A.執(zhí)行力差是誰(shuí)的責(zé)任？
和外企的CEO們交流，談?wù)撟疃嗟氖菓?zhàn)略和策略的問(wèn)題；而和國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問(wèn)題。
有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實(shí)現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營(yíng)銷策略已經(jīng)開(kāi)會(huì)說(shuō)明了，一到下面就走樣；即便確實(shí)按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；財(cái)務(wù)部對(duì)促銷費(fèi)用審核非常嚴(yán)格，但年終核算時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用增加了但銷量沒(méi)增加；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書(shū)了，但還是完成不了任務(wù)；公司員工都在忙，但就是不出成績(jī)；一件小事吩咐下去3個(gè)月還解決不了，并且沒(méi)有主動(dòng)的反饋，要等到自己過(guò)問(wèn)才知道……
此時(shí)大部分企業(yè)家都認(rèn)為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問(wèn)題，這種觀點(diǎn)是不對(duì)的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。實(shí)際上可以這樣認(rèn)為：
個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問(wèn)題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問(wèn)題！
執(zhí)行力差的五大原因
通過(guò)對(duì)大量國(guó)內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進(jìn)行對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、員工不知道干什么
有的公司沒(méi)有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有明確的營(yíng)銷策略，甚至沒(méi)有年度營(yíng)銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營(yíng)銷策略不符合市場(chǎng)需求，員工只好自發(fā)的進(jìn)行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。
這就使員工的工作重點(diǎn)和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。
2、不知道怎么干
外企的員工入職后一般都要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn)，幾年前外企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學(xué)生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識(shí)爛熟于胸，都要經(jīng)過(guò)1-2周的銷售技巧培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時(shí)長(zhǎng)（如40小時(shí)/每年）的培訓(xùn)。
而國(guó)內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒(méi)有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒(méi)有針對(duì)性和實(shí)操性，如有的公司對(duì)員工做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢(shì)、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，也還是沒(méi)有交給他們方法。
當(dāng)然，這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，就沒(méi)法對(duì)下面的人說(shuō)清楚，總監(jiān)說(shuō)不清，經(jīng)理也說(shuō)不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會(huì)干，有苦說(shuō)不出。
3、干起來(lái)不順暢；
如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請(qǐng)求支援但是指揮部沒(méi)有反應(yīng)，負(fù)傷了得不到快速的救護(hù)，那士兵的斗志顯然會(huì)受到很大的影響。
公司亦然，2000元的促銷費(fèi)用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財(cái)務(wù)批，財(cái)務(wù)批完老板批。結(jié)果總監(jiān)出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個(gè)月，最后這筆錢終于批下來(lái)了，但是用了3個(gè)月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請(qǐng)者一開(kāi)始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動(dòng)做事了。
4、不知道干好了有什么好處
古代作戰(zhàn)時(shí)，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會(huì)下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。
國(guó)內(nèi)企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施，尤其是對(duì)銷售更是必不可少的。但是在制定激勵(lì)政策時(shí)卻往往犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是把政策制定的太過(guò)復(fù)雜，使員工很難算出來(lái)下個(gè)月自己花多少精力達(dá)到什么結(jié)果就能拿多少獎(jiǎng)金。這樣就使激勵(lì)政策的作用大打折扣。
銷售永遠(yuǎn)都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當(dāng)眼前的好處看不到時(shí)自然就沒(méi)有太大的興致去做。
5、知道干不好沒(méi)什么壞處
如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒(méi)有“當(dāng)逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開(kāi)溜，從而動(dòng)搖軍心。知道干不好沒(méi)什么壞處來(lái)自于三個(gè)方面：一是沒(méi)有評(píng)估；二是考核指標(biāo)不合理；三是處罰不重或沒(méi)有處罰。
很多部門(mén)的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來(lái)考核，比如財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部和后勤部就很難設(shè)定直接的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些部門(mén)的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估，如果高管沒(méi)有能力做出公允的評(píng)估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能懈怠工作。
考核指標(biāo)不合理是國(guó)內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠(chéng)度等等五花八門(mén)，這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素，而實(shí)際生活中又偏偏有一個(gè)共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人往往不太聽(tīng)話，不干活的人往往人緣比較好”，這會(huì)造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評(píng)分，個(gè)人利益不受影響。
處罰不重或沒(méi)有處罰也比較常見(jiàn)，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當(dāng)然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國(guó)企作風(fēng)，你好我好大家好。當(dāng)罰而不罰嚴(yán)重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無(wú)窮的，壞榜樣的危害也是無(wú)窮的”。
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解決執(zhí)行差難題的五大方法
清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵(lì)到位、考核有效”。
1、目標(biāo)明確
對(duì)于銷售業(yè)務(wù)線來(lái)說(shuō)，目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)考核的基礎(chǔ)，是銷售管理中最重要的事。大多數(shù)公司的年度銷售指標(biāo)也都分解到大區(qū)、省區(qū)、辦事處和代表，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，銷售指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解，直到不能再分。
使目標(biāo)明確的另一個(gè)輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時(shí)限、可用資源、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會(huì)發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門(mén)協(xié)作時(shí)。由于各部門(mén)都有自己的重點(diǎn)工作和業(yè)務(wù)側(cè)重，所以各個(gè)部門(mén)對(duì)工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門(mén)的工作擠占而造成拖延。比如，市場(chǎng)部和生產(chǎn)部就包裝改進(jìn)問(wèn)題的合作中就可用到，包裝如何改動(dòng)，尺寸、色值、字體、字號(hào)等等很多細(xì)節(jié)，如果單純電話溝通會(huì)有很多歧義，寫(xiě)出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時(shí)，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對(duì)該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒(méi)有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問(wèn)，造成執(zhí)行不利。
所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實(shí)責(zé)任。
2、方法可行
岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒(méi)有這個(gè)可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒(méi)有思想，從而對(duì)其提供具體的操作方法。
制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。
首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門(mén)決定，而是要結(jié)合市場(chǎng)情況充分論證；
支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對(duì)于執(zhí)行層來(lái)說(shuō)，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)帶來(lái)多少業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，解決問(wèn)題更多是靠方法而非熱情；
任何一個(gè)方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。
3、流程合理
在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒(méi)有問(wèn)題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個(gè)：（1）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對(duì)等。
比如有些企業(yè)里營(yíng)銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源說(shuō)了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。
責(zé)權(quán)利不對(duì)等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。
所以，要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門(mén)之間要強(qiáng)化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。比如說(shuō)財(cái)務(wù)部和銷售部的關(guān)系，財(cái)務(wù)部的管理功能應(yīng)該體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是審核票據(jù)真實(shí)性和合理性，二是在做下一年度的預(yù)算時(shí)控制財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是有很多國(guó)內(nèi)公司則不然，市場(chǎng)和銷售部門(mén)的每一筆錢該花不該花掌握在財(cái)務(wù)部手里，而財(cái)務(wù)部不懂具體的營(yíng)銷業(yè)務(wù)，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴(yán)重影響了銷售進(jìn)行。這實(shí)際上就是財(cái)務(wù)部的管理職能太強(qiáng)而支持功能太弱。營(yíng)銷的費(fèi)用應(yīng)該營(yíng)銷總監(jiān)或副總說(shuō)了算，只要沒(méi)有超出年度的預(yù)算即可。同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在人力資源部和營(yíng)銷部之間，人力資源經(jīng)理如何去評(píng)價(jià)一個(gè)市場(chǎng)總監(jiān)或營(yíng)銷總監(jiān)是否合格呢？反之，人力資源認(rèn)為合格的營(yíng)銷人員一定能做好業(yè)務(wù)嗎？在很多國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)，人力資源在員工招聘和管理中發(fā)揮了過(guò)多的作用，導(dǎo)致員工多干活多犯錯(cuò)，不干活不犯錯(cuò)，只要態(tài)度好就行。這樣的公司很難做出好業(yè)績(jī)。人力資源部門(mén)還是多加強(qiáng)辦理員工保險(xiǎn)福利等支持功能為好。
4、激勵(lì)到位
所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。
激勵(lì)力度要做到市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、員工中有吸引力、公司里有承受力。
激勵(lì)的描述要簡(jiǎn)潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡(jiǎn)潔易懂，比如說(shuō)“100%完成任務(wù)后超出部分每盒激勵(lì)1塊”，就比“100%完成任務(wù)后超出部分按流向的1%發(fā)放獎(jiǎng)金”要有吸引力；所謂的形象化，比如說(shuō)“你今年完成任務(wù)就能買一輛帕薩特”，要比說(shuō)“你今年完成任務(wù)能拿回款3%的獎(jiǎng)金”要有吸引力。
兌現(xiàn)到位就是公司說(shuō)的話一定要算數(shù)，因?yàn)楣驹蛟斐傻闹型菊咦兓荒苡绊憳I(yè)務(wù)人員的年度獎(jiǎng)金。
5、考核有效
考核有效要做到三點(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息。
考核指標(biāo)不合理的現(xiàn)象并非鮮見(jiàn)，如有的公司對(duì)銷售考核純銷但不考核回款，結(jié)果造成大量應(yīng)收，公司回款指標(biāo)不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標(biāo)過(guò)于分散，主要指標(biāo)所占的權(quán)重必然減少，同樣會(huì)削弱其導(dǎo)向作用。
避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標(biāo)全部是定量的或半定量，并且去除難以評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)的指標(biāo)。比如不設(shè)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新能力、主動(dòng)性等指標(biāo)。有的公司設(shè)有代理商投訴一項(xiàng)，這項(xiàng)指標(biāo)就很難評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)，因?yàn)椴⒎谴砩掏对V的都是有理的，如果對(duì)招商經(jīng)理考核這個(gè)指標(biāo)，只會(huì)迫使他向代理商“投誠(chéng)”從而犧牲公司利益。
處罰措施必須嚴(yán)格執(zhí)行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規(guī)則，寬容了一個(gè)，損害了一批。
近些年來(lái)靠抓住機(jī)遇快速發(fā)展起來(lái)的國(guó)內(nèi)企業(yè)，練就了很強(qiáng)的抓機(jī)會(huì)、碰運(yùn)氣、拉關(guān)系、盯政策的能力，卻沒(méi)有意識(shí)和精力來(lái)完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業(yè)規(guī)模嚴(yán)重的不匹配。當(dāng)行業(yè)高速成長(zhǎng)時(shí)，這種不匹配被高利潤(rùn)掩蓋；行業(yè)發(fā)展到了平穩(wěn)整合時(shí)期后，管理能力不足的弊端開(kāi)始顯現(xiàn)，而執(zhí)行力差就是最典型的表現(xiàn)之一。
所以說(shuō)，執(zhí)行力差是老板的問(wèn)題，是管理的問(wèn)題。要提高執(zhí)行力，必須轉(zhuǎn)變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個(gè)方面的工作。
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B.
執(zhí)行有力四要素
良好的溝通
良好的溝通是執(zhí)行的基礎(chǔ)，這也是47.98%的調(diào)查參與者的共識(shí)。
為何是溝通 為什么選擇溝通作為最能提升執(zhí)行力的因素呢？一個(gè)具有代表性的意見(jiàn)是："有效地提高執(zhí)行力，在一般情況下首先要進(jìn)行充分地溝通，對(duì)完成目標(biāo)任務(wù)取得較為一致的認(rèn)同。否則，上面再好的決策經(jīng)過(guò)中、下層執(zhí)行的'七折八扣'，就會(huì)走樣。問(wèn)卷中的其他因素也并非可有可無(wú)，這些因素往往是'執(zhí)行'過(guò)程中的方法、手段。"
曾經(jīng)有一位策劃經(jīng)理說(shuō)：如果執(zhí)行的方向錯(cuò)了，后果只有一個(gè)：你不是在計(jì)劃怎么成功而是計(jì)劃怎么失敗。
如果說(shuō)有什么可以讓員工更清楚執(zhí)行的方向，那就是良好的溝通。將決策傳遞給各個(gè)層級(jí)的員工，幫助他們理解需要完成的目標(biāo)，取得他們的支持，這是成功的保證。
一個(gè)參與調(diào)查者說(shuō)："企業(yè)中執(zhí)行力弱，很多表現(xiàn)為命令或計(jì)劃的結(jié)果與當(dāng)初設(shè)計(jì)的不一樣，走了形。"
造成這種情況的主要原因是缺乏有效的溝通。這個(gè)用戶說(shuō)："在計(jì)劃的制定過(guò)程中，如果執(zhí)行者不參加，上下級(jí)之間沒(méi)有良好溝通，執(zhí)行者對(duì)管理者制定的這個(gè)計(jì)劃缺少認(rèn)同感，那么由此將導(dǎo)致被動(dòng)執(zhí)行。員工不是積極、主動(dòng)地去完成計(jì)劃，效果又怎么會(huì)好呢？
"執(zhí)行過(guò)程中，溝通的作用就更加重要。假設(shè)執(zhí)行者遇到困難，他又不能通過(guò)方便、快捷的渠道和主管溝通，只好按照自己的理解和方式去解決問(wèn)題。俗話說(shuō)，'失之毫厘，差以千里'。執(zhí)行者處理問(wèn)題的方式，也許和主管的想法大相徑庭，最后執(zhí)行走樣，就是不可避免的。"
怎樣溝通 怎么溝通才有效呢？《執(zhí)行》一書(shū)的作者之一拉姆·查蘭曾經(jīng)參加一家公司的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議，這個(gè)企業(yè)需要進(jìn)行文化變革。會(huì)議的核心議題是，如何建立一種新的企業(yè)文化以提高效益。
剛開(kāi)始討論毫無(wú)頭緒，直到公司CEO提出一個(gè)問(wèn)題，討論才進(jìn)入正軌，"如果把文化變革當(dāng)作目標(biāo)，我們首先應(yīng)該解決什么問(wèn)題？"參加會(huì)議的成員給出了一些模糊的答案："怎么變革？"、"對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)"等。
為了讓答案更具體，CEO采取了新的做法：他把團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)分成幾個(gè)兩人小組，要求他們描繪出本部門(mén)目前的文化特點(diǎn)及未來(lái)文化的特點(diǎn)。
這次答案很快就出來(lái)了：提高責(zé)任感是企業(yè)目前最需要的變革。然后CEO又問(wèn)："從哪里開(kāi)始？"答案是："我們自己。"
CEO又提出一個(gè)問(wèn)題："改變了我們自己的行為之后，應(yīng)該做什么?"人力資源部的主管說(shuō)："將新的準(zhǔn)則傳達(dá)給部門(mén)的其他員工。"
最后，會(huì)議的成員制定了一系列具體措施，執(zhí)行這次會(huì)議確定的目標(biāo)。
一個(gè)接一個(gè)地提出問(wèn)題，直至計(jì)劃完全被執(zhí)行者所理解、接受。在執(zhí)行之前，像這樣的溝通要持續(xù)地進(jìn)行，將領(lǐng)導(dǎo)者的信念、行為和對(duì)話模式流傳到整個(gè)組織當(dāng)中，將上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)范和信念成為下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者所效仿的對(duì)象，最終使整個(gè)組織都接受這種行為規(guī)范和信念。
溝通還有另外一個(gè)目的：讓組織內(nèi)的員工進(jìn)行活躍的對(duì)話，坦誠(chéng)交流當(dāng)前的實(shí)際情況，表達(dá)自己的真實(shí)觀點(diǎn)。要做到真誠(chéng)交流，談話就不能過(guò)于正式，要鼓勵(lì)人們提出問(wèn)題，自由表達(dá)自己的觀點(diǎn)。很多有突破性的創(chuàng)意就是在非正式的溝通中被激發(fā)出來(lái)的。
《執(zhí)行》的另外一位作者拉里·博西迪認(rèn)為，員工在非正式的溝通中，學(xué)會(huì)了如何協(xié)作。在執(zhí)行中碰到困難，也會(huì)想到和大家一起商討如何解決問(wèn)題。
獎(jiǎng)罰分明
分明的獎(jiǎng)罰措施也是保證執(zhí)行的重要條件，否則人們就沒(méi)有動(dòng)力為公司做出更大的貢獻(xiàn)。
為何是獎(jiǎng)罰 支持"分明的獎(jiǎng)罰措施"是提升執(zhí)行力的最有效手段的調(diào)查者有23.14%,僅次于"良好的溝通"，位居第二。
他們認(rèn)為："堅(jiān)定的決心很重要，良好的溝通很重要，信息不可少，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源也不可缺.但他們哪個(gè)是首要影響因素？都不是！離開(kāi)了獎(jiǎng)罰分明，以上因素都成了可有可無(wú)的因素，甚至是負(fù)面因素，因?yàn)樗麄兏嗟氖菐?lái)成本的增加。唯分明的獎(jiǎng)懲才是最基礎(chǔ)、最有效的保證。只有在此基礎(chǔ)上，再加上其它因素的貢獻(xiàn)，才能使執(zhí)行力強(qiáng)上加強(qiáng)。"
參加調(diào)查的經(jīng)理人假定人都是有惰性的，必須要用制度來(lái)約束。某用戶的觀點(diǎn)是："中國(guó)的職員遠(yuǎn)沒(méi)有像西方企業(yè)中的員工那樣強(qiáng)烈的工作責(zé)任感，也就是'職業(yè)化'。所以現(xiàn)階段，要提高執(zhí)行能力，還是獎(jiǎng)罰措施最有效。只有讓員工或職員認(rèn)識(shí)到這件事情一定要做，而且非你莫屬的時(shí)候，我們的員工才會(huì)認(rèn)真去做。"
一位從事烘焙行業(yè)的網(wǎng)站用戶說(shuō)："針對(duì)需要執(zhí)行的事項(xiàng)事前進(jìn)行分工，并且制定細(xì)致分明的獎(jiǎng)罰措施，對(duì)提高執(zhí)行力最具效果。因?yàn)槿绱艘粊?lái)，每個(gè)人的工作績(jī)效，也就是他的執(zhí)行力度，將直接導(dǎo)致他個(gè)人利益的增減。實(shí)際上，獎(jiǎng)罰措施就是一種激勵(lì)行為。當(dāng)然，獎(jiǎng)罰措施的細(xì)致、分明并且公平、公正、合理是很重要的。"
怎樣獎(jiǎng)罰 要建立一套公正、公平、合理的績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)罰體系，不是容易的事情，但這是非常重要的事情。
迪克·布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能夠帶領(lǐng)EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了執(zhí)行文化。而執(zhí)行文化推行成功，又得益于這樣一套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)：他將所有執(zhí)行人員按照自己與同事的相對(duì)業(yè)績(jī)排出等級(jí)，并根據(jù)每個(gè)人的等級(jí)進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。
評(píng)估時(shí),他并不將業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)作為唯一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，還會(huì)看員工具體的行為。他希望團(tuán)隊(duì)成員在某個(gè)方面做得更好,就會(huì)把相關(guān)的一些行為設(shè)定為標(biāo)準(zhǔn)。
比如，布朗希望在企業(yè)中強(qiáng)調(diào)協(xié)作的關(guān)系，他把員工的協(xié)作水平也定為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。如果A同事發(fā)展了一名新客房，后來(lái)因?yàn)锽同事部門(mén)的服務(wù)更適合這位客戶，他又把這位客戶介紹給了B同事。評(píng)估時(shí)，A同事的這種行為就會(huì)為他贏得更多的獎(jiǎng)金。
在評(píng)估過(guò)程中，布朗會(huì)給評(píng)定等級(jí)低的員工解釋原因，對(duì)他們的工作進(jìn)行指導(dǎo)，幫助他們提高業(yè)績(jī)。
堅(jiān)定的決心
"有多大的決心，做多大的事。"某用戶在調(diào)查留言中這樣說(shuō)。
為何是決心 領(lǐng)導(dǎo)者的行為決定其他人的行為。沒(méi)有一定要完成這個(gè)項(xiàng)目的決心，就最好不要做這個(gè)項(xiàng)目，否則不但浪費(fèi)了人力、物力，還會(huì)失去員工對(duì)你的信任，在你下一次做出決策時(shí)，就會(huì)得不到員工的支持。
聯(lián)想集團(tuán)在1999年進(jìn)行ERP的改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)執(zhí)行不力，改造深入不下去。按這種態(tài)勢(shì)發(fā)展，聯(lián)想必將癱瘓。最后，柳傳志在一次會(huì)議上表明了自己的決心：（ERP）必須做好，做不成，我會(huì)受很大影響，但我會(huì)把李勤（當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！李勤當(dāng)即站起來(lái)：做不好，我下臺(tái)，不過(guò)下臺(tái)前我先要把楊元慶和郭為干掉！
這種破釜沉舟的決心，推動(dòng)了ERP的順利改造?？梢?jiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的決心對(duì)下屬的執(zhí)行力影響有多大！
參與調(diào)查的網(wǎng)站用戶"顏德義"說(shuō)："在遇到困難和挫折時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者更要堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，堅(jiān)定組織成員的信心，把握前進(jìn)的方向。許多組織包括我所在的組織都曾經(jīng)大張旗鼓地搞過(guò)執(zhí)行力建設(shè)，但做得好的是鳳毛麟角。究其原因，缺乏堅(jiān)定的決心是關(guān)鍵。一些組織開(kāi)展這項(xiàng)活動(dòng)是為了跟風(fēng)，圖一時(shí)熱鬧，一些組織在遇到困難后就半途而廢了，只有那些具備了堅(jiān)定決心的組織才能真正走下去并取得成功。"
怎樣表明決心 為了表明完成項(xiàng)目的決心，領(lǐng)導(dǎo)者可以制定一份跟進(jìn)工作的計(jì)劃：目標(biāo)是什么，誰(shuí)負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作；什么時(shí)候完成什么工作，下一階段的工作任務(wù)是什么。及時(shí)了解員工的工作情況，讓員工真切感受到領(lǐng)導(dǎo)的決心。
協(xié)調(diào)內(nèi)部資源
對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行有效的整合，能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。
人力資源最重要 在各種資源中，最重要的是人力資源。聯(lián)想的柳傳志是個(gè)執(zhí)行力很強(qiáng)的人，他選擇的接班人楊元慶，也是一個(gè)具有很強(qiáng)執(zhí)行力的人。聯(lián)想的員工都知道這樣一件事情：有段時(shí)間楊元慶一連好幾個(gè)小時(shí)都守在廁所，因?yàn)楣緞倓傄?guī)定不允許在辦公區(qū)域吸煙，而廁所也是辦公區(qū)域。
LG電子中國(guó)區(qū)總裁孫晉邦認(rèn)為，培育出具有革新精神和極強(qiáng)執(zhí)行力的人才是企業(yè)發(fā)展的重中之重。
一個(gè)參與調(diào)查的經(jīng)理人指出：同一件事情，如果用命令的辦法不能得到有效執(zhí)行，那么換一個(gè)人或是培養(yǎng)另外一個(gè)人，或許會(huì)更加有效。
某企業(yè)招募了一批能人擔(dān)任高階職位，他們?nèi)温氁欢螘r(shí)期后，業(yè)績(jī)并沒(méi)有提高。其中一名副總裁在辭職前說(shuō)的話令人深思："我們每一個(gè)人的能力都很強(qiáng)，但是各人只認(rèn)同自己的觀點(diǎn)，按自己的意愿做事，最終喪失了執(zhí)行力。"
怎樣選人 在挑選執(zhí)行決策的人時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不能只看這個(gè)人的能力如何，還要看他是否對(duì)執(zhí)行有熱情，是否喜歡具體的執(zhí)行工作。
另一位參與調(diào)查的經(jīng)理人指出，人力資源的使用需要溝通、協(xié)調(diào)，其目的是讓不同領(lǐng)域的從事不同工作的人充分認(rèn)識(shí)到自己的職責(zé)，去主動(dòng)性地開(kāi)展工作。
其次，要充分利用人力資源，也就是人盡其才，讓每一個(gè)人都能有用武之地，人的工作做好了，會(huì)在一些事務(wù)的處理上產(chǎn)生良性的互動(dòng)，使在不同崗位的人按照企業(yè)的意志發(fā)揮效益，使各自掌控的資源得以合理的支配。
內(nèi)部資源還包括其他的物力、財(cái)力資源。一位網(wǎng)站用戶說(shuō)，調(diào)查中的幾個(gè)選項(xiàng)，只有內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)是屬于自己能掌握完全的控制權(quán)的，可以按照下屬的工作能力，以及習(xí)慣更好的進(jìn)行人員的調(diào)用。同時(shí)也可以根據(jù)公司現(xiàn)有資源，最大限度地使用物料等，從而直接做到有效的協(xié)調(diào)工作。而且，可以按照下屬的工作能力和習(xí)慣去調(diào)配以最大限度地發(fā)揮他自身的執(zhí)行力。
其他的如溝通和決心，就需要下屬的配合。他說(shuō)，當(dāng)然你可以與下屬進(jìn)行良好的溝通，同時(shí)表明自己堅(jiān)定決心，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施，但是我們應(yīng)該注意到進(jìn)行溝通的前提是什么，是自己要具有良好的溝通能力，具有足夠的說(shuō)服力。
表明自己堅(jiān)定的決心也需要下屬給予最大的理解和支持，但如果下屬一直習(xí)慣于只做表面工作，那無(wú)論你怎么溝通，怎么表決心都是無(wú)濟(jì)于事的。
因此，他認(rèn)為，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源對(duì)提升執(zhí)行力最有效。
收集反饋信息
雖然"收集反饋信息"一項(xiàng)的選擇率不高，但其提高執(zhí)行力的效果卻不可小視。
執(zhí)行過(guò)程中，員工會(huì)碰到各種各樣的問(wèn)題，或者發(fā)現(xiàn)更好的解決方案。對(duì)這些信息，要建立一個(gè)反饋的渠道進(jìn)行收集。對(duì)收集到的問(wèn)題，提出解決辦法，及時(shí)處理；對(duì)員工提出的好的建議，積極采納。
實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)下屬匯報(bào)得到的信息，是經(jīng)過(guò)了過(guò)濾的。信息收集人員會(huì)根據(jù)自己的理解忽略某些事情，領(lǐng)導(dǎo)者最好深入企業(yè)內(nèi)部，親自了解情況。
拉里·博西迪在這方面經(jīng)驗(yàn)豐富。他親自深入到組織當(dāng)中，會(huì)見(jiàn)一部分員工，向大家介紹公司的發(fā)展情況，詢問(wèn)他們組織的運(yùn)行狀況。這種交流是開(kāi)放式的，人們甚至?xí)?wèn)他："你今年拿多少紅利？"
通過(guò)這種自由的交流，博西迪深入了解組織的實(shí)際情況和員工的心理，與下屬建立了一種個(gè)人關(guān)系。員工在執(zhí)行時(shí)，不僅會(huì)把它當(dāng)作任務(wù)來(lái)完成，還會(huì)考慮到與領(lǐng)導(dǎo)的這種關(guān)系。
