蔣青云：營銷渠道的治理結(jié)構(gòu)

蔣青云：非常高興今天有這個(gè)機(jī)會(huì)和大家交流一下我的學(xué)習(xí)心得！最近我在關(guān)心這個(gè)問題，就是關(guān)于營銷渠道的治理結(jié)構(gòu)，這個(gè)問題好象聽起來有一點(diǎn)似是而非，所以我第一個(gè)題目就是這樣的似是而非的。絕大多數(shù)來自于企業(yè)的朋友都非常清楚的是，我們比較了解的是企業(yè)內(nèi)部的公司治理結(jié)構(gòu)，比較少的關(guān)注外部的治理結(jié)構(gòu)。治理結(jié)構(gòu)是一種關(guān)系的狀態(tài)，企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系狀態(tài)，我們把它稱之為企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)外部的關(guān)系狀態(tài)，就是所謂外部的治理結(jié)構(gòu)。今天我們講的渠道治理結(jié)構(gòu)，實(shí)際上是外部關(guān)系的一種狀態(tài)。以往我們在講渠道的時(shí)候，比較多的集中在我們從經(jīng)營管理者的角度來研究這樣的問題，往往帶有自己的經(jīng)驗(yàn)，比較多的注重于一些既定的價(jià)值觀出發(fā)，里規(guī)范我們的營銷渠道。所以往往比較少涉及這個(gè)問題。而治理結(jié)構(gòu)恰恰是比較多的從解決學(xué)的角度，來關(guān)心公司和公司之間的關(guān)系，作為渠道來講，作為公司和公司之間關(guān)系，或者是社會(huì)和其他個(gè)人，組織之間的關(guān)系，這樣的狀態(tài)，我們把它稱之為渠道治理結(jié)構(gòu)。

　　我們先來看一個(gè)簡單的例子，我就不說這兩家公司的名字，我們知道VCD曾經(jīng)是中國營銷史上的一個(gè)輝煌，曾經(jīng)有過這么一波輝煌。各個(gè)企業(yè)在其中，有些企業(yè)取得了比較大的成功，有些企業(yè)在這里也比較悲壯地離去。我講的可能是這樣兩個(gè)公司，這是客觀的事實(shí)。其實(shí)有中央電視臺(tái)的錄像資料為證。這其中有一家公司是比較早的進(jìn)入了這個(gè)行業(yè)，有一家公司是最晚的時(shí)候，最后一波的時(shí)候進(jìn)入的，因?yàn)?span lang=EN-US>VCD有五年的歷史。先做的這家公司A公司，開始做的時(shí)候，我們可以看到它的渠道是采用了分公司制度，B公司采用了代理商的模式，這是我們講的事實(shí)，我們知道，VCD的行當(dāng)越來越衰退的情況下面，A公司就發(fā)現(xiàn)不能再采用代理的方式了。而B公司再次相反，跟A公司相反，采用了分公司的模式。結(jié)果是什么樣呢？A公司得到了平穩(wěn)的發(fā)展，B公司發(fā)生了巨額的虧損。這個(gè)問題其實(shí)從一般的渠道設(shè)計(jì)和管理的角度來看的話，其實(shí)就是這樣的問題。我們某些行業(yè)，它的毛利空間越來越小，決大多數(shù)家電產(chǎn)業(yè)采用的渠道叫做做深渠道。我們經(jīng)常聽到一些口號，做深渠道，整合渠道，我們在各種各樣的財(cái)經(jīng)媒體上面，都可以看到這類字眼，恰恰是很多家電業(yè)的公司采用的這種辦法。問題在于這樣的一種辦法，好象跟結(jié)果是相反的。其實(shí)B公司采用的就是這種辦法，但是B公司為什么虧損了呢？這有可能就會(huì)引起我們思考。我們在考慮到營銷渠道的規(guī)劃的時(shí)候，可能不僅僅是一個(gè)從管理的經(jīng)驗(yàn)的角度來談，從一般的思維的角度來談，還要考慮更多的東西。這個(gè)更多的東西，就是我們今天要涉及到的一個(gè)營銷渠道治理結(jié)構(gòu)。

　　為什么說它是一個(gè)似是而非的問題呢？你翻開任何一本營銷渠道的教科書，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)，這里面其實(shí)有一個(gè)跟它相關(guān)的東西，叫做垂直營銷系統(tǒng)，而且告訴我們，我們的公司越來越多的采用垂直營銷系統(tǒng)。但是垂直營銷系統(tǒng)的解釋，其實(shí)它只是一種單一角度的認(rèn)識。如果從全方位的角度來認(rèn)識的話，它其實(shí)就應(yīng)該叫企業(yè)的外部關(guān)系，這個(gè)就叫做治理結(jié)構(gòu)。

　　所以我們先來看看治理結(jié)構(gòu)它的一個(gè)最基本的含義。我們知道，今天的企業(yè)生存在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)上，為什么呢？是因?yàn)樾畔⒒漠a(chǎn)生，它在很大程度上面，打破了原有的公司產(chǎn)業(yè)之間的價(jià)值鏈。所以，國外的一些學(xué)者提出來，現(xiàn)在實(shí)際上是一個(gè)價(jià)值網(wǎng)的概念，價(jià)值不是一個(gè)鏈條，而是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。一個(gè)公司的話，它必須在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上面去整合自己的價(jià)值活動(dòng)，從而來獲得自己最大的價(jià)值。使自己的價(jià)值貢獻(xiàn)最大。當(dāng)然他也使自己的公司最具有競爭優(yōu)勢。關(guān)于這些理論問題，我就不展開了，這個(gè)趨勢是一個(gè)很重要的趨勢。

　　第二個(gè)，跟這個(gè)趨勢相伴隨的就是企業(yè)它的國際化，企業(yè)競爭的國際化。今天我們很難再說清楚，什么是國際企業(yè)，什么是國內(nèi)企業(yè)，因?yàn)槲覀兌荚谕瑯右粡垏H性的價(jià)值網(wǎng)上面。所以從這個(gè)角度來看，我們看到海爾在國外做，跨國公司到中國里，這個(gè)是很正常的現(xiàn)象，因?yàn)閺墓靖邔庸芾碚叩慕嵌葋砜矗娜蝿?wù)只有一個(gè)，在國際性的價(jià)值網(wǎng)上，來整合自己的價(jià)值活動(dòng)。從而使得公司的價(jià)值更大，所以無所謂國內(nèi)國際，所謂的這些國內(nèi)國際的一些障礙、壁壘等等的一些，只要價(jià)值活動(dòng)整合，有可能發(fā)生就可以了。

　　第三個(gè)就是企業(yè)邊界的模糊化，這跟我們的主題直接相關(guān)。企業(yè)的邊界實(shí)際上是企業(yè)的一個(gè)狀態(tài)，一個(gè)形態(tài)，其實(shí)我們剛才好象也說了外部治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。將來如果企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化了，想象一下，有一種虛擬企業(yè)的說法，還存在所謂的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部結(jié)構(gòu)嗎？沒有了。所以實(shí)際上，企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，外部的治理結(jié)構(gòu)是同一個(gè)。他非常精確，非常清楚的表明了，它是一種企業(yè)的關(guān)系狀態(tài)。我們因?yàn)榻裉炜吹降钠髽I(yè)，大多數(shù)是有清晰的邊界的，所以我們就可以把它看成是有內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和外部的結(jié)構(gòu)。但是我們知道，隨著信息化程度的越來越高。我們想象一下，像耐克公司，它的生產(chǎn)外包了，他現(xiàn)在主要的工作是在營銷和設(shè)計(jì)方面。從理論上來講，有一家公司可以幫他做設(shè)計(jì)，他也可以外包，只要他能控制。營銷理論上也可以外包，它所有的活動(dòng)都外包了以后，這樣的一家公司，就變成了虛擬的公司，它所有的東西，都是在市場上面通過交易獲得的，而不是通過自己生產(chǎn)車間，或者是自己的組織生產(chǎn)出來的。這個(gè)時(shí)候企業(yè)的邊界在哪里呢？沒有了。那個(gè)時(shí)候企業(yè)的邊界就模糊化了，當(dāng)然我們知道了，企業(yè)永遠(yuǎn)不可能達(dá)到這樣的一種狀況，所有的企業(yè)都是在這樣一種混合的方式當(dāng)中，有一步核心的價(jià)值活動(dòng)在自己的掌控當(dāng)中，有一部分邊緣性的價(jià)值，外包到了市場上面。所以這樣就形成了一個(gè)比較柔性的企業(yè)邊界。

　　因?yàn)樗膬r(jià)值活動(dòng)隨時(shí)可能發(fā)生變化。作為渠道來講的話，它是企業(yè)的一種交易活動(dòng)的發(fā)生的企業(yè)和企業(yè)之間的關(guān)系。這樣的關(guān)系隨著交易狀態(tài)的變化，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些變化是純市場交易的，這個(gè)我們可以看得出非常好的邊界，非常清楚的邊界。有些東西呢，是沒有辦法把它非常清楚地劃出來。你說他是戰(zhàn)略聯(lián)盟，戰(zhàn)略聯(lián)盟的邊界在哪里呢，就說不大清楚，有些甚至不光是戰(zhàn)略聯(lián)盟，可能還是承諾關(guān)系。因?yàn)閼?zhàn)略聯(lián)盟還是一紙協(xié)議，看協(xié)議就是邊界。如果是承諾呢，我們信誓旦旦，海誓山盟，但是我們隨時(shí)隨地會(huì)按照我們當(dāng)時(shí)的情況來靈活處理雙方的關(guān)系問題。這個(gè)時(shí)候就發(fā)現(xiàn)，我們的渠道就是邊界的模糊，實(shí)際上公司將來的發(fā)展，由于外包的出現(xiàn)，由于我們信息化的推進(jìn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司的邊界在模糊化。模糊化的這樣一種前提就決定了我們今天的渠道結(jié)構(gòu)，渠道治理結(jié)構(gòu)，可能會(huì)有一些新的方式。

　　典型的渠道結(jié)構(gòu)有三種形式，一種是交易式的。我們傳統(tǒng)講的，我們在書上面看到的說法叫做水平營銷渠道。就是說買賣雙方，他們之間是誰也不影響誰，互相獨(dú)立的，他們平起平座，交易是水平式的，就是純粹為交易關(guān)系的。你賣我買，交易完了，大家走人，這個(gè)就叫做交易式，或者叫市場型。第二種叫做產(chǎn)權(quán)式，這個(gè)渠道是我自己的，如果從渠道的角度來看的話，這是我自己的，我自己擁有這個(gè)渠道。這個(gè)渠道賣什么東西，怎么賣，它的策略是什么，都是由我們公司說了算。也就是說，這個(gè)渠道本質(zhì)上面，它是企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，是一個(gè)管理的關(guān)系。從組織經(jīng)濟(jì)學(xué)上來講，我們叫科層型，或者是官僚型，這個(gè)渠道完全受制于公司的。第三種，就是介于這兩者之間的，叫做關(guān)系式渠道治理結(jié)構(gòu)，其實(shí)關(guān)系式也有很多的種類。傳統(tǒng)的營銷告訴我們，第三種叫做契約式，其實(shí)契約式可以說它是對的，不管是口頭的承諾，還是書面寫下來的東西也好，都是契約，如果把契約廣意化的話。反過來也有問題，契約一般的講，它是有形的東西，而一些關(guān)系型的東西，往往是很難用契約來完全包含的。所以我們用關(guān)系式可以更加好的來解釋這個(gè)東西。關(guān)系式里面，有很多很多具體的形態(tài)，所以本質(zhì)上面，我們講，雖然傳統(tǒng)的教科書告訴我們，可能有三種，實(shí)際上它是這樣的一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體。一端是市場科層型的，一端是市場型的。大家看一下，其實(shí)最偏向于市場型的，但是又有關(guān)系色彩的是承諾，如果說稍微有一點(diǎn)，兩個(gè)公司有一點(diǎn)協(xié)同發(fā)展的話，但是沒有到正式締約關(guān)系，可能就是承諾。承諾過來了以后，這些企事業(yè)是一個(gè)典型，但是我們講這當(dāng)中是連續(xù)的，有正式的契約。在正式契約的基礎(chǔ)上，可能大家還會(huì)建立合營企業(yè)。在合營企業(yè)基礎(chǔ)上面，增加股權(quán)，變成多數(shù)股權(quán)，或者是控股，所有的股權(quán)都?xì)w自己，就變成了科層型，或者是公司型。我們可以看到，它其實(shí)是一個(gè)非常連續(xù)的過程，從左邊到右邊是縱向一體化越來越高，我對渠道的擁有程度越來越高的情況。既然它是連續(xù)的東西，就意味著我們可以根據(jù)我們企業(yè)實(shí)際的競爭狀態(tài)，來決定我們自己的治理結(jié)構(gòu)。每一個(gè)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，都可能跟另外一個(gè)不一樣，這個(gè)就是給了我們一些創(chuàng)造的空間。

　　這三種典型的治理結(jié)構(gòu)，如果要稍微再詳細(xì)展開的話，我們可以看到，作為市場型和交易型來講的話，交易型的強(qiáng)度是最大的，買賣做完了，完全是他自己的。兩個(gè)人的市場關(guān)系，他交易完了以后，他能夠馬上得到所有的利益，這個(gè)激勵(lì)程度是最強(qiáng)的。交易的結(jié)果，不表明你個(gè)人有多大的貢獻(xiàn)，你只是完成組織的任務(wù)，所以它的激勵(lì)是最小的。反過來，產(chǎn)權(quán)你的控制程度是最強(qiáng)的，而市場行為，交易行為你是很難控制別人的。從績效的調(diào)整來看的話，我們要來調(diào)整我們的市場績效的話，作為市場型的是最好的。如果說，你要跟對方協(xié)調(diào)性，共同來調(diào)整，這樣的一種行動(dòng)的話，可能是公司型的最好。作為它是不是受到一些交易法則的約束，市場是最容易受到交易法則的約束，而公司型最難，這是一個(gè)簡單的區(qū)別。

　　今天我們?yōu)槭裁匆獊硌芯壳赖闹卫斫Y(jié)構(gòu)？首先它可以演變成為一個(gè)渠道戰(zhàn)略的核心的內(nèi)容。我們以往的渠道戰(zhàn)略，總是講我們?nèi)绾蝸碓O(shè)計(jì)渠道，出發(fā)點(diǎn)似乎是設(shè)計(jì)渠道，然后是管理渠道，再來協(xié)調(diào)渠道。但是問題在于，這個(gè)渠道設(shè)計(jì)本身，它背后應(yīng)該是什么東西呢？其實(shí)是圍繞著治理結(jié)構(gòu)來做的。因?yàn)榍朗俏覀児镜难由?，是我們公司的邊界的延伸，這樣的邊界到什么程度為止，我們本質(zhì)上面，就是我們公司和別的公司之間，應(yīng)該是什么樣的關(guān)系？這個(gè)就是一個(gè)渠道戰(zhàn)略首先要講的，比如說我們考慮到一家公司，我們簡單地說，就是有一家賣汽車的公司，它要考慮到在中國這樣一個(gè)情況下面，如何來設(shè)計(jì)渠道，我們可以看到流行的做法，一種是專賣店，一種是交給人家外包的渠道，完全是別人的渠道。還有一種就是我自己的渠道，但是不一定是專賣店，專賣店有兩種方式，一種是別人投資，我來經(jīng)營，另外一種是我來投資，我來經(jīng)營。這就是看不同的渠道形式，但是背后就是我們的經(jīng)營程度，我們跟顧客之間的關(guān)系。如果完全是別人的渠道，后端的渠道你管不到，所以對于這樣的渠道，你要明確它的性質(zhì)，后端是我不能管的。你前端的交易，你要保證它的售后服務(wù)達(dá)到一定水平的話，就受到了限制你要控制的話，就需要花很大的力氣，在你們之間的交易，跟經(jīng)銷商交易規(guī)則確定下來。如果自己有銷售渠道，就什么都很好辦，但是我們跟顧客之間的關(guān)系建立要非常的清楚，這個(gè)本質(zhì)上還是一個(gè)治理結(jié)構(gòu)的問題。但是一般我們考慮渠道設(shè)計(jì)的時(shí)候，往往直接就來比較這些類型的話，并不說明問題，而應(yīng)該說明的是，我們到底跟顧客之間，保持什么樣的一種關(guān)系狀態(tài)。所以今天越來越多的渠道戰(zhàn)略，是集中在渠道治理結(jié)構(gòu)方面。

　　第二，它的渠道效力的主要源泉。我們知道渠道的管理，隨著我們營銷管理水平的提高，可以挖掘的毛利空間越來越少。還有一塊兒空間是什么呢，那就是所謂的交易成本，我們傳統(tǒng)的企業(yè)管理者比較多的關(guān)注的是會(huì)計(jì)成本，我們付出多少投入，得到多少回報(bào)，相減就等于毛利，這個(gè)比較好理解。但是問題在于你為了獲得這些毛利，你付出了多少精力時(shí)間，你在協(xié)議上面花了多少的力氣在控制，在監(jiān)督，這些東西都是發(fā)生成本的。當(dāng)然這些成本也許不直接計(jì)在你這筆帳上。所以有時(shí)候，你看起來有會(huì)計(jì)的盈利，但是實(shí)際上面，你發(fā)生了很大的虧損，比如說B公司，在毛利越來越薄的情況下面，采取自己的分公司制度，你維持投入的會(huì)計(jì)成本，也許不完全體現(xiàn)在你的每一單交易，你自己建立了你的營銷隊(duì)伍，聘很多分公司經(jīng)理，為了協(xié)調(diào)這一攤分公司制度，你要配上其他的一些管理制度，這些東西都算到別的企業(yè)的管理費(fèi)用里面。這一塊兒還不算我們要花的時(shí)間，精力等等這一些無形的東西，這些都叫交易成本。這些交易成本，最終會(huì)體現(xiàn)為公司的其他的成本。所以這樣一來的話，就發(fā)現(xiàn)了，可能你表面上算帳下來是盈利的，實(shí)際上算帳下來是虧損的。今天如果我說我們要考慮整個(gè)效率觀念的話，就不得不考慮交易成本，你如何去協(xié)調(diào)渠道，如何保證渠道能夠按照你的方向去運(yùn)作，這就必然涉及到渠道的控制問題。為控制要付出很多很多的時(shí)間，要定立完備的協(xié)議，要有事后的監(jiān)督，這些呢，都是交易成本。相對于交易成本，如果考慮了交易成本，也考慮了管理成本，考慮了會(huì)計(jì)成本，我們再考慮效率就比較完善才是真正有效。所以我們今天喊出這樣的口號，我們應(yīng)該向交易成本要效益，而不僅僅向會(huì)計(jì)成本要效益，因?yàn)闀?huì)計(jì)成本的空間已經(jīng)很難挖掘了。今天我們考慮更多的是，如何讓這個(gè)渠道運(yùn)作的更加順暢，如何讓我們顧客更方便的找到自己，如何讓我們的協(xié)調(diào)成本最低，協(xié)調(diào)的動(dòng)作最少，這樣的才是挖掘效益的根本來源。

　　第三就是說，它是渠道協(xié)調(diào)的基本框架。我們的渠道要使得它符合我們的管理目標(biāo)，歸根到底它最后就必須協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。渠道里面肯定會(huì)存在著沖突，這個(gè)沖突怎么樣協(xié)調(diào)呢？實(shí)際上是基于關(guān)系準(zhǔn)則的，也就是我們講的渠道治理結(jié)構(gòu)。比如說我們后面會(huì)講到，像麥當(dāng)勞，為什么它在加盟店的同時(shí)，都會(huì)在某個(gè)特定的區(qū)域開辦自己的自營商店。在其他的的領(lǐng)域都是雙重的渠道位置，雙重的關(guān)系，一方面是加盟的，一方面是自營的，為什么呢？比較有利于來協(xié)調(diào)渠道，比較好的控制渠道的沖突。如果說加盟店發(fā)生問題了，我靠自營店去控制，加盟店隨時(shí)隨地可以撤銷掉，自營店就頂上去了，反過來也是一樣的。這種復(fù)合式的渠道，非常有利于他對渠道系統(tǒng)的調(diào)控。這樣的調(diào)控的基礎(chǔ)，準(zhǔn)則是什么呢，復(fù)合式的渠道治理結(jié)構(gòu)就是他預(yù)定的框架，他必須在這個(gè)框架上面來做，否則的話，是沒有效率的，如果單一框架的話，就出問題了。所以今天我們講的渠道，絕對不是一個(gè)單一的東西，可能是一個(gè)多樣性的東西。

　　第二個(gè)問題，講一下渠道治理結(jié)構(gòu)和競爭優(yōu)勢。我們?nèi)绻麖膽?zhàn)略的角度來看的話，一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，不外乎三個(gè)方面，一個(gè)方面在做成本，低成本，低成本的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)叫做規(guī)模經(jīng)濟(jì)。第二個(gè)叫做差異化，差異化的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)叫做范圍經(jīng)濟(jì)。第三角速度，快速響應(yīng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)的速度經(jīng)濟(jì)，所以今天要講這三個(gè)經(jīng)濟(jì)。實(shí)際上，渠道治理結(jié)構(gòu)跟三個(gè)都有關(guān)系。今天我們可以看到，首先我想強(qiáng)調(diào)削減渠道成本，已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的主要來源。怎么理解呢？我們只要舉一個(gè)例子就知道了，我們知道在戴爾公司，戴爾計(jì)算機(jī)公司，它的成功告訴我們，按照戴爾的說法，就是這么三點(diǎn)。第一點(diǎn)，它認(rèn)為在很多領(lǐng)域，特別是計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，規(guī)模經(jīng)濟(jì)法則已經(jīng)失效了，你生產(chǎn)一百萬塊，和生產(chǎn)十萬塊，在生產(chǎn)領(lǐng)域的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是次要的，重要的是渠道成本。所以如何去節(jié)約渠道成本，或者是節(jié)約渠道的交易成本，才是最根本的效率來源。戴爾自己算出來的節(jié)約費(fèi)用是15％，他說他可以從流通領(lǐng)域，我們講的渠道領(lǐng)域，節(jié)約的成本空間是15％，而這一點(diǎn)，要在規(guī)模經(jīng)濟(jì)上面體現(xiàn)出來的話，是根本體現(xiàn)不出來的。所以有了15％，這就成就了今天的戴爾。

　　第二個(gè)，我們知道中間商的成本越來越高，因?yàn)橹虚g商越來越專業(yè)化，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，在全世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了一個(gè)所謂的終端超級化的這樣一種趨勢。也就是像沃爾瑪，中國有國美這一類的超級終端，在市場上越來越強(qiáng)大。這背后就是我們利用它的代價(jià)越來越高。所以就出現(xiàn)了一個(gè)新的趨勢，叫做消除中間商，戴爾就是喊這個(gè)口號，我們要撤除中間商，節(jié)約了很多的會(huì)計(jì)成本也許看不出來，交易成本節(jié)約了很多東西。因?yàn)橄襁@樣一些大的中間商的話，關(guān)鍵問題在于我們并不是付出了很多直接的會(huì)計(jì)成本，當(dāng)然會(huì)計(jì)成本也很高，還有交易成本。我們知道最近在上海出現(xiàn)了家樂福和炒貨場的矛盾，終端是超級化的，你的企業(yè)太小，所以你不能夠被人家剝削，這樣的剝削，有時(shí)候是讓人很難受的。

　　第三，交易成本的節(jié)約對競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)越來越大。會(huì)計(jì)成本的節(jié)約可能還是次要的，剛才我們提到了交易成本，省略了中間商，就省略了很多的交易成本。所以戴爾的這樣一些結(jié)果表明，出現(xiàn)了這樣的三個(gè)趨勢，這三個(gè)趨勢，對于其他的行業(yè)，都是有影響的。我們今天看到戴爾的成功，還是有它的特殊性。

　　第二，渠道的關(guān)系狀態(tài)。關(guān)系的程度不一樣，關(guān)系的差異化，成為競爭優(yōu)勢的特定表現(xiàn)。因?yàn)榍罋w根到底，形式就是產(chǎn)品的構(gòu)成部分，或者說今天我們不講產(chǎn)品，我們講解決方案，其實(shí)你用什么渠道給顧客送貨，或者說給顧客服務(wù)。包含在這里面，所以你的渠道本身的這種關(guān)系狀態(tài)，就是你的差異化。我后面講到一個(gè)例子，比如說吃冰淇淋有兩種方法，一種是到超市里面買，一種到專賣店里面吃，這是兩種不同的服務(wù)狀態(tài)，兩種不同的渠道狀態(tài)，他也是客戶關(guān)系的兩種不同的狀態(tài)。超市里面買，價(jià)格比較便宜，但是它的服務(wù)含量就少，到專賣店去吃的話，它的服務(wù)含量就增加了，但是你要付出相應(yīng)的代價(jià)，這其實(shí)是兩種不同的解決方案。這兩種不同的解決方案，本身就是跟渠道聯(lián)系在一塊兒，你說把這個(gè)渠道抽掉，說這兩個(gè)渠道之間有什么差異？可能冰淇淋的味道都是一樣，很難完全有差異化。

　　所以我們講渠道關(guān)系差異化本身就是競爭優(yōu)勢的特定表現(xiàn)。渠道關(guān)系的定位，我們剛才講了，它的本質(zhì)上面，什么樣的關(guān)系是為了給客戶提供什么樣的價(jià)值。人們在超市里面買冰淇淋的話，可能只跟冰淇淋的直接的味道相關(guān)，跟品嘗冰淇淋的體驗(yàn)是沒有關(guān)系的。但是你如果到專賣店去吃冰淇淋的話，它的理念是兩個(gè)人吃的，還得你一口，我一口的吃，這是一種體驗(yàn)性的東西。可能給情侶們提供了一個(gè)培養(yǎng)感情的空間，把冰淇淋的體驗(yàn)，看成了一種情感的歷程。就跟超市里面吃的味道是完全兩樣的，所以在專賣里面吃的冰淇淋，是有另外一種味道，這就是所謂的愛情的味道。你在超市里面吃不出來，這就是兩種不同的價(jià)值定位。對于顧客來講的話，為什么會(huì)有這樣的差異？是因?yàn)槿藗兂员苛艿臅r(shí)候也多種取向，多種價(jià)值定位。所以呢，你的競爭優(yōu)勢歸根到底就是價(jià)值定位的問題。你在渠道關(guān)系的定位上面，是以顧客的價(jià)值來定位的，顧客的價(jià)值這樣一種解決方案的差異性。

　　第三，渠道的整合程度，成為客戶響應(yīng)速度的決定因素。一般來說，渠道的一體化程度，或者說是整合程度越高的話，渠道的響應(yīng)能力越強(qiáng)。直銷渠道是最容易響應(yīng)客戶需要的，這就是一種表現(xiàn)。我們可以看到在渠道響應(yīng)方面做的比較好的，比如說沃爾瑪，如果離開了他的整合程度的話，它是沒有這個(gè)響應(yīng)速度的，他把前后端都整合起來了，沃爾瑪雖然是講零售店，但是它把整個(gè)從供貨到運(yùn)貨，它其實(shí)也有前端的運(yùn)貨，通過信息系統(tǒng)整合起來了，整合系統(tǒng)非常高，用了衛(wèi)星系統(tǒng)，開發(fā)了自己的持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)。這些都使它比較好的響應(yīng)客戶的需要，從而使得沃爾瑪有一種別人做不到的一種快速響應(yīng)。這就是速度方面的優(yōu)勢，所以三個(gè)方面優(yōu)勢都跟渠道的治理結(jié)構(gòu)是相關(guān)的。

　　到底如何來進(jìn)行渠道選擇結(jié)構(gòu)呢，我們從這么幾個(gè)方面來介紹一下。你講了半天，渠道治理結(jié)構(gòu)，聽起來還是比較空的。實(shí)際上渠道治理結(jié)構(gòu)恰恰是我們每個(gè)公司在渠道關(guān)系建設(shè)當(dāng)中一個(gè)核心的東西，而這個(gè)核心東西的選擇，跟我們的公司戰(zhàn)略，我們的市場環(huán)境，跟我們的資源等等都有關(guān)系，所以我們先來看，首先我想，從今天的戰(zhàn)略的資源論的角度出發(fā)，資源能力論的角度出發(fā)的話，可能還是什么樣的公司，選擇什么樣的渠道治理結(jié)構(gòu)。我們可以看到，有一種所謂的渠道生命周期的現(xiàn)象，有些小公司，它一開始，不可能擁有自己的渠道，所以它只能是借用別人的渠道，甚至是所謂的寄生性的渠道，它沒有自己的渠道，寄生在一個(gè)渠道系統(tǒng)上面，用時(shí)髦的話說就是捆綁，渠道捆綁。隨著它的公司的能力的增長，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它越來越強(qiáng)調(diào)這樣一種獨(dú)立性，而這種獨(dú)立性的話，就體現(xiàn)了公司的一些能力，體現(xiàn)了公司的一種戰(zhàn)略傾向。當(dāng)然了，如果說一個(gè)公司，它從戰(zhàn)略上面來看，一開始就確立了，我一定要擁有自己的營銷渠道，我一定要有自己的直銷系統(tǒng)。那么這個(gè)可能就會(huì)對它有影響。當(dāng)然了，公司戰(zhàn)略歸根到底，可能還是服務(wù)于一些像成功效率這樣的，如果考慮了交易成本，和它的效率分析的話，那可能就更加完善了，這是一個(gè)公司戰(zhàn)略絕對是其中的一個(gè)重要的方面。

　　第二就是市場環(huán)境，一般來說，如果說市場越是完備的話，也就是說市場信息很充分，市場競爭很充分的情況下，交易型的治理結(jié)構(gòu)是比較合適的。所以我們說什么行業(yè)的公司，什么產(chǎn)業(yè)的公司，什么市場的公司，都應(yīng)該擁有自己的渠道。市場越完善，越應(yīng)該采用第三方的渠道，有經(jīng)銷商，或者是代理商，而不是我們自己來做。因?yàn)槭袌鲈酵晟疲檬袌龅某潭染偷?。因?yàn)樾畔⒒某潭忍貏e慢，而且市場越完善，市場的專業(yè)化程度越高。所以我們往往用別人比較好一些，這也就解釋了，我們?yōu)槭裁丛谥袊囊恍└偁幊潭缺容^高的市場上，比如說一些五金產(chǎn)品，小五金，輕紡產(chǎn)品，為什么？往往是這種第三方渠道取勝，我們可以看到有很多的渠道是全國性的，比如說浙江有很多的市場，這些市場的話，現(xiàn)在就是一個(gè)專業(yè)市場，很多大廠都離不開他，因?yàn)樗呀?jīng)越來越專業(yè)化，這個(gè)市場本身競爭化程度非常高，這樣的情況下面，自己要開辟一條渠道，不僅是會(huì)計(jì)成本，而且你的交易成本也會(huì)很高。交易成本治理結(jié)構(gòu)，我們前面講了，激勵(lì)程度非常高，專業(yè)化更加好，而且非常實(shí)惠，而且往往具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這些都使得我們要看這個(gè)市場的競爭化程度。

　　第二，如果競爭不足的話，這個(gè)市場不是非常完全的，比如說家用電器，它不是非常完全的市場，廠商之間的規(guī)模大小，可能是有差異的。比如說電信市場，電信產(chǎn)品這個(gè)市場，幾乎上就是寡頭，所以在這樣的情況下，可能比較多的是用戶，要有一定的一體化程度的治理結(jié)構(gòu)。也就是說，要開始考慮到用承諾，或者是用契約，或者是用合營企業(yè)，這樣的方式做自己的渠道，而不是純粹的交易關(guān)系。純粹的交易關(guān)系的話，有可能被人家剝削的程度很高。因?yàn)閺闹圃鞓I(yè)的角度來看的話，我們這里給出了兩個(gè)方面，無論是制造業(yè)公司，還是分銷業(yè)公司，它都有自己的特定的能力。這個(gè)特定的能力，反過來就是特定的缺陷。所以由于你的能力是專業(yè)化的，所以你在談判的過程當(dāng)中，可能會(huì)處在一個(gè)被動(dòng)的地位，你比較專業(yè)，人家比較社會(huì)化。這個(gè)時(shí)候，你就處在一個(gè)被動(dòng)的情況下。所以你如果要利用第三方渠道的話，你為此付出的成本會(huì)非常高，這樣的話，你可能一體化，或者是自己擁有某種程度上面的渠道，就有比較好的效益。同時(shí)因?yàn)閯e人通用的，你是專門的，通用型的可以什么都做，轉(zhuǎn)換起來很快，所以它有機(jī)會(huì)主義傾向，你是專業(yè)的，你很難去完全制約別人，所以你一體化的話，你提高一體化程度的話，可以減少一些渠道的機(jī)會(huì)主義行為。讓他跟你站作同樣的角度來看問題，所以通過一體化會(huì)比較好。

　　反過來分銷公司也是一樣，由于知識的不一樣，由于關(guān)系的不一樣，品牌資產(chǎn)，還有它的一些分銷能力，還有地點(diǎn)方面，還有一些物質(zhì)設(shè)施方面的差異，就導(dǎo)致了分銷業(yè)，它也有專門的東西，也有一些專門的能力。而這些專門的能力的話，越專門越不具備社會(huì)效應(yīng)，這個(gè)時(shí)候你要縱向一體化就更好了。所以專賣店往往就受制于制造商的情況比較多。因?yàn)樗速u這個(gè)，就不能賣別的。所以呢，這個(gè)也是一種特定的狀況。凡是有這樣的狀況的話，我們就覺得他利用一定的縱向一體化的治理結(jié)構(gòu)比較合適。如何去做呢？可能你就要去做一些工作，把一些專業(yè)性資產(chǎn)，我們前面講了六種，知識，能力，裝置，品牌，關(guān)系，人員這些把它通用化。這些東西，一方面你投資的時(shí)候，要有所考慮，更重要的，你通過技術(shù)創(chuàng)新，如何來保證更多的東西。上海的鄭廣和，本來是一個(gè)送水的渠道，送飲用水的渠道，可以說，如果不送別的東西，基本上就沒有什么價(jià)值，只能受制于一家公司，別人送的話，兩家競爭者誰都會(huì)淘汰你。鄭廣和恰恰也是為鄭廣和飲用水提供送水系統(tǒng)的，如果他的發(fā)展不受制于人呢，唯一的辦法就是用這個(gè)網(wǎng)絡(luò)送別的東西，能不能送可樂，香煙，保險(xiǎn)，足球票，電影票等等，它已經(jīng)送到了一萬多種，這個(gè)時(shí)候的話，不僅生活來源保證了，更重要的是他不再是一家飲用水公司，而是他成了一家，他擁有自己的能力的公司，所以這是一種技術(shù)創(chuàng)新了。當(dāng)然了轉(zhuǎn)換是會(huì)有成本的，這里面要付出會(huì)計(jì)成本，你要由送水變成送奶，那個(gè)時(shí)候，你奧多付人力，你可能會(huì)有機(jī)會(huì)成本，本來你送水的，現(xiàn)在送了奶，本來送水公司，還可以給你更高的其他得好處，但是這個(gè)時(shí)候，你會(huì)失去。還有一些心理成本，轉(zhuǎn)換的過程當(dāng)中心理不適。

　　第三個(gè)情況，在環(huán)境高度不確定的情況下面，縱向一體化是有好處的。因?yàn)槲覀兘裉烀媾R的是一個(gè)信息社會(huì)，信息社會(huì)的發(fā)展最大的特點(diǎn)，就是信息社會(huì)就是市場變化非?？?，這個(gè)時(shí)候怎么辦呢？不知道未來得情況下面，我們最好的辦法就是自己給自己找一條路。所以我們就要對渠道加強(qiáng)控制，也就是說，要實(shí)行縱向一體化。這里面區(qū)別不同的條件，如果資產(chǎn)專用性很低，你還是可以用市場，如果資產(chǎn)的專用性很高，你是為特定市場服務(wù)的，這個(gè)時(shí)候你要看兩種情況，一種市場前景好的話，當(dāng)然你可以用縱向一體化，如果市場前景比較差的話，或者是完全沒有把握的話，就最好不進(jìn)入市場，這是一個(gè)簡單的判斷規(guī)則。

　　還有一種情況，我們不知道人們的努力，和他的績效之間有沒有關(guān)系。因?yàn)槲覀儾恢朗袌龅男畔?，我們不知道管理過程當(dāng)中的一些信息，我們無法判斷，比如說我是一個(gè)制造商，我很難判斷經(jīng)銷商的努力程度，和我們最后實(shí)現(xiàn)的效果之間，是不是有關(guān)聯(lián)程度，或者是比較難以判斷的情況下面，我們強(qiáng)調(diào)的就是我可以通過縱向一體化，我們自己來做，我規(guī)定我的員工要完成多少任務(wù)，這個(gè)任務(wù)就比較清晰化了。所以用控制可以這樣來替代一種模糊的績效，替代這樣一種不確定性。當(dāng)你覺得，你很難判斷經(jīng)銷商的努力，和你最后的結(jié)果的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候縱向一體化也是有好處的。所以基本的決策框架就是這樣的一個(gè)框架，我們剛才已經(jīng)講過了。

　　一般來說交易型的結(jié)構(gòu)，用市場的結(jié)構(gòu)，你會(huì)增加收入，減少直接成本，直接費(fèi)用。但是你的控制比較差。用縱向一體化的程度來講的話，可能收入還會(huì)減少，成本還會(huì)增加，但是它的控制成本提高了。所以控制成本的提高，就意味著你的交易成本可能會(huì)降低。你的會(huì)計(jì)成本也許增加，交易成本可能降低了，在此消彼漲之間，你要看哪一種情況，更加適合公司的需要。

　　最后一個(gè)問題，簡單地談一下，如何打造高效的渠道治理結(jié)構(gòu)，中國企業(yè)如何來做？我想講一個(gè)故事，我們可以看到，我們同樣的賣洗衣粉有四種模式，一種是寶潔的模式，它是傳統(tǒng)的市場型結(jié)構(gòu)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是采用批發(fā)商，零售商這樣的環(huán)節(jié)來做的。它靠它的高效率的自己的營銷隊(duì)伍去管理，這是一個(gè)最典型的市場型的治理結(jié)構(gòu)，它覺得它的產(chǎn)品完全可以在市場上面通過正常的交易去實(shí)現(xiàn)。

　　第二是聯(lián)合利華模式，只跟大客戶打交道，后端不管，要么就是大批發(fā)商，要么就是大零售商，大零售商他進(jìn)行控制，它的選擇的形態(tài)，也可以看作是市場型的。但是因?yàn)槭歉罂蛻舸蚪坏?，就少不了承諾，就少不了一定程度上的協(xié)議，或者是長期供貨協(xié)議。它是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟狀態(tài)，它的這種好處就是說，它的后端不管了，后面的不管了，只管前面跟你的交易。你批發(fā)商之后的事情我管不了，這個(gè)是和聯(lián)合利華他的能力是相關(guān)的，因?yàn)槁?lián)合利華他比較多的經(jīng)營傳統(tǒng)是當(dāng)?shù)鼗潭群芨?，因?yàn)樗慕?jīng)營傳統(tǒng)就是這樣的，不管當(dāng)?shù)氐囊恍?，他只管自己的一些部分。每到一個(gè)地方，都是當(dāng)?shù)鼗\(yùn)作的程度相當(dāng)高，所以這個(gè)是跟他的經(jīng)營傳統(tǒng)，和他的戰(zhàn)略是相關(guān)的，也跟他的能力是相關(guān)的。

　　第三種叫雕牌，他發(fā)展非?？炝?，市場份額在三年內(nèi)，從2％增長到19％，連寶潔都怕。寶潔是相對減少的，而雕牌是相對增加的。它做的事情，其實(shí)是寶潔的方式，是交易型的方式。但是這種交易方式，他沒去控制，他沒有人力去控制，因?yàn)樗墓緦?shí)力比較差。但是他靠什么控制呢？靠整個(gè)渠道的流向的信息流來控制，它把有限的錢投在兩個(gè)方面，一個(gè)就是說，做廣告，通過終端的顧客來拉動(dòng)終端，通過終端來拉動(dòng)中間的批發(fā)渠道，這樣通過信息來控制的。為他能夠運(yùn)作的可能性就只有這個(gè)。另外一個(gè)方面，投入了一點(diǎn)，控制在各個(gè)不同的再加工點(diǎn)方面，也就是說它的生產(chǎn)能力，不是全部他自己的，他必須去外包生產(chǎn)，他花了很多那些去控制外包生產(chǎn)質(zhì)量的問題。對于他來講，他的渠道，基本上就沒什么自己的渠道，但是他照樣運(yùn)作得非常高效，因?yàn)樗刂浦畔⒘鳌?span lang=EN-US>

　　第四種渠道方式叫做上海白貓型，這個(gè)比較有意思，按照它的公司實(shí)力，它應(yīng)該像雕牌學(xué)習(xí)，至少應(yīng)該向聯(lián)合利華學(xué)習(xí)，而他恰恰選擇他的學(xué)習(xí)對象是寶潔。他也沒有花很大的力氣去做廣告，必須花寶潔同樣的成本去控制市場，這樣以來的話，就表現(xiàn)為他的交易成本非常高，而市場的拉動(dòng)非常小。所以最后市場效率就很差，因?yàn)槭袌龇蓊~下跌的速度也是很大。為什么會(huì)這樣呢？其實(shí)不光是渠道，都可以看到治理結(jié)構(gòu)的這個(gè)概念。上海白貓到四川萬縣買了一家洗衣粉廠，擁有自己的能力，也是一種從治理結(jié)構(gòu)上來講的話，它也是產(chǎn)權(quán)式的。希望再到安徽買一家，當(dāng)你買第一家的時(shí)候，現(xiàn)金流量還不錯(cuò)，還能支持，可以做一做，當(dāng)你買第二家的時(shí)候，你有這個(gè)實(shí)力嗎，你買第三家的時(shí)候，有這個(gè)實(shí)力嗎，就很難說了。所以到了最后，自己的能力越來越虛弱，看起來家業(yè)非常的龐大，我擁有各種各樣的東西，但是實(shí)際上，最后你運(yùn)作得了嗎？很難運(yùn)作下來，所以就牽扯了你的精力，牽扯你的現(xiàn)金。所以這個(gè)我自己覺得，跟他們接觸的一個(gè)結(jié)果是，我覺得這個(gè)可能是上海人思維的一種慣性，國有企業(yè)思維的一種慣性，不在乎天長地久，只在乎曾經(jīng)擁有。其實(shí)有的時(shí)候，你不擁有對方，不一定要擁有，其實(shí)也可以協(xié)同做很多事，這是一個(gè)效率非常低的渠道。所以日化產(chǎn)品這樣一些企業(yè)的實(shí)踐告訴我們，其實(shí)對于企業(yè)來講的話，你選擇什么樣的渠道，跟你的企業(yè)狀態(tài)，跟市場，確實(shí)有很大的關(guān)系。

　　我個(gè)人覺得，可能從這么幾個(gè)方面來看，第一要拓展視野，我們傳統(tǒng)的搞管理的，往往就講到成本和效益，其實(shí)千萬不要忘記，有交易成本和交易效益，這個(gè)不要忘記，前面我講了。第二是上下游之間是一種控制與反控制的關(guān)系，這是一種關(guān)系博弈。你希望來控制這個(gè)渠道嗎？這個(gè)也應(yīng)該考慮。第二個(gè)就是說，要給自己的顧客，和自己的渠道，來進(jìn)行定位。你給顧客提供什么樣的價(jià)值，而這個(gè)價(jià)值不要拘泥于現(xiàn)有的價(jià)值鏈，應(yīng)該考慮到整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，我有些東西根本不需要自己做，我完全可以從別的行業(yè)，別的地方找一個(gè)東西，我們可以看到中國的汽車業(yè)就出現(xiàn)了這個(gè)情況。

　　第二個(gè)方面產(chǎn)品服務(wù)渠道要整合起來的，而不是把產(chǎn)品，我的產(chǎn)品，一定要用某些渠道來配你，不是這樣的。而是說，產(chǎn)品和渠道，可能是此消彼漲的，也可能是互相替代的，你要看最終結(jié)合起來服務(wù)于我們的解決方案。

　　第三在于專用性資產(chǎn)投資和轉(zhuǎn)換成本之間的平衡。像戴爾的網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在非常清楚，它可能是賣電腦，是最好的，但是它是一種直銷，他還可以賣別的，他現(xiàn)在更多的探討，他有沒有可能成為一個(gè)公用的渠道。除了賣電腦之外，能賣汽車嗎，這個(gè)是值得探討的，戴爾也是在這個(gè)方向上努力。沃爾瑪?shù)某掷m(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)，這個(gè)是非常專門的一個(gè)東西，但是它又是能夠把價(jià)值鏈串起來的一個(gè)東西，這是比較專的，相對戴爾來講更專，因?yàn)樗墓疽?guī)模大，專業(yè)一點(diǎn)可能更有利于他的發(fā)展。第三是客戶關(guān)系建設(shè)與管理，不是通過資產(chǎn)投資，而是通過客戶關(guān)系，來更加好的鎖定顧客，這樣的話，可能比一般性的資產(chǎn)投資的話，專用資產(chǎn)的投資，當(dāng)然顧客關(guān)系本身就是專用性資產(chǎn)。

　　再就是要考驗(yàn)關(guān)系博弈，你跟下家之間，或者是上下游之間，除了承諾之外，有沒有契約。是單邊治理還是雙邊治理，單邊治理是一方完全依賴于另外一方面的，雙邊治理是雙方勢均力敵，要互相考慮對方的。如果單邊治理的話，你有沒有別的力量可以用，就像上海的炒貨場聯(lián)合起來，和家樂福斗爭，這就是單邊治理情況下的行為。還有一種就是單一治理還是復(fù)合治理，我們剛才講的麥當(dāng)勞的例子，就是單一治理和復(fù)合治理的方面。

　　最后一個(gè)就是要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整，看你的資源和能力是不是在變化，如果變化了以后，那么你就可以去采用新的東西。比如說華帝公司，發(fā)展初期，用人家的渠道，我什么都沒有，為了保證我的差異性，我跟他承諾。今天他的實(shí)力上去了他用人家的錢來支援自己的渠道。第二是根據(jù)市場競爭程度的演變來找，家電企業(yè)往往采用這種方式，還有一種是市場競爭不均勻，我們可以考慮復(fù)合式，還有基于細(xì)分市場顧客需求的差異化發(fā)展，還有基于上下游博弈的動(dòng)態(tài)均衡。就是國美，國美始終看制造商和他之間的力量對比，他自己的力量越來越大，他就會(huì)對上游越來越多的價(jià)值榨取，獲得自己的交易收益，這個(gè)是做得比較多的。當(dāng)然了家電業(yè)在這方面的博弈還是在進(jìn)行當(dāng)中，不同的企業(yè)和國美的合作方式是不一樣的，這就是上下游博弈的一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展，這是我要講的東西，謝謝大家！（返回目錄）