在中國的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，少有人有不知道阿里巴巴（以下簡稱：阿里）或淘寶網(wǎng)。自馬云于1999年創(chuàng)立阿里巴巴至今的9年時間，已發(fā)展成為擁有阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、阿里媽媽幾大網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)上交易與服務(wù)平臺，并成功收購中國雅虎與口碑網(wǎng)，超過10000員工。

在中國的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，有很多紅極一時的成功者，但卻像螃蟹一樣——一紅就死，阿里巴巴能在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中脫穎而出，除了其獨(dú)特的贏利模式和定位以外，最核心的還是其高管團(tuán)隊抓住了企業(yè)經(jīng)營的核心：人。以馬去為首的高管團(tuán)隊自公司創(chuàng)立第一天就一直注重激發(fā)和保持員工的工作激情，親自投入大量精力在文化建設(shè)與人力資源管理方面。阿里巴巴內(nèi)部員工說，馬云不懂財務(wù)與技術(shù)，也很少花精力于財務(wù)和技術(shù)方面，更傾向于與人力資源部的溝通與交流。
阿里的文化特征
1、充滿激情
馬云本人極富激情，從創(chuàng)業(yè)第一天起就以宏偉目標(biāo)和遠(yuǎn)景激發(fā)大家。并且通過一系列活動和制度將這種激情傳遞給每位員工。其政委制度能隨時了解員工的工作狀態(tài)、及時傳達(dá)公司的各項活動及政策。其人力資源管理團(tuán)隊非常認(rèn)同馬云，充滿激情，而且非常活躍。其內(nèi)部雜志《阿里人》也透著激情與生活化。

阿里高管秀:白雪公主與7個小矮人
 
2、武俠情結(jié)
在阿里內(nèi)部，比較鐘情于武俠小說，曾按對武俠的理解將內(nèi)部人水平劃分小學(xué)、初中、高中及本科水平。其價值觀被稱為“六脈神劍”，對高管的行為評價從“獨(dú)孤九劍”逐漸過渡到“九陽真經(jīng)”。曾連續(xù)主持過五屆互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的 “西湖論劍”。

2、俗文化
阿里的文化有濃厚的生活氣息，很“俗氣”。如在“九陽真經(jīng)”中對“激情”的闡釋是：“追求理想，使命驅(qū)動，很傻很天真”、“在誘惑下堅持使命，在壓力下又猛又持久”。
為適應(yīng)淘寶網(wǎng)個人交易的特點(diǎn)，在內(nèi)部塑造“店小二”文化。員工模仿古代店小二，自已當(dāng)掌柜并經(jīng)營自己的一些“主業(yè)”。
 
阿里的文化建設(shè)
阿里在文化建設(shè)方面有其獨(dú)到的做法與經(jīng)驗。具體表現(xiàn)為：
1、高層重視，重視總結(jié)與提升
馬云非常重視文化對大家的影響，從一開始就為團(tuán)隊注入了充滿激情的活力。在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的第一次溝通會上就以“此時此刻，非我莫屬”的氣勢提出了要做世界級企業(yè)，以此激發(fā)團(tuán)隊的積極性。創(chuàng)業(yè)不到半年即提出“可信、親切、簡單”的文化要求。于2001年用工具將文化系統(tǒng)化，書面形式確定了愿景、使命和價值觀，形成了“六脈神劍”和“獨(dú)孤九劍”的價值觀體系。2008年進(jìn)一步將“獨(dú)孤九劍”升華為“九陽真經(jīng)”。
2、講故事
為了重現(xiàn)昨日的激情歲月，以文字、圖片、影音等形式客觀展現(xiàn)公司的歷史。經(jīng)典的故事有‘宏觀’的背景、有鮮活的人物、有生動的情節(jié)、有深入的細(xì)節(jié)，能讓人有旁觀之感，如親身經(jīng)歷、能借鑒效仿。
3、事業(yè)成長路線
阿里新發(fā)育的業(yè)務(wù)，都必須重走“長征路”——在湖畔花園創(chuàng)業(yè)、在華星大廈成長，在新的地方發(fā)展。
4、活動與紀(jì)念日
阿里開展豐富的多彩的活動來傳遞文化與價值觀，如“百年系列”——新員工2周文化培訓(xùn)等。每年5月10日的危機(jī)教育，每年9月10日公司紀(jì)念日等，都是很好地傳遞公司文化的途徑。
5、價值觀行為化
阿里的“六脈神劍”及“九陽真經(jīng)”的每一“劍”每一“經(jīng)”都有三個不同層次的行為要求，并且與關(guān)鍵事件相結(jié)合。納入績效評價體系中，占個人績效評價50%的權(quán)重。
6、溝通
阿里有制度化的溝通交流機(jī)制。如組織部員工與新人的定期溝通、各序列定期的交流會等。
7、核心與個性化
隨著公司的成長，不同業(yè)務(wù)在經(jīng)營模式及文化表現(xiàn)上的差異也很大。如何保持文化的統(tǒng)一性是需面對和解決的重大問題，阿里的解決辦法是以“六脈神劍”為核心，子公司或其它業(yè)領(lǐng)域在此基礎(chǔ)上去豐富。結(jié)合阿里的LOGO色——橙色，提出了阿里橙的文化模型，即核心不能變，只能在核心的基礎(chǔ)上去豐富和發(fā)展。

阿里的人力資源
1、1+1+HR
阿里巴巴在人力資源管理上堅持員工的直線經(jīng)理-上級、二級部門主管-上級的上級和人力資源專員共同管理，直線經(jīng)理是人力資源管理的直接責(zé)任人，HR作為政委角色提供專業(yè)服務(wù)和建議。同時在管理上擁有一票否決權(quán)。在一線，延伸至每個營銷小組都有“政委”——HR伙伴，隨時了解團(tuán)隊成員的工作狀態(tài)、主動關(guān)懷員工-推進(jìn)績效管理及文化活動。
2、50對50
阿里巴巴堅持全員績效管理，在績效指標(biāo)分布上對價值觀的考核占50%的權(quán)重，對于員工考核“六脈神劍”，對管理者考核“獨(dú)孤九劍”（逐步過渡到“九陽真經(jīng)”）。業(yè)務(wù)指標(biāo)(業(yè)績指標(biāo)及團(tuán)隊指標(biāo))占50%的權(quán)重，其中業(yè)績指標(biāo)約占全部指標(biāo)30—35%的權(quán)重?？冃ЫY(jié)果與年終獎、漲薪及晉升直接相關(guān)。這種考核方式并未造成管理者不重視績效結(jié)果，從每年的實際任務(wù)完成結(jié)果看，管理者對于業(yè)績的達(dá)成仍然是最重要的。當(dāng)然這里的價值觀考核的每一項指標(biāo)都會有非常明確細(xì)致的行為描述，考核者在進(jìn)行考核時，需要依據(jù)關(guān)鍵事件對被考核者進(jìn)行考核。在考核指標(biāo)中會發(fā)現(xiàn)，有一些指標(biāo)會在多個維度不同側(cè)面進(jìn)行考核，比如團(tuán)隊指標(biāo)，在業(yè)務(wù)考核指標(biāo)中、在價值觀指標(biāo)中均會涉及。而且考核者通過增加考核權(quán)重來關(guān)注被考核者在當(dāng)年的弱點(diǎn)項目。
3、M+P
阿里也實行“雙通道”職業(yè)發(fā)展路徑。不同路徑的階梯及標(biāo)準(zhǔn)明確，而且相對統(tǒng)一。阿里鼓勵走專業(yè)化路徑：給予較高的“政治待遇”——參加相應(yīng)層次決策會議、給榮譽(yù)激勵——專家秀的機(jī)會。其M5=P10，是不同路徑的結(jié)合點(diǎn)。與此同時，每個通道每個階梯的薪酬福利待遇標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，員工都能清楚地看到。
4、組織部
阿里在M5、P10以上的人納入“組織部”體系，由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，包括考核、定薪等。 并參加相應(yīng)的決策會議。
5、271正態(tài)分布
阿里巴巴在績效考核結(jié)果控制上，嚴(yán)格按271的比例強(qiáng)制正態(tài)分布，即20%的優(yōu)秀，70%正常水平，10%表現(xiàn)欠佳。獎金、漲薪及晉升機(jī)會向20%優(yōu)秀員工傾斜，10%表現(xiàn)欠佳的員工只獲得較少的獎金、零漲薪及失去晉機(jī)會，實際運(yùn)行中有近一半表現(xiàn)欠佳的員工選擇主動離開公司，另外一半表現(xiàn)欠佳的員工在接受培訓(xùn)提升的基礎(chǔ)上迎接新的挑戰(zhàn)。

 
幸福的家庭都是相似的，成功的企業(yè)也是大同小異的。公司的發(fā)展需要學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的優(yōu)秀做法，在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上借鑒，以此促進(jìn)管理能力的不斷提升，支持公司百億工程早日實現(xiàn)。