我所在的公司是一家從事XX行業(yè)軟件開發(fā)的企業(yè)，就其規(guī)模和在行業(yè)的影響來看，是國內(nèi)XX行業(yè)軟件開發(fā)最大規(guī)模的實體單位，但由于服務(wù)行業(yè)的特殊性，加上所開發(fā)軟件的適用面，軟件開發(fā)的流程和管理的規(guī)范性欠缺，從某種意義上來講，可以劃歸為“無組織狀態(tài)的軟件項目過程”。本文從筆者自身的工作體會出發(fā)，嘗試總結(jié)歸納出“無組織狀態(tài)的軟件項目過程”的主要表現(xiàn)，進而以軟件工程的基本理論為基準，結(jié)合業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的軟件項目管理經(jīng)驗，談?wù)勌幱?#8220;無組織狀態(tài)軟件過程”的中小企業(yè)如何從無到有逐步建立并培養(yǎng)與企業(yè)技術(shù)和管理水平現(xiàn)狀相適應(yīng)的有效團隊。

    根據(jù)我所了解到的情況，目前國內(nèi)相當數(shù)量的中小軟件企業(yè)，特別是處于信息化應(yīng)用程度較低行業(yè)的軟件企業(yè)，其在軟件過程和軟件項目管理的規(guī)范性上尤為欠缺。在這樣的軟件企業(yè)里，軟件項目的所謂“成功”往往是靠一兩個人用汗水換來的，而這樣的“成功”背后實際上隱藏著的卻是：項目后期的投入遠遠超出前期的投入、軟件質(zhì)量難以保證、無數(shù)的bug、無休止的“救火”、難以通過閱讀來理解的代碼、程序的可擴展性極差、模塊之間的高耦合度導(dǎo)致牽一發(fā)而動全身、軟件維護工作可謂艱難……。

    本文并不打算就什么是“無組織狀態(tài)的軟件過程”做一番定義，只是通過一些反面的例子來勾勒出這樣的缺乏有效管理的企業(yè)或團隊具備的共同特征。筆者通過親身的工作體會，分析并總結(jié)出軟件項目過程的無組織狀態(tài)主要表現(xiàn)在如下幾個方面：

⑴ 軟件企業(yè)各級主管對軟件項目的過程和軟件項目的規(guī)范化管理沒有足夠的重視，有些甚至沒有相應(yīng)的理念，認為軟件開發(fā)根本不需要什么過程，更不懂得如何組建有效的團隊進行規(guī)范化的開發(fā)；

 ⑵ 軟件開發(fā)是個人行為而非團隊行為，更有甚者，在有些企業(yè)里軟件開發(fā)往往變得好像是個人的事，產(chǎn)品或項目沒有立項和上馬的決策過程，有什么產(chǎn)品大致成型了就賣什么產(chǎn)品，有什么能賺錢的項目就接，而不去思考有沒有相應(yīng)的資源去完成這個項目。產(chǎn)品或項目的成功和失敗都歸功或歸咎于個人；

⑶ 無視需求分析的重要性，認為用戶的需求是無法分析的，只能做到哪兒算哪兒，功能的實現(xiàn)不是看用戶的需求，而是看基于當前的程序結(jié)構(gòu)能不能實現(xiàn)；這樣的軟件開發(fā)行為常常導(dǎo)致“閉門造車”的后果，做出來的功能與用戶的實際需求嚴重脫節(jié)，只能獨自欣賞；

⑷ 對軟件設(shè)計的重要性不夠重視，有些幾乎沒有設(shè)計的過程，所有的項目都是從一開始就編碼，各級主管跟蹤項目進度的時候不是詢問軟件總體設(shè)計方案，而是關(guān)注有沒有開始編碼，這往往造成多次的返工，浪費人力和時間，而且由于缺乏架構(gòu)的概念，程序完全是由代碼堆積而成，最終出來的初始版本僅僅是“just can work”，而將提高、完善的希望寄托于后期通過增加人力來實現(xiàn)；

⑸ 不重視軟件的測試工作，認為測試是可有可無的，即使有，也沒有規(guī)范化的測試流程，沒有測試計劃，更不會借助于有效的測試工具和測試方法，這樣的測試只能稱得上是“試”，而沒有“測”；更有甚者，有些軟件不經(jīng)過任何有效的測試就投放市場，導(dǎo)致的結(jié)果是程序十分不穩(wěn)定，客戶怨聲載道，對企業(yè)的形象以及今后市場的拓展都會造成很大的負面影響；

⑹ 有些企業(yè)雖然有團隊的概念，但團隊成員之間只有分工，沒有協(xié)作，各自埋頭做各自的工作，工作之間不需要配合或無法配合，彼此之間也就沒有溝通，或者團隊成員之間雖然有分工，但彼此缺乏凝聚力，不愿意共同為一個目標努力，不能起到1+1等于甚至大于2的作用；

    以上的種種表現(xiàn)說明了一個非常淺顯的道理：軟件開發(fā)在這樣的環(huán)境中進行只有一個后果，那就是失敗。當然，失敗的表現(xiàn)形式是多樣的，可能最終能出來一個產(chǎn)品，但這個產(chǎn)品bug無數(shù)，維護困難，擴展艱難，無法適應(yīng)快速變化的需求，從軟件工程的角度來說就已經(jīng)失敗了。這樣的軟件企業(yè)在高競爭性以及一些信息化應(yīng)用程度比較高的行業(yè)里是無法生存下去的，但對于一些處于信息化應(yīng)用程度偏低的行業(yè)中的企業(yè)，加上企業(yè)自身的一些有利條件，還是能夠勉強支持下去。

    軟件行業(yè)多年來的理論研究和實踐經(jīng)驗總結(jié)告訴我們，軟件企業(yè)要發(fā)展，靠的是兩個方面的主要因素，一是高素質(zhì)的人才梯隊，二是規(guī)范化的流程。傳統(tǒng)的軟件工程理論強調(diào)軟件開發(fā)的流程，認為流程的規(guī)范化對于軟件項目的成功有著至關(guān)重要的作用，用流程來規(guī)范化人的行為，強調(diào)團隊成員之間清晰化的分工與協(xié)作，強調(diào)軟件開發(fā)的階段性，并且產(chǎn)生了像瀑布模型、噴泉模型、演化模型以及RUP增量迭代模型等表達開發(fā)流程階段性概念的開發(fā)模型。而敏捷軟件開發(fā)的理念則認為，人是軟件項目中最重要的因素，應(yīng)該最大程度地發(fā)揮團隊成員的主觀能動性，良好的流程和有效的工具可以有效地武裝開發(fā)人員，提高他們的工作效率。無論是哪種理論都強調(diào)了上述兩個最主要因素的重要性。

    在高素質(zhì)的人才梯隊中，處于底層開發(fā)人員不僅要具備完備的軟件開發(fā)知識，包括程序設(shè)計的基本功、對某項或者某類技術(shù)的熟悉以及對軟件開發(fā)過程的了解，還要具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力。如果一個開發(fā)人員缺乏基本的與別人交流、溝通以及合作的能力，那么這樣的開發(fā)人員從根本上來說是不合格的。處于中上層的應(yīng)該是具備系統(tǒng)分析與架構(gòu)設(shè)計思想、通曉相關(guān)技術(shù)適用條件和優(yōu)缺點、經(jīng)驗豐富的系統(tǒng)分析師和架構(gòu)設(shè)計師。在一些特殊領(lǐng)域中，還需要既懂得領(lǐng)域相關(guān)知識，又具備足夠的計算機軟件知識的人才，這樣的人能夠在軟件的需求和設(shè)計之間起到較好的橋梁作用。

    開發(fā)流程的規(guī)范化是軟件行業(yè)多年來一直研究和實踐的內(nèi)容，經(jīng)驗證明，缺乏規(guī)范化的軟件開發(fā)流程是不可能產(chǎn)出優(yōu)秀的軟件產(chǎn)品的。優(yōu)秀的軟件企業(yè)必然有一套適合于自身技術(shù)和管理水平現(xiàn)狀的軟件過程和管理規(guī)范。良好的軟件過程和管理規(guī)范是軟件項目的潤滑劑，能夠為軟件項目的成功和高質(zhì)量產(chǎn)品的產(chǎn)出保駕護航。

    通過以上的分析，我們回過頭來再看看軟件企業(yè)或團隊“無組織狀態(tài)的軟件過程”的主要表現(xiàn)，不難總結(jié)出其弊病所在，歸納起來有如下幾個方面：

⑴ 人才缺乏，形不成高素質(zhì)的人才梯隊，更難以組建有效的團隊；

⑵ 有一小部分高素質(zhì)的開發(fā)人員，但缺少能夠?qū)⑵湫纬捎行F隊的人，追根溯源，是企業(yè)的管理層沒有這樣的觀念和意識；

⑶ 不重視流程和標準的建立，軟件開發(fā)過程的可重復(fù)度不強，適合于企業(yè)和團隊自身的好的開發(fā)技術(shù)和管理經(jīng)驗難以有效的積累，從而難以形成規(guī)范和制度；

⑷ 從企業(yè)文化角度分析，企業(yè)缺乏對員工的有效激勵機制、技能培訓(xùn)與拓展機制以及良好的用人理念，導(dǎo)致難以留住優(yōu)秀的人才，再加上流程和制度的不規(guī)范性，人員流動給企業(yè)造成的核心技術(shù)和客戶資源流失情況相當嚴重。

    軟件產(chǎn)品的質(zhì)量是軟件企業(yè)的第一生命線，是企業(yè)參與市場競爭的最核心的要素，而高質(zhì)量的軟件依賴于高素質(zhì)的開發(fā)人員，需要有效的規(guī)范化流程來推動。建立一支有效的團隊，并努力打造成高效的、優(yōu)秀的團隊，對于軟件企業(yè)來說至關(guān)重要。對于還處于“無組織狀態(tài)的軟件過程”的軟件企業(yè)來說，要想從根本上改變目前的現(xiàn)狀，跳出惡性循環(huán)，首要的任務(wù)是需要從零開始組建與企業(yè)技術(shù)和管理水平現(xiàn)狀相適應(yīng)的軟件開發(fā)團隊。

    組建有效的團隊需要幾個重要的基本要素，首要的是需要人，如果企業(yè)針對某個部門或者某個項目團隊沒有足夠的人力，又不愿加大投入引進人才，那組建團隊乃至改變現(xiàn)狀都是空談。當一個企業(yè)的主管對于企業(yè)自身目前的現(xiàn)狀束手無策，甚至全然不知，只知道通過不斷地壓制員工來獲得臆想中的企業(yè)發(fā)展，那么這樣的企業(yè)是沒有任何生命力的。組建有效團隊的第二個基本要素是需要好的管理體制和企業(yè)文化，軟件企業(yè)想發(fā)展必須靠創(chuàng)新，而創(chuàng)新則需要相應(yīng)的管理體制和企業(yè)文化來支撐。如果一個企業(yè)內(nèi)部墨守成規(guī)，不愿意為創(chuàng)新付出，害怕變革，那么無論從戰(zhàn)略發(fā)展還是核心技術(shù)方面都會遠遠落后于競爭對手，在激烈的市場競爭環(huán)境中遲早要淘汰出局。良好管理體制和企業(yè)文化的軟件企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該鼓勵創(chuàng)新，并且應(yīng)該為員工積極營造一個能夠展現(xiàn)自身能力的平臺，讓員工對未來充滿希望，這其中包括與員工自身能力相適應(yīng)的薪資水平、升職轉(zhuǎn)型的機會以及在技術(shù)水平上不斷進階的機會等。

    縱觀業(yè)界優(yōu)秀的企業(yè)，總是在軟件過程及軟件項目管理的理論和實踐中積累了大量的寶貴經(jīng)驗，始終保持著一種積極、創(chuàng)新、進取的精神，并且更重要的是，他們都擁有著一支支充滿激情和創(chuàng)造力的優(yōu)秀團隊。大多數(shù)成功的軟件企業(yè)都通過CMM/CMMI相應(yīng)等級的認證，在獲得行業(yè)管理標準肯定的同時也給企業(yè)自身帶來了效益。當敏捷軟件開發(fā)理念逐步滲入人心時，國內(nèi)各行業(yè)中優(yōu)秀的軟件產(chǎn)品和服務(wù)提供商，如騰訊、華為等公司都積極地變革原先的軟件開發(fā)流程，探索并實踐著適合自身的敏捷軟件開發(fā)方法和理念。優(yōu)秀的團隊是由高素質(zhì)的人才梯隊在規(guī)范化的開發(fā)流程指引下逐步磨練打造而成，規(guī)范化的流程除了能夠顯著地提高團隊成員的工作效率意外，更能夠有助于幫助團隊積累開發(fā)經(jīng)驗。優(yōu)秀的團隊應(yīng)該是自組織的，當團隊結(jié)構(gòu)變動時，不致因一兩個核心人員的流動而發(fā)生根本性的變化。

    有效團隊的組建就是將合格的人才放到適合的位置上，通過有效的規(guī)范化的開發(fā)流程、管理制度，并輔以相應(yīng)的企業(yè)文化熏陶，以達到軟件過程和軟件管理規(guī)范化標準化的目的。處于無組織狀態(tài)的軟件過程的中小企業(yè)應(yīng)該盡快從無組織狀態(tài)的惡性循環(huán)中跳出來，著手大膽的變革和創(chuàng)新，突破既有的管理機制和企業(yè)文化，努力尋求適合自身具體情況的改革發(fā)展之路。筆者在這里對這些中小企業(yè)如何突破無組織狀態(tài)的軟件過程給出一些建議：

⑴ 樹立起建立有效團隊對軟件項目的成功起到至關(guān)重要作用的基本理念，變軟件開發(fā)的個人行為為團隊行為；

⑵ 通過招聘或人才引進的方式吸引到滿足團隊組建數(shù)目要求的合格人員，獲得團隊組建最基本的要素，并且需要注意人員的知識和能力結(jié)構(gòu)，做到技能互補；

⑶ 完善團隊的分工與協(xié)助體制，加強團隊成員之間的交流與溝通，營造一種積極向上、共同進步的團隊文化；

⑷ 逐步建立起團隊的基礎(chǔ)技術(shù)規(guī)范和制度，包括職責(zé)的分工、編碼規(guī)范、開發(fā)流程步驟以及需求分析、設(shè)計和測試等階段的文檔規(guī)范等等，同時要努力實踐并補充完善規(guī)范和制度；

⑸ 團隊的核心主管必須由懂技術(shù)、會管理、經(jīng)驗豐富、有技術(shù)魅力的人擔任，從零開始的團隊建設(shè)非常需要能夠讓團隊其他成員信服和尊重的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，如果團隊的領(lǐng)導(dǎo)者連最基本的人際關(guān)系都難以處理，那么即使他個人水平再高也難以帶領(lǐng)好一個團隊；