信息技術(shù)已經(jīng)滲入到現(xiàn)代企業(yè)管理的每個(gè)角落。如何充分發(fā)揮信息技術(shù)在業(yè)務(wù)流程再造中的作用，是管理者在進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施中普遍關(guān)心的關(guān)鍵問題。

　　業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering，以下簡稱BPR)是隨著信息時(shí)代的到來而產(chǎn)生的一場技術(shù)管理革命。在20世紀(jì)90年代，作為最早倡導(dǎo)BPR理論的學(xué)者之一， 美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默(Michael Hammer)教授，在《企業(yè)再造》(Reengineering the Corporation)一書中對“業(yè)務(wù)流程再造”是這樣定義的:“從根本上重新思考并徹底重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以實(shí)現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和 響應(yīng)速度上，取得突破性的進(jìn)展。”

　　現(xiàn)代計(jì)算機(jī)及其網(wǎng)絡(luò)通 信技術(shù)的發(fā)展，特別是互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，徹底改變了人們做事的方法和經(jīng)營管理模式。數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)、通信技術(shù)的應(yīng)用可以幫助企業(yè)突破分工的束縛，信息共享及其 快速流動(dòng)也大大消除了工作環(huán)節(jié)中的壁壘和延時(shí)。如何充分發(fā)揮信息技術(shù)在BPR中的作用，是管理者在進(jìn)行企業(yè)BPR的實(shí)施中普遍關(guān)心的重要問題。

　　IT部門在BPR中的五大職責(zé)

　　盡管信息技術(shù)在業(yè)務(wù)流程再造中起著核心作用，但許多公司的信息技術(shù)部門仍然困難重重，這主要是源于企業(yè)內(nèi)部信息子系統(tǒng)之間彼此獨(dú)立，同時(shí)也缺乏 掌握先進(jìn)技術(shù)的工作團(tuán)體。而另一個(gè)更為嚴(yán)重的問題是，信息技術(shù)部門往往不被看作是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的一部分，IT技術(shù)人員不能成為BPR項(xiàng)目小組的核心成員。

　　多數(shù)分析家認(rèn)為，信息技術(shù)與流程再造唇齒相依。舉例來說，如果沃爾瑪離開了信息技術(shù)，就無法實(shí)現(xiàn)其大量市場零售貨物的采購和分發(fā)流程的再造。福特公司通過BPR與IT應(yīng)用的結(jié)合，成功減少了其采購部75%的人員。

　　據(jù)估計(jì)，超過70%的公司已經(jīng)進(jìn)行或正在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。通過重新審視當(dāng)前流程并對這些流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，可以提高公司效率和效益。隨著越來 越多的BPR工程啟動(dòng)，一個(gè)顯著的問題擺在人們面前：在一個(gè)高度自動(dòng)化的工作環(huán)境中對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底改變，通常需要全面修改現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，以支持新的 流程。

　　許多信息技術(shù)部門在從事業(yè)務(wù)流程再造時(shí)遭遇了巨大挑戰(zhàn)，為了能夠更有效地實(shí)施BPR項(xiàng)目，信息技術(shù)部門必須在整個(gè)流程再造的工程中扮演更為積極的角色。它必須做到：

　　1. 增加在BPR項(xiàng)目所有相關(guān)領(lǐng)域的參與程度;

　　2. 為業(yè)務(wù)分析提供有關(guān)自動(dòng)化流程的關(guān)鍵信息;

　　3. 建立符合短期和長期改造需求的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略;

　　4. 增強(qiáng)對目標(biāo)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程的整合;

　　5. 在目標(biāo)應(yīng)用中保持現(xiàn)有的業(yè)務(wù)規(guī)范和相關(guān)內(nèi)容。

　　一個(gè)BPR項(xiàng)目的驅(qū)動(dòng)因素包括改善客戶服務(wù)、簡化程序、降低成本，以及在其它相互影響的方面提高效率。

　　改造策略如何實(shí)施

　　除了以上誘因，對于信息技術(shù)部門而言，創(chuàng)建一個(gè)支持BPR項(xiàng)目的可執(zhí)行的改造計(jì)劃,是必需的。為了選擇系統(tǒng)改造的戰(zhàn)略，信息技術(shù)與業(yè)務(wù)之間的關(guān) 系必須提前確定。這種關(guān)系需要支持從分析到實(shí)施BPR項(xiàng)目的全過程。尤為重要的是,對于現(xiàn)有系統(tǒng)的分析有助于闡明現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，同時(shí)重新設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)模式會 對現(xiàn)有的信息體系結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。在這種關(guān)系確定之后，IT部門才能決定如何去升級、重新設(shè)計(jì)、或替換現(xiàn)有系統(tǒng)，以實(shí)施業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)。改造策略的關(guān)鍵 步驟包括：

　　1.確定策略，選擇建模方法及創(chuàng)建流程再造項(xiàng)目計(jì)劃;

　　2.基于策略方向，對于受影響的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，明確其現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式;

　　3.對現(xiàn)有系統(tǒng)所支持的所有流程進(jìn)行提煉和進(jìn)一步擴(kuò)展;

　　4.在現(xiàn)有系統(tǒng)功能及其組成的基礎(chǔ)上，整合現(xiàn)有流程的定義;

　　5.確定符合BPR項(xiàng)目目標(biāo)的功能和技術(shù)方面的體系結(jié)構(gòu);

　　6.選擇適當(dāng)?shù)母脑觳呗?，重新開發(fā)、購買、組網(wǎng)或卸載應(yīng)用程序;

　　7. 保持業(yè)務(wù)需求和改造的應(yīng)用程序之間的完整性和一致性;

　　8. 在目標(biāo)應(yīng)用系統(tǒng)中重復(fù)使用仍然適用的組件，如規(guī)則、界面和數(shù)據(jù)等;

　　9. 通過對重新設(shè)計(jì)的流程進(jìn)行模擬，評估改造后的系統(tǒng)是否符合需求。

　　評估業(yè)務(wù)需求的變化

　　確定恰當(dāng)?shù)母脑觳呗?，要求BPR項(xiàng)目組中的成員要了解信息技術(shù)體系結(jié)構(gòu)方面的知識。IT人員的早期介入對于項(xiàng)目執(zhí)行的各個(gè)方面都是有利的。

　　企業(yè)需要構(gòu)建一個(gè)有機(jī)的商業(yè)藍(lán)圖，使所有成員對于企業(yè)是如何運(yùn)作的能夠達(dá)到普遍的共識。這包括確定的組織結(jié)構(gòu)、流程、資源，以及它們之間的相互作用和影響。構(gòu)建的辦法可以采用Jacobson Ivar的Use Case技術(shù)，其能夠確定一個(gè)組織內(nèi)的各種利害關(guān)系。

　　Jacobson對Use Case模型下了最早的定義：在不展現(xiàn)一個(gè)系統(tǒng)或子系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的情況下，對系統(tǒng)或子系統(tǒng)的某個(gè)連貫的功能單元的定義和描述。Use Case是與面向?qū)ο蠹夹g(shù)相結(jié)合的，它能夠彌補(bǔ)戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)模型與具體的系統(tǒng)流程之間的差距。這種差距來源于原始系統(tǒng)的設(shè)計(jì)無法支持到現(xiàn)在的BPR的需 求。為此,一些廠商采用自動(dòng)化的Use Case模型來支持各種技術(shù)，如支持建立面向?qū)ο蟮姆椒ā?/p>

　　傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程建模技術(shù)完全沒有面向?qū)ο蠹夹g(shù)那么強(qiáng)大，因?yàn)槊嫦驅(qū)ο蠹夹g(shù)可以逐層分解復(fù)雜的信息系統(tǒng)。傳統(tǒng)模式也不具備面向?qū)ο蠹夹g(shù)的那種靈活 性、可再利用性和直觀性。利用傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造技術(shù)可能會導(dǎo)致建立冗余和僵化的模式。這是在進(jìn)行商業(yè)模式界定和跨功能子系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該考慮的問題。

　　最后，應(yīng)該注意的是，雖然信息技術(shù)是關(guān)鍵手段，但是實(shí)現(xiàn)效益才是實(shí)施BPR項(xiàng)目的真正目的。要重點(diǎn)研究如何發(fā)揮信息技術(shù)在業(yè)務(wù)流程中的作用。