弗里德里克·史密斯，出生于孟菲斯一個富裕的家庭，曾有兩次遠赴越南的軍旅生涯。史密斯的快遞運輸業(yè)始于1971年。歷經(jīng)20多年的滄桑巨變，聯(lián)邦快遞已在這個行業(yè)中顯示出霸主地位。

主要業(yè)績    

●史密斯經(jīng)過20多年的經(jīng)營已把聯(lián)邦快遞變成高科技、集約化、全球化的國際超霸運輸集團。

管理精粹   

●“員工、服務、利潤”史密斯擬定的公司理念口號。“我們是員工至上的工作團隊；即使要讓公司成為市場的領導者，不斷地發(fā)展，讓公司服務為更多的人所熟知，員工永遠還是第一?！笔访芩购退母呒壷鞴茏顝娬{的一句話。

“電腦時代的赫爾墨斯（西臘神話中眾神的信使）。”

商業(yè)周刊1996

聯(lián)邦快遞的福星

史密斯說：“我們很早便發(fā)現(xiàn)，顧客的滿意度是從員工的滿意開始的。在代表公司理念的口號——員工、服務、利潤——之中，就融有這種信念”。史密斯和其他聯(lián)邦快遞主管總是強調，他們是員工至上的工作團隊；即使要讓公司成為市場的領導者，不斷地發(fā)展，讓公司服務為更多的人所熟知，員工永遠還是第一。

弗里德里克·史密斯，這位曾服役于海軍陸戰(zhàn)隊的聯(lián)邦快遞（Federal Express）現(xiàn)任總裁，最近戰(zhàn)勝了他所有的競爭對手——并且他還有一疊尚未出臺的措施。

現(xiàn)任聯(lián)邦快遞總裁弗里德里克·史密斯（Frederick Smith），曾經(jīng)在他的兩次遠赴越南的軍旅生涯中受教于一位脾氣乖戾的海軍陸戰(zhàn)隊軍官。這位軍官告誡史密斯：“上尉，只有三件事你必須記?。荷鋼?，行動和聯(lián)絡。”史密斯牢記這一忠告，這使他在戰(zhàn)場和事業(yè)兩方面受益匪淺。最近，史密斯用27億美元打響了兼并標準產(chǎn)業(yè)集團（Caliber System）的第一槍。被兼并的是標準集團屬下的RPS子公司，這家公司擁有僅次于聯(lián)合運輸公司（UnitedParcel Service）的載運量。史密斯在聯(lián)運（UPS）工人長達半個月的罷工所導致的市場空白中四處游說，把大批的客戶招至聯(lián)邦快遞的麾下。史密斯和公司職員之間的緊密聯(lián)系則使他在這場競爭中如虎添翼。老板與雇員的同心協(xié)力在華爾街的股市上也得到了大量回報——聯(lián)邦快遞單股價格在一年內提高了70％，高達每股76美元。

股市上的成功為聯(lián)邦快遞勾畫出一幅利用其遍布全球的飛機和貨車賺取滾滾財源的藍圖。然而，在過去的幾年中，聯(lián)邦快遞的業(yè)績并不驕人：股票價格徘徊不前，從來沒有突破3．2％的回報率簡直不值一提。正因為如此，53歲的史密斯直言不諱地表示：聯(lián)邦快遞需要RPS的加盟。RPS加盟聯(lián)邦快遞之后會更名為FDX。顯而易見，擁有RPS的聯(lián)邦快遞有充足的理由發(fā)展壯大起來。RPS所擁有的13500輛貨車將大大增強聯(lián)邦快遞與聯(lián)運競爭的實力。兼并合約也保證了FDX取得更多的利潤，理由在于陸路運輸成本遠比把總部設在孟菲斯的聯(lián)邦快遞動用其590架飛機和38500各種車輛的龐大系統(tǒng)更為便宜。華爾街最先對這次企業(yè)兼并表示了歡迎。一些分析家指出，聯(lián)邦快遞通過兼并一舉從全年115億的陸運利潤中掙取了3．61億美元，就這一點上講，聯(lián)邦快遞的股票快速攀升完全在情理之中。

聯(lián)邦快遞兼并RPS，對于以亞特蘭大為中心的聯(lián)運（UPS）是一個結結實實的打擊。聯(lián)運的總裁是擁有巨額資產(chǎn)的比格·布朗。此時的布朗正被迫向客戶保證1996年夏天的罷工不再發(fā)生。聯(lián)運董事會也正焦頭爛額地忙于平息客戶的投訴，否則這一大批客戶將隨時改投到能夠提供范圍更廣更安全的聯(lián)邦快遞門下去。摩根·斯坦利的分析家克文·摩爾菲指出：聯(lián)邦快遞實際上已經(jīng)從聯(lián)運手中奪走了2％的市場份額，將其在快運市場的占有率擴大到了43％。

然而對于聯(lián)運來說，更糟的是它的勞資糾紛并未最終平息。形成鮮明對比的是：史密斯的雇員們對他們的待遇感到滿意，因而能夠緊密團結，一致對外；而聯(lián)運的工人們則完全相反：他們與董事會的談判由于分歧過大而破裂，一場新的罷工正在醞釀之中。擔任駐俄勒岡州波特蘭市的航空運輸公司副總經(jīng)理的邁克爾·埃里克森指出：“罷工之前，顧客通常選擇價格低廉的運輸公司，聯(lián)運通常以較低的價格取勝。但是現(xiàn)在許多顧客由于擔心再次發(fā)生罷工，把業(yè)務投向了他處。”

和許多企業(yè)家不同，史密斯是一位頗具耐心的老板。在他的躬耕力行之下，公司的各項策略顯得有條不紊。但是不管怎樣看來，生活中的史密斯仍然是個極為平凡、不茍言笑的普通人。他說話的腔調有點近乎于南方人的拖泥帶水而缺少變化。對于自己的私人生活，史密斯更是避而不提。對史密斯，人們所知的只是些皮毛：他出生于孟菲斯一個富裕的家庭；經(jīng)歷過兩次婚姻并養(yǎng)了10個孩子；此外，他的財產(chǎn)估計已超過7億美元。盡管如此，在最近一期《財富》雜志中出現(xiàn)的躊躇滿志的史密斯對未來事業(yè)的野心還是露出了端倪。

◇新興企業(yè)始作俑者

史密斯作為一項新興企業(yè)的始作涌者的地位似乎是毋庸置疑的。史密斯的快遞運輸事業(yè)始于1971年。20多年之后，他開始在這個行業(yè)中顯示出霸主地位，聯(lián)邦快遞的發(fā)展迅速破滅了許多新的競爭者來分一杯羹的夢想。然而，在人們已經(jīng)司空見慣各種貨物在全球各地快捷而安全地運送的今天，有誰會想象得到最早的聯(lián)邦快遞只能運送小型包裹和文件呢？而此時此刻，聯(lián)邦快遞麾下一長串的麥道－11和A300型飛機中正裝滿了各色各樣的貨物：緬因州的龍蝦，日本櫻桃，夏威夷的鮮花，各種藥品，心臟起搏器，隱形眼鏡，新鮮血漿，發(fā)動機，減震器，還有歐洲香水和瑞士鐘表等等。史密斯對此的自豪也常常溢于言表：“我們就是電腦時代的赫爾墨斯（西臘神話中眾神的信使）?！?/span>

史密斯在20年前就預見到了聯(lián)邦快遞將面臨信息時代的沖擊。他一直把對額定載貨量、實際載貨量、目的地、預計到達時間、價格、裝卸費用等等信息的準確把握，放在與貨物安全運送同等重要的地位。因此在他的要求下，聯(lián)邦快遞的海陸空運輸系統(tǒng)中始終伴隨著一個能夠提供市場行情的信息網(wǎng)絡。這個網(wǎng)絡是一個由鐳射掃描儀、柱狀圖和各種軟件、電子通訊設備組成的復雜系統(tǒng)。

當然，所有的同業(yè)競爭者都會在嘴邊夸夸其談高新技術的作用。但是根據(jù)《財富》雜志波士頓顧問邁克爾·特雷西提供的信息可見聯(lián)邦快遞在技術的領先程度，是聯(lián)運和其他公司在一年內不可望其項背的。聯(lián)邦快遞為10萬家客戶安裝了電腦終端，向65萬家客戶提供了其專利軟件，這樣，公司只需要接收電子訊息，就可以及時辦理裝運了。公司首席市場信息負責人登尼斯·瓊斯說：“我們已經(jīng)不再需要用電話或通信來處理業(yè)務了，而且所需人力也不多?！?/span>

對史密斯而言，也許只有如何維持這套花費巨大的信息系統(tǒng)才是比較頭痛的問題。聯(lián)邦快遞每年為此投入20億至25億美元。有時在這套系統(tǒng)上的高額投資所造成的盈虧已足以影響公司全盤的效益。從1993年至今，聯(lián)邦快遞的利潤率從不足1％增加到3％。但是這顯然比史密斯的預期值低得多：他的目標是把這些低得可憐的利潤率增加到6％。然而即使史密斯如愿以償，聯(lián)邦快遞的利潤率也只能比聯(lián)運的利潤率5％高一點點。當然，如果聯(lián)邦快遞保持正常運行，6％這個數(shù)字是非?，F(xiàn)實的，因為貨運業(yè)利潤，即平均每件貨物所能賺取的利潤，在1991—1995年這5年中從17．33美元驟降至14．62美元。利潤下降的原因是美國日平均載運量翻了整整兩番，達到每日270萬噸。在如此龐大的數(shù)字的瓜分下，貨運的利潤當然只能像蝸牛一樣慢慢爬行了。不過意想不到的是，1996年貨運業(yè)突然開始轉運。到1996年5月，利潤達到15．11美元，上升了49美分。

聯(lián)邦快遞在轉機中付出了巨大努力。首先，公司在它的信息系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)了一座巨大的金礦：公司擁有從每位客戶可能獲取的利潤數(shù)據(jù)——哪些業(yè)務可以盈利，哪些則只能虧本，對該公司來說是一目了然的。這樣，各地的營銷人員開始出面與客戶交涉、擺脫不能盈利的業(yè)務，爭取提高運費。聯(lián)邦快遞用這種方法停止了日載運量達15萬包裝件的業(yè)務。另外，1996年夏季，聯(lián)邦快遞出臺了一套以貨物運送距離為計算基礎的新的價格制度。公司最高財務負責人阿蘭·格拉夫表示：“我認為這套按運送距離收費的制度將對公司利潤大有裨益，雖然由于聯(lián)運罷工造成撲朔迷離的市場情形，最后的結果還很難說。”

和大多數(shù)成功的企業(yè)家一樣，史密斯對華爾街的金融股市抱著迷惑不解的態(tài)度。他似乎從不為自己無法控制的事情擔憂。史密斯承認：“我并不怎么關注股市上的行情。”然而頗具喜劇效果的是：盡管史密斯對股市漠不關心，他正是從股票中獲得了很大的收益。

◇駕馭員工的情感，立于不敗之地

任何人都不能否認或準確衡量聯(lián)邦快遞的員工們對公司的忠誠。倘若參觀一下聯(lián)邦快遞在孟菲斯的總部，既使你滿腦子都是合作信義精神已消亡殆盡的觀點，也必定會為那里熱情誠懇的雇員們所感動。像聯(lián)邦快遞這樣的服務業(yè)運作系統(tǒng)，不像制造系統(tǒng)般顯然可見，但能力和嚴密性，一點也不輸給制造業(yè)系統(tǒng)的輸送帶、機器和電腦。例如在孟菲斯的聯(lián)邦快遞夜間作業(yè)現(xiàn)場，有多得數(shù)不清的箱子和包裹、錯綜復雜的輸送帶、忙碌穿梭的堆貨車與員工，卻沒有發(fā)生絲毫差錯。一面是壓迫得令人喘不過氣的運作系統(tǒng)，另一面則是士氣高昂、心情愉快的員工，聯(lián)邦快遞是如何使這二者取得平衡？答案是：員工至上——首先是員工，然后才有顧客。的確，史密斯在善待員工方面花了很多功夫，因為他相信：“這種精神能夠使硬邦邦的商業(yè)活動變得溫情脈脈?！?/span>

也許有很多人不明白，聯(lián)邦快遞為何能有效地服務顧客。一位主管說：“我們相信：如果公司愿為員工多關心一點，員工所提供的服務將會使公司獲得更大的效益。”雖然整天忙碌的工作很容易讓人忘記這種理念，但最優(yōu)秀的聯(lián)邦快遞主管們仍不忘用時間來妥善照顧員工。史密斯說：“善待員工，并讓他們感受到公司真誠的關懷，便會得到全球一流的服務態(tài)度。”即使公司花大量鈔票在硬件設備、訓練課程等項目上，若員工不滿意自己的職務和工作場所，就很難產(chǎn)生好的服務。史密斯相信，員工至上的理念符合歷史潮流和現(xiàn)代趨勢。

史密斯采取的措施之一是讓每個員工都受到公平待遇，為此聯(lián)邦快遞的管理者們總是必須經(jīng)過嚴格的訓練并受到密切的監(jiān)督。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板和工人們的評估。如果一位管理人員連續(xù)幾年所受的評估都低于一個預定的數(shù)值，那么等待他的只能是解雇。

聯(lián)邦快遞員工在每年都會收到包含29個問題的調查問卷。前10題是與個人有關的工作團隊氣氛，如“主管尊重我嗎？”接下來的問題包括調查直屬上司的管理態(tài)度，以及關于公司的一般情況。最后一題則問公司去年的表現(xiàn)。將調查結果按不同團隊作成一覽表，并列出各主管成績。前10題的綜合得分則形成領導指標，該指標關系到300位高級主管的紅利，而紅利通常為資深主管底薪的40％。但若領導指標沒有達到預定目標，則拿不到紅利。

所以，這項規(guī)定對主管而言，意味著他們要與部下融洽且善待他們；對員工而言，意味著他們可以影響公司。

聯(lián)邦快遞的主管收到自己以及其他部門主管的成績一覽表后，便召開部門會議。其目的在于讓團隊（主管和部屬）探究問題并提出改進設想，作為下年度的主要工作計劃和目標。

聯(lián)邦快遞位于孟菲斯的收款部門，在5年前的調查結果中，領導指標只得了70分，遠比預期低，卻一直沒有改善行動，員工抱怨年年情況一樣，而且沒有人聆聽他們說話。直到3年前部門經(jīng)理漢森注意到，比她低兩級的員工被問到：“我的上司供應我們所需的支援嗎？”一項中，她只得了14分。

漢森立刻召開會議，深入探討。她回憶說：“他們直諫我過去兩年的不當行為。老實說，我怕得要死，因為他們現(xiàn)在要打我的分數(shù)。我足足聽訓7個小時”。

漢森發(fā)誓改變情況，部屬也允諾幫忙。她開始常在部門內走動，聽取員工心聲。在她之下的各級中層干部也和自己的團隊開會，并且草擬早上5點到晚上10點之間的彈性工作時間實施辦法。另外還有一項比較特別的辦法，就是讓因小孩生病而臨時不能上班的員工，能在日后彌補意外的曠工時間。這些辦法實施后，不僅提高士氣，也提高了生產(chǎn)力。聯(lián)邦快遞估計，由于實行彈性上班時間所導致的減少加班和節(jié)省人力，在兩年內為公司省下200萬美元。此外，收款部門員工還發(fā)展出一套統(tǒng)計評比系統(tǒng)，以更科學與精確的方法，公平評價員工的表現(xiàn)。

總之，事情有了戲劇性的發(fā)展。收款部門的領導指標在3年內增加至90分！

聯(lián)邦快遞每年都會訂出新的目標，如果某部門的領導指標遠低于目標，那么主管就會嘗到“留校察看”的命運，該部門將會在6個月內再經(jīng)歷一次“調查一回饋一行動”的過程。

“保證公平對待辦法”其實是讓每位聯(lián)邦快遞員工都能向高層主管申訴的制度。正常情況下，員工可以向直屬上司申訴或提出問題，如果不滿意上司的回答，就可以訴諸保證公平對待制度，讓上司的主管和常務董事處理問題，他們必須在7天之內回答。如果對第二次申訴結果仍然不滿意，就由申訴委員會來解決問題。委員會的成員包括總裁、最高業(yè)務主管、高級人事主管和兩名資深副總。

“調查一回饋一行動”以及“保證公平對待”制度，讓聯(lián)邦快遞得以落實員工至上理念。從理念的建立與實現(xiàn)的系統(tǒng)里，再度顯現(xiàn)出員工與組織之間的緊密關系，以及策略優(yōu)勢。

史密斯似乎已經(jīng)通過駕馭員工們的情感掌握了一件在競爭中立于不敗的武器，這件武器使聯(lián)邦快遞在聯(lián)運罷工中得到了報償。公司曾一度擠滿了每天80萬的額外包裝件，數(shù)千名雇員們自愿在午夜之前來到公司貨倉——在每周正常的工作時間之外——幫助公司清理堆積如山的貨物。他們的辛勤工作可以說是超過任何教條，是對奉獻精神的最好詮釋。罷工風波平息之后，史密斯在報紙上用了整整10頁的版面來對工人們表示感謝，他用軍人的敬禮來結束這份感謝詞。史密斯的行動是對工人們的最高嘉獎：“你們的工作非常出色，你們對自己的事業(yè)具有高度的責任感，并且超出你們的責任為公司付出了辛勤的勞動！”當然，除此之外，史密斯還分發(fā)了特別津貼。

◇未來策略

為了在運輸業(yè)中再創(chuàng)佳績，史密斯必須更進一步激勵公司的員工；聯(lián)邦快遞必須在不斷的探索中尋找更多更好的契機。在公司未來發(fā)展的策略中有三個重要的突破口：業(yè)務的全球化，降低盤存和后勤費用，以及使用互聯(lián)網(wǎng)絡進行商務活動。史密斯非常清晰地意識到，自己多年積累起來寶貴經(jīng)驗在未來競爭中的巨大潛力，他非常果斷地指出：“我們所居住的星球已經(jīng)建立起不可分割的聯(lián)系，因此用互聯(lián)網(wǎng)絡進行經(jīng)營勢在必行?！?/span>

讓我們繼續(xù)去窺探一下聯(lián)邦快遞的未來策略：

·全球化　　在未來10年之內，全世界的快速運輸業(yè)市場將從今天的120億美元膨脹至1500億美元。各個公司都在積極謀求與海外同業(yè)進行合作，力圖從日益增長的世界經(jīng)濟中有所斬獲。目前，絕大多數(shù)運輸業(yè)主采取了及時清點盤存的措施，因此運載工具（飛機、貨車、貨輪）隨時都預備在世界各地裝卸貨物。同時，史密斯正欣喜若狂地看到本田（Honda）和豐田（Toya ta）汽車公司在美國建立新的子公司，這意味著運輸業(yè)的市場又會有新的拓展。

聯(lián)邦快遞在亞洲擁有眾多運輸線路的專有使用權，其中包括進出中國境內的唯一線路，這些優(yōu)勢使聯(lián)邦快遞在跨地域業(yè)務中獨占鰲頭。公司在菲律賓的蘇比克海灣新建了一座中轉站，在臺灣聯(lián)邦快遞的辦事處也剛剛成立。事實上，海外業(yè)務對史密斯來說更為有利可圖。CFO機構的格拉夫預測：聯(lián)邦快遞快速增長的國際運輸利潤將在5年之內超過其國內利潤。

·降低成本　　許多公司都在試圖大幅度削減由于大量庫存而造成成本提高的費用，然而這項工作絕非一朝一夕的事，它要求公司進行基本制度上的改革。這樣幫助其他公司進行改革對聯(lián)邦快遞也成了一件有利可圖的事情。為了吸引更多公司的注意，聯(lián)邦快遞正在訓練能夠提供各種測試和參考意向的營銷顧問。聯(lián)邦快遞已經(jīng)和以加利福利亞為中心的得米克半導體公司成功地達成了伙伴關系。這家公司是擁有資產(chǎn)10億美元，隸屬于梅賽德斯——奔馳公司的子公司之一。幾年前，得米克公司與聯(lián)邦快遞達成協(xié)議：關閉自己的8個車間以修建在蘇比克灣的全球性辦事機構。因此，現(xiàn)在任何一位客戶要向得米克公司定貨，30秒鐘之內就能得到該公司的答復。一線生產(chǎn)廠家將直接得到電子訊息，通知他們把產(chǎn)品運到蘇比克灣，然后聯(lián)邦快遞將直接裝船把貨物運至客戶手中。亞洲的客戶需要8個小時就能得到。所訂購的產(chǎn)品，美國和歐洲的顧客也只需48小時便能得到產(chǎn)品。對得米克而言，這項合作的成果是令人欣慰的：該公司為此每年節(jié)約了550萬美元。

·互聯(lián)網(wǎng)絡　　經(jīng)營和海底通訊電纜、洲際航班等等現(xiàn)代技術成果相比，史密斯更熱衷于互聯(lián)網(wǎng)絡。他解釋說：“互聯(lián)網(wǎng)絡讓人們可以在世界的任何角落購買或營銷產(chǎn)品?！焙驮S多人相仿，史密斯并不能確切地預見互聯(lián)網(wǎng)絡經(jīng)營將在某個時間內飛黃騰達，但是他力圖使聯(lián)邦快遞在未來的網(wǎng)絡經(jīng)營中能夠雄踞一席之地。目前，聯(lián)邦快遞正與經(jīng)營電腦及零部件的“太陽數(shù)據(jù)”公司（Sun Data）進行合作?！?/span>Sun”的營銷經(jīng)理馬克·梅茲在半年以前用聯(lián)邦快遞的專利軟件在互聯(lián)網(wǎng)上開辟了一個目錄。他表示：聯(lián)邦快遞所得到的反饋會讓人大吃一驚。結果不出所料，史密斯所預期的目標全部超額實現(xiàn)了：這個目標的花費非常便宜；網(wǎng)上銷售以每月10％的速度猛增；開辟這個目錄的投資一眨眼便轉變?yōu)槔麧櫍?/span>1997年該公司的實際收益超出預算1倍。聯(lián)邦快遞90％的網(wǎng)上客戶是新近建立聯(lián)絡的，其中許多是在大西洋另一端：烏克蘭，委內瑞拉，巴基斯坦等等。

史密斯已經(jīng)把自己的夢想變?yōu)榱爽F(xiàn)實。雖然他承認，目前的時代潮流將對自己的公司在今后5年之內的影響暫時還看不出頭緒，但是，可以確信的是：“我們已經(jīng)在網(wǎng)絡中投入了大量的資金，目前開拓時的困難我們已經(jīng)經(jīng)歷過了。”史密斯開玩笑似地說，“我認為聯(lián)邦快遞有足夠的理由在自己耕耘的麥田里獲得豐收?！憋@而易見，只要弗里德里克·史密斯繼續(xù)牢記其教官的訓誡：射擊，行動和聯(lián)絡。那么聯(lián)邦快遞的豐收一定會成為令人艷羨的現(xiàn)實。

（1996年度最佳管理者）