（三）

有了以上這些表格，其實已經(jīng)可以進行基本的戰(zhàn)略人才盤點了，但為了強化部門對人力資源戰(zhàn)略的參與度，積累更多部門經(jīng)理的智慧，我另外制作了一個“對策用表”模版。該表要求各部門在盤點出戰(zhàn)略人才的現(xiàn)狀與需求的基礎上，進一步提煉出自己的分析結論，并就如何應對這個結論提出自己的對策。

模版的第一部分是“部門人力資源戰(zhàn)略的綜合分析和結論”，要求部門對客觀的數(shù)據(jù)結果做出自己的基本分析，并形成基本結論。在此階段主要是“提出問題”。在模版設計上采用全開放式，不限制表達的版式，經(jīng)理們可以完全自由地采取表格、文字、圖片等自己認為最合適的形式。

模版的第二部分是“人力資源戰(zhàn)略實施方法（主要希望通過何種途徑滿足部門的戰(zhàn)略需求？）”，要求部門給出最基本的應對措施，雖不需要完全展開描述具體的計劃，但應充分表達基本的思路。在此階段就是“解決問題”了。在模版設計上仍采用全開放式。但鑒于大部分經(jīng)理對人力資源管理認識其實并不深，可能感覺無從下手，我在題目下另給出了幾個啟發(fā)式的主題選項：招聘選拔、培訓開發(fā)、人員調(diào)配、組織改善、績效激勵、薪酬福利、其它，為避免限制經(jīng)理們的思路，還特別注明了“可考慮（但不局限于）以下選項，并根據(jù)部門的思路，具體展開描述?！?/p>

模版的第三部分是“戰(zhàn)略實施日程”，采用表格式，要求部門以半年為單位，列出不同時期的戰(zhàn)略實施課題計劃，這也是為了進一步促進和引導經(jīng)理們深入思考這個話題。該項戰(zhàn)略周期設置為三年半。

為了使經(jīng)理們更容易理解模版表格，我另外制作了一份使用說明，將希望經(jīng)理們填寫的步驟順序，用圖解加箭頭的形式標示出來，并對每一個步驟附以文字說明。

即使為經(jīng)理們更好的完成模版考慮了這么多因素，鑒于以往的經(jīng)驗，總是擔心因部門業(yè)務太繁忙而敷衍應付、大家理解力的偏差、表達能力和知識經(jīng)驗的參差不齊等原因，結果會達不到最初的設想。為此，我另外針對兩個模版寫了兩份“范例”。

在“戰(zhàn)略盤點”的范例中，我以某制造部門為假想背景，列舉了質(zhì)量、加工周期、持續(xù)改進三個戰(zhàn)略主題，并由此分解出品質(zhì)工程師、模具工程師、模具技師、生產(chǎn)課長、生產(chǎn)經(jīng)理等數(shù)個戰(zhàn)略工作群組，知識技能、責任范圍的內(nèi)容暫略去，分布崗位也舉了例，如模具技師可能分布在普通加工和數(shù)控加工兩個崗位。在“現(xiàn)狀與需求盤點”部分，完全假想了幾組數(shù)據(jù)，作為典型數(shù)據(jù)組，包含了人力資源準備度分別處在紅、黃、綠三個區(qū)域的情形，以及在職人數(shù)多于、等于和少于合格人數(shù)的三種情形，尤其在案例中設計了準備度低于100%、但在職人數(shù)多于合格人數(shù)的情形。這樣，可以很直觀地做出這樣判斷：不足的人數(shù)可主要以內(nèi)部培養(yǎng)的方式補充。在“對策”的范例中，我以戰(zhàn)略盤點范例為對象，分別列舉了一些結果分析和應對的實施方法。

然而在書寫范例時，又開始擔心會給經(jīng)理們誤導，誤以為只能按我這種寫法才符合要求。后來事情的發(fā)展在一定程度上也驗證了我的擔心。

考慮到整個模版制作過程雖征詢了一些經(jīng)理的意見，但具體實施時是否還存在不易操作的部分尚沒有完全把握，所以在全面展開前，我專門找了兩個典型部門先試做兩份，一來是通過實操檢驗模版是否還有需修正的地方，二來也可作為下一步展開時的實際范例。我找的是一個生產(chǎn)部門和一個技術部門。

我分別和這兩位經(jīng)理及他們的部長一起溝通，說明了這項工作的背景、思路及實施方法、細節(jié)，并就提交的時間達成了共識。幾位管理者都表現(xiàn)出對這項工作的必要性和思路、工具的深度認同，但同時表示，可能在具體填寫時會面臨一些難以判斷的難點。首先是公司的戰(zhàn)略沒有明確描述，縱向分解時可能遇到些麻煩；其次是對于“需求數(shù)量”，那些和新產(chǎn)品計劃、產(chǎn)量計劃、設備投資計劃等直接相關的群組比較容易測算，但對于職能型的群組難以找到合理的確定需求數(shù)量的方式；然后是對于“合格”的判定比較模糊，因為我公司并未建立可操作的勝任素質(zhì)模型體系。

我給出的建議是：對于戰(zhàn)略分解，由我們?nèi)肆Y源部門牽頭，先從公司的企劃文件中提煉出可用文字描述的戰(zhàn)略說明，權當作公司統(tǒng)一的文本，而與此同時，建議更多從“戰(zhàn)略地圖”模版中尋找合適的戰(zhàn)略主題；對于需求數(shù)量，在難以找到外部標桿時，只能參照以往的經(jīng)驗，根據(jù)管理者對部門整體發(fā)展的預期（包括和企業(yè)規(guī)模增加可能形成聯(lián)動的業(yè)務量增加，以及對部門職能范圍擴張的計劃）進行基本規(guī)劃；對于“合格”的判斷，可在相關群組中找一名典型的、剛剛能滿足管理者預期的勝任者，以他為標桿，凡是直覺上能力低于他的，可暫歸入“不合格”行列，作為后續(xù)培養(yǎng)的對象。

另外，我又強調(diào)了一下，在他們具體實施過程中遇到任何問題、或覺得理解上還可能存在歧義的地方，可與我及時溝通，以便及時解決。而且，他們在提交給我之前，一定要他們的部長先確認。這樣，一來至少兩層管理者是達成共識的，盡可能減少一些因個人原因產(chǎn)生的疏漏；二來在此過程中也為管理者就部門人力資源整體規(guī)劃進行有效溝通提供了一個良機，畢竟，對于日常業(yè)務繁忙的一線部門來說，管理者們很難安安靜靜地坐下來、認認真真考慮和討論部門的人力資源問題的。

就這樣，兩位經(jīng)理分頭實施去了。而我在這段時間只能等待，不知道他們提交上來的會是一個什么樣的結果。

（待續(xù)）