只管設(shè)計(jì)，制造人員只管制造，銷售人員只管銷售，盡管員工都很敬業(yè)、用心，也都做到了盡善至美。但是這種分段式的管理方式在競(jìng)爭(zhēng)不太激烈，市場(chǎng)不太發(fā)育的情況下，有很強(qiáng)的生命力。當(dāng)這種分段生產(chǎn)方式在競(jìng)爭(zhēng)如此激列，市場(chǎng)化如此健全的今天就顯得滿后了。因?yàn)樵O(shè)計(jì)人員根本不了解顧客的需求方向，所設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品自然就不符合顧客的眼光和要求。在以后的整合中，我認(rèn)為重要的是改變分段管理的缺陷，使設(shè)計(jì)和效益掛購(gòu)，并要將結(jié)果進(jìn)行公示，這在國(guó)內(nèi)很平常。而在日本員工看來(lái)不但是一件大事，多數(shù)人根本就受不了，因?yàn)樗麄児ぷ鞫己茏杂X(jué)、敬業(yè)、勤奮，加班加點(diǎn)是常事，付出的辛苦都很多。他們認(rèn)為，他們?cè)诠ぷ髦幸呀?jīng)付出了努力和辛勞，怎么能排在后面呢？對(duì)此，他們是想不通的。因此，開(kāi)始我們只公布優(yōu)秀的，后來(lái)逐步擴(kuò)展到中等、差等，這其中經(jīng)歷了相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間。這些都說(shuō)明文化上的差異是企業(yè)走出去的最大問(wèn)題。再如，歐洲人崇尚休閑，他們絕不會(huì)像日本人一樣會(huì)廢寢忘食地工作，而是會(huì)把大多數(shù)時(shí)間用在休閑旅游上，這種文化也導(dǎo)致了歐洲不像日本人一樣追求時(shí)尚新潮，但歐洲人的嚴(yán)謹(jǐn)工作精神也是出了名的。只要你把操作程序定下來(lái)以后，他就會(huì)嚴(yán)格細(xì)致地堅(jiān)持，如果你想要改變一下某個(gè)操作，那你得有充足的理由和依據(jù)才行，否則他絕不可能改變。在歐洲你不能隨便對(duì)員工除名，歐洲法律規(guī)定如企業(yè)對(duì)員工除名，企業(yè)要賠償員工9－20個(gè)月的工資，而且歐洲員工的工資又非常高，一年大約是二、三十萬(wàn)歐元。對(duì)于歐洲的這種特殊情況，我們?cè)O(shè)在歐洲的海爾工廠也曾一度為難，無(wú)可奈何，但是后來(lái)我們還是在實(shí)踐中找到了辦法，就是勤做員工的思想工作，通過(guò)與歐洲員工溝通交流，達(dá)到中西方文化的融合。同進(jìn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)在走出去過(guò)程中，有很多的困難要克服，但其中最關(guān)鍵也最重要的還是要講誠(chéng)信，以誠(chéng)信取得市場(chǎng)認(rèn)可，以誠(chéng)信贏得顧客認(rèn)同。
    四是信息化的流程管理。信息化就是速度的競(jìng)爭(zhēng)，綜觀歷史上每一次生產(chǎn)力的變革，結(jié)果都會(huì)帶來(lái)管理上的世大變化，而只有堅(jiān)持在管理上的與時(shí)俱進(jìn)，才能在生產(chǎn)力的大變革中贏得先機(jī)。從第一次工業(yè)革命的發(fā)源地英國(guó)開(kāi)始的二、三百年里，最終崛起的不是英國(guó)而是美國(guó)，其中的原因當(dāng)然很多，但是從管理的角度講，美國(guó)人開(kāi)創(chuàng)的泰勒工作法卻發(fā)揮著不可低估的作用，表現(xiàn)最突出的就是福特汽車生產(chǎn)線，當(dāng)時(shí)的工作目標(biāo)是通過(guò)這條生產(chǎn)線使每輛汽車的生產(chǎn)成本不超過(guò)500美金，而事實(shí)上每輛汽車比500美金要低得多，最終每輛汽車的成本是370美金。試想，如果沒(méi)有這種勞動(dòng)分工，最后的結(jié)果就難以實(shí)現(xiàn)。通過(guò)泰勒分工管理即流水線生產(chǎn)，使得生產(chǎn)力大大提高，美國(guó)也成為二戰(zhàn)后世界上最強(qiáng)大的國(guó)家。歷史發(fā)展到今天，不僅僅是生產(chǎn)線的分工更包括信息化的生產(chǎn)要素的分工，過(guò)去的金字塔式的管理模式已遠(yuǎn)不能適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)的發(fā)展，只能由金字塔式的管理演變成今天垂直化、水平化管理才能適應(yīng)今天生產(chǎn)力的發(fā)展。如美國(guó)的戴爾公司成立之初比起IBM來(lái)說(shuō)實(shí)力要差得很多，但戴爾公司把顧客的需求分解切割成一塊一塊的分塊單體，這樣就能在最短時(shí)間，花最小的成本滿足顧客最大的需求愿望，戴爾就是運(yùn)用信息化的管理，創(chuàng)造了直銷史上的奇跡，這也就是戴爾公司為什么能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立足的重要原因。
    信息化的管理在競(jìng)爭(zhēng)全球化的今天尤其重要。海爾每天都有很多產(chǎn)品要出口到國(guó)外，如果沒(méi)有先進(jìn)的信息化管理，恐怕連貨物的港口占地費(fèi)和租賃費(fèi)都付不起。其次，還有許多問(wèn)題要解決，如人民幣升值帶來(lái)的壓力，有人理解是無(wú)所謂，而事實(shí)上不是沒(méi)關(guān)系，而是關(guān)系太大了。為什么這么說(shuō)呢？因?yàn)檎驹诤柸值母叨瓤?，人民幣每升值一分錢，海爾就要虧400萬(wàn)人民幣，企業(yè)就必須要通過(guò)提高效率來(lái)消化虧損，也必須要通過(guò)信息化管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在市場(chǎng)上的平板電視平均每月都在降價(jià)，并且幅度還很大，手機(jī)也是一樣，天天在降價(jià)，我曾開(kāi)玩笑地說(shuō)：“營(yíng)銷家用電器就像是在營(yíng)銷時(shí)間”，這沒(méi)有絲毫的夸張。
    眾多事實(shí)表明，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，信息化管理愈來(lái)愈顯得重要和必要。一位美國(guó)經(jīng)濟(jì)專家送我一本書(shū)，他在書(shū)中講：在信息化競(jìng)爭(zhēng)的今天，企業(yè)要取勝，有三點(diǎn)至關(guān)重要，一是時(shí)間，二是空間，三是知識(shí)。過(guò)去我們常說(shuō)時(shí)間就是金錢，在信息化的今天應(yīng)該說(shuō)是：“下一格的時(shí)間比上一格的時(shí)間更重要”。你可以拼命工作去賺錢，但是如果你不了解明天的市場(chǎng)，你今天的拼命工作也許白費(fèi)；空間也是一樣，你可以在平面中把外包工廠設(shè)在中國(guó)、設(shè)在印度，也可以把研發(fā)中心設(shè)在全球各個(gè)國(guó)家和地區(qū)，但是僅有這些還是很不夠的。如沃爾瑪，有人認(rèn)為它制勝的法寶是天天低價(jià)，其實(shí)并不全面，沃爾瑪通過(guò)空間衛(wèi)星每時(shí)每刻都在對(duì)全球的24000多家零售店進(jìn)行信息跟蹤，然后把銷售情況再傳到總部，總部可以隨時(shí)掌握銷售情況，并可以及時(shí)進(jìn)行有針對(duì)性的貨物采購(gòu)、運(yùn)輸、分配；知識(shí)就不用說(shuō)了，現(xiàn)在社會(huì)是知識(shí)爆炸時(shí)代，科技進(jìn)步日新月異，一日千里，不掌握現(xiàn)代知識(shí)就適應(yīng)不了社會(huì)進(jìn)步的要求，學(xué)習(xí)就成了企業(yè)的必修課。
    我認(rèn)為現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展壯大，離不開(kāi)管理的流程化。如在美國(guó)，在許多大公司都做到了資金、技術(shù)的不落地，他在全球進(jìn)行不間斷、不停息的運(yùn)轉(zhuǎn)，效率會(huì)大大提高；如上海通用汽車公司，它的研發(fā)基地遍布全球，這個(gè)地方下班了，那個(gè)地方在工作，就是做到研發(fā)的連續(xù)不間斷；再如，現(xiàn)在的物流，其實(shí)不單單是把貨物從這個(gè)地方運(yùn)送到哪個(gè)地方，而是要通過(guò)高效的物流配送，用時(shí)間把空間消滅掉，就是要把貯存貨物的倉(cāng)庫(kù)消滅掉。
    管理的流程化，就是要使每一個(gè)人在自己的工作崗位上做他應(yīng)該做的事情，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)有條不紊，德魯克有一句話說(shuō)：管理好的企業(yè)，就是沒(méi)有激動(dòng)人心的事情發(fā)生。就是要由人治向法治轉(zhuǎn)變，向制度化、程序化轉(zhuǎn)變。企業(yè)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)層是有區(qū)別的，領(lǐng)導(dǎo)是把握方向，做好導(dǎo)向，做好領(lǐng)和導(dǎo)的工作，領(lǐng)導(dǎo)思考的問(wèn)題是把企業(yè)領(lǐng)到哪里，把企業(yè)導(dǎo)向哪里的戰(zhàn)略問(wèn)題。在這方面，我們也做了積極的努力，如我們一直倡導(dǎo)的“人單合一”，從狹義上說(shuō)，單就是定單，就是人與定單的同步。從廣義上說(shuō)單就是市場(chǎng)目標(biāo)，就是人與市場(chǎng)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。這些已被瑞士洛桑學(xué)院作為案例進(jìn)行跟蹤研究，美國(guó)會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)也對(duì)這個(gè)進(jìn)行了研究，我想說(shuō)的是：“在信息化的今天，必須要進(jìn)行創(chuàng)新，要把傳統(tǒng)與創(chuàng)新很好地結(jié)合起來(lái)。”
    當(dāng)今社會(huì)已進(jìn)入了一個(gè)微利時(shí)代，企業(yè)的生存贏利空間已非常有限，但我相信，只要我們能堅(jiān)持改革創(chuàng)新，竭盡全力工作，我們也一定能創(chuàng)造出讓中國(guó)人為之自豪的，中華民族自己的世界名牌！
    謝謝大家！