2002年注冊公司，2006年獲得GSM網(wǎng)和CDMA網(wǎng)手機牌照，2008年正式成為中國電信合作伙伴，宣稱當年“天語”品牌手機銷售2400萬部，銷售額80億元，占據(jù)國內市場十分之一份額。

　　天宇朗通，一個其創(chuàng)始人榮秀麗毫不掩飾超越諾基亞(中國)夢想的中國本土公司。在榮簡樸的辦公室里，坐在她的對面，聽她講述夢想和途徑，談話結束的時候，你或許仍然懷疑，但不會再感到她的目標可笑。

　　不建工廠，在整合最新技術的基礎上自主研發(fā)，嚴格控制供應鏈，渠道商產品買斷，今年46歲的榮建立了自己的商業(yè)邏輯。她重視各個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)化，以減少個人決策帶來的失誤。在過去幾年中，她的邏輯保證了天宇朗通以低價格(或許還有她一再強調的質量)將國內手機制造商遠遠甩在身后，但她卻難以甩掉這枚硬幣的另一面：天宇是“山寨”的，沒有核心技術，缺乏品位和個性。

　　這是一頂荊棘王冠。不夠公正，但是至少目前無法摘下。它意味著榮的夢想可能最終成為天宇的墓碑。當然也有例外。在中國，在那些同樣沒有技術先發(fā)優(yōu)勢的行業(yè)，挑戰(zhàn)者們脫穎而出時有發(fā)生，比如華晨，華為，比亞迪。榮秀麗還有這種機會嗎？

　　榮正在著手改變。她選擇的似乎是一條捷徑：與最優(yōu)秀的公司合作(如威盛、高通、微軟)，成為行業(yè)影響力巨大的公司的合作伙伴(如中國電信)。“你能說高通、微軟是‘山寨’的嗎？”榮問道。

　　她的意思是，合作的前提是實力。為了進軍運營商定制渠道，天宇開始宣揚自己的實力。榮需要向運營商證明，天宇是有品牌的。

　　手機銷售從開放市場(社會渠道)向運營商定制的轉變已成定局。未來3年內，中國電信希望其CDMA用戶由目前的4300萬增加至1億。如果考慮到榮秀麗從2007年就開始部署向運營商定制的轉向，那么必須承認，榮對自己從事的行業(yè)的理解遠非其他“山寨”同行可比。

　　現(xiàn)在，天宇朗通擁有員工1600人(其中將近600人從事研發(fā))，七成的人力被用于CDMA手機研制和銷售。在榮的計劃里，2009年天宇將有600到800萬部CDMA手機被中國電信采購(榮的銷售總監(jiān)之一盧偉冰認為這一數(shù)字為1000萬部)。據(jù)榮分析，諾基亞很難進入這一隊列，而對于準備效仿榮的追趕者，時間不夠了。

　　“不是說一天你就可以跟諾基亞較勁，”榮秀麗說，“這是長遠意義的一個概念。這個概念就是你慢慢地干，不犯錯誤，每年增長30%，過幾年就變成那樣了。”

　　“我們要停下來”

　　“我們要停下來。”

　　2008年10月26日，榮秀麗召開了公司支撐體系大會，傳達她對金融危機的思考結果。 “十一”長假結束，榮已經感到了某種變化。“去年‘十一’的銷量是今年的四五倍。”盧偉冰說。10月手機銷量由9月份的200萬部下降了多一半。不僅僅是銷量。在各國政府一片“救市”聲中，榮秀麗感到風暴馬上就要到來，“這時候你要把自己救出來。”她判斷，隨著企業(yè)減產、倒閉，失業(yè)人數(shù)增加，老百姓手里會越來越沒有錢，開放市場也會隨之萎縮。

　　“當我們什么都看不清的時候首先要站住。”榮要求她的下屬把注意力立即從開放市場轉向運營商定制和出口，開放市場任其生滅。此前，天宇朗通98%的銷售依靠開放市場，并因此獲得了每年近2000萬部的銷量。

　　盡管會前榮秀麗已經給一些高級干部“洗腦”，但效果顯然不好，他們把自己的對立情緒帶到了會上。“他們都快瘋了。”榮對《中國企業(yè)家》說。“反對很正常，他們都是有思想的人，不反對才不正常。”

　　2007年底從康佳進入天宇任銷售總監(jiān)的盧偉冰是最為激烈的反對者。

　　“這個世界馬上會變得非常差，”榮在那次會議上說，“我們所有人都面臨著轉型。轉了可能會把危機變成機遇，不轉，危機就是危機。”

　　干部們沒有選擇。原來以榮為核心的單一營銷部門變?yōu)槿笫聵I(yè)部：G網(wǎng)(開放市場)、C網(wǎng)(電信運營商)和海外。正在籌備的3G手機、smart phone(智能手機)從研發(fā)中單獨立項。這個年輕的公司已經習慣了組織架構調整，榮秀麗對它表現(xiàn)出的速度感到滿意。她接著要考驗它的效率。榮下達了11月份的任務量。開放市場不予計算，運營商渠道由零升為80萬部。“我知道他們達不到，”榮說，“只是給他們一個強制的壓迫信號：公司的重心都在這兒，必須干，而且是沒有任何懷疑地干。”稍后，當榮秀麗對一位分區(qū)經理的電信渠道銷售業(yè)績表示贊賞時，對方回答：“轉型轉得慢就會被干掉，我得到的指令是這樣的。”

　　接著，榮秀麗通知幾個代工廠家，天宇12月將沒有訂單。“我也是實業(yè)家，”榮對他們說，“不知道是怎么被金融家拖到坑里面的。自己的孩子自己養(yǎng)，自家風險自己扛，本公司決定站住，我們會快速地減產，對你們的影響會發(fā)生在十二月份。”

　　“榮總，沒有那么殘酷吧？”他們問。

　　很殘酷。11月，手機大降價開始。天宇如果沒有及時“停下來”，無異飛蛾投火。這時候，加上已經發(fā)出的訂單，天宇共有200萬部庫存。榮秀麗決定，天宇手機不降價。榮再次壓制了公司內部及經銷商的反對。榮的理由是，經濟危機中，降價的壓力無窮大，如果跟風，至少要降三成，而自己的利潤只有10%。再者，即使跟風，也無助于銷量，因為深圳那些小廠的降價幅度將遠大于天宇。在榮秀麗看來，瘋狂甩賣之后，深圳的制造商肯定會停產觀望，屆時經銷商在深圳將無貨可尋，他們自然會把目光轉向穩(wěn)定的供應商比如天宇。她估計時間不會超過2009年1月。

　　“因為我們不降價，客戶氣死了，天天纏著我，我說我們就這么點兒訂單，你挑著買吧。”

　　但12月未盡，如榮秀麗所料，已經有經銷商要求加單了。榮把這個蘊含了理智分析的決定稱為“賭”。

　　盧偉冰找到榮秀麗：“老大，這次你又對了。”

　　“這是很極端的動作，”榮秀麗對《中國企業(yè)家》說，“包括我們站住，九十度轉彎，包括不降價。如果你對行業(yè)沒有一個明確的判斷，你不可能做這么極端的動作。平時不需要我這么管，但是這次形勢變化太大了。”

　　于是，“別人十一月停下來不知所措的時候，天宇已經準備干活了。春節(jié)前的狀態(tài)就是沒訂單，沒庫存。”榮秀麗說，“那么，明年到哪里掙錢呢？”

　　答案是有政府背景的電信運營商。依靠開放市場壯大的天宇必須盡快開拓這個銷售渠道。

　　“讓優(yōu)秀的企業(yè)為你不停地背書”

　　2007年8月，天宇朗通開始投入CDMA手機研發(fā)，2008年5月，成為中國電信合作伙伴。按計劃，2009年初，天宇將正式為電信提供產品。金融危機迫使榮的計劃提前了。

　　“我們并不是為了金融危機才準備運營商定制的，”榮秀麗說，“這是一個積累的過程，如果你知道你的企業(yè)未來兩三年必須要干什么，就要很早地下功夫去做。”

　　榮對于自己的遠見并不謙虛。但是，這不并意味著她生就先知先覺。

　　2002年，榮秀麗放棄了利潤豐厚的手機代理生意。榮一直想做的是“高效率的定位分銷”，她的供應商如三星、多普達等不支持。榮決定自己制造手機，“用自己喜歡的方式把自己喜歡的產品賣給需要的人”。“那時候手機分銷很賺錢，”榮說，“我憑興趣做事情，而不是看掙錢多少。”

　　三星電子無線事業(yè)部中國區(qū)總經理周曉陽請榮吃飯。周給榮帶來兩點勸告：沒有研發(fā)背景，風險很大；中國人做手機都是行商，賣完就走了，但是你不會，風險很大。

　　“我的心已經不在那兒(分銷)了。”榮說。

　　購買主板貼牌生產一段時間后，2003年，榮秀麗創(chuàng)建了自己的研發(fā)團隊。在2005年遇到MTK之前，研發(fā)消耗了榮秀麗2億資產的近一半，產品卻沒有脫離實驗室階段。期間，榮一共回收了五萬部(800元左右/部)性能不穩(wěn)定的手機產品。

　　“我估計不足，”榮對《中國企業(yè)家》說，“我不知道這個東西這么痛苦。在手機的鏈條里，如果你僅僅是參與過其中一塊的話，你對整個鏈條的領悟都是很淺的。”

　　2005年初，榮“第一次認真地想”，她應該繼續(xù)還是退出。“它只是一個玩意兒還是你的人生？自己問自己很長時間，最后想明白了，做手機是我的理想，既然是理想，那就一點兒退路也沒有。”

　　很幸運，她遇到了帶著一站式解決方案出現(xiàn)的芯片商MTK(臺灣聯(lián)發(fā)科)。“我想產品做得和諾基亞一樣好，你們能支持么？”榮問MTK。“這也是我們的目標。”對方回答。“那么，你們告訴我怎么做，我不會。”榮說。榮認為，是自己的真誠和開放讓MTK選擇了與幾乎一無所有的天宇合作。“他(MTK)覺得你是可信賴的人。”

　　榮希望天宇的產品有自己的印記，而不僅僅是購買方案和芯片。她希望通過研發(fā)達到產品配件的標準化，如果只是購買方案，一個蘿卜一個坑，物料就會產生極大浪費。她需要MTK為她訓練天宇的研發(fā)團隊。有一個時期，MTK的工程師幾乎成了天宇的員工。榮毫不掩飾對這個合作伙伴的尊敬和感激。“他是我們的老師。”在無以計數(shù)使用MTK(聯(lián)發(fā)科)手機解決方案的制造商中，榮秀麗執(zhí)意在產品中注入自己的思考。

　　榮的思考開始擴展到整個供應鏈。她要求天宇只與行業(yè)內全球排名前五、全國排名前三的供應商、代工廠合作，同時天宇也必須在供應商客戶排名中位列前三。“這樣做的結果是你能得到最好的質量供應和價格供應，你的競爭力和可變性都能非常強。”

　　“你要讓這些優(yōu)秀的企業(yè)為你不停地背書。”榮說。在她看來，諾基亞在品牌、技術和占有率上目前無可匹敵，但它是孤家寡人，其系統(tǒng)“越來越走向封閉”，“我們的模式是尋求合作，與越來越多的人聯(lián)盟，體系越來越寬廣。所有的人都在幫你做同一件事情。”榮尋找那些巨人，然后，站到“他們的肩膀”上。

　　榮對供應鏈的追求以及下面即將講到的渠道買斷模式帶來的銷量，讓她越來越容易得到幫助。2008年，天宇希望引入微軟的windows mobile操作系統(tǒng)。榮一度認為可能性不大。當她打算請微軟中國區(qū)的高層吃飯促進此事時，對方說：不用了，流程都走完了。與高通的溝通更為簡單。“我們也需要你的合作。”高通說。

　　“所以不是一個公司如何厲害，”榮秀麗對《中國企業(yè)家》說，“那些供應商都是我們體系里的一環(huán)，我只是表現(xiàn)了一個終端。我們做GSM，如果沒有MTK在背后支持，能做得那么好嗎？我們做智能手機和CDMA，如果沒有微軟和高通，你覺得我們會有戲嗎？你不能只看我的研發(fā)有多強，你還要看我的整合有多強。”

　　榮的銷售模式也與眾不同。進入手機制造，她可以在銷售渠道上實現(xiàn)自己當初的理想了。她要求經銷商買斷產品而不是賒銷。她把自己的理想(買斷是她做分銷時追求的自由)強行輸入經銷商的大腦。這是一個可以得到現(xiàn)實利益的理想，制造商鋪貨、雇傭促銷員的成本變成了渠道商的利潤。這是一個可以降低經營風險的理想，“我能在非常短的時間內感覺到產品是否滯銷，我可以及早剎車，庫存就不會是不可控的。”天宇產品調價的周期是一個月，經銷商被告知：不要一次性提一個月的貨，最好每月分三次提貨。雙方的庫存呆滯風險降至最低。目前，天宇的庫存量保持在一周左右，大約40萬部。

　　兩年時間，天宇的銷量已經遠遠超過國產手機廠商。榮認為，經銷商能夠從開始就接受這種方式，同樣因為他們覺得榮是“可信賴的人”：“我是做渠道出身，這么多年，我騙過你沒有？”2003年，天宇急需資金數(shù)千萬，因嫌貸款手續(xù)繁瑣，榮決定向經銷商借款。不到兩個小時，4千萬現(xiàn)金到賬。榮在行業(yè)內的信譽(她稱之為“江湖地位”)由此可見。

　　最后，榮堅決不做工廠，不開店。她希望自己的公司保持“輕資產”的靈活身段。事實上榮曾在2006年拿到手機牌照前按要求建過一個小廠，“做個樣子”。她每天一早就出現(xiàn)在工廠里，兩個月后，她認定，“這不是我干的活兒”。同時，她研究了手機制造業(yè)，研究偉創(chuàng)力，鴻海，“從各個方面評估，”榮對《中國企業(yè)家》說，“我認為我們沒有機會干過它們。那就選擇合作吧。”2008年，榮決定“停下來”后，比亞迪的老板(未確認是否王傳福)對她說：“你怎么選了這么好的模式，想不干就不干，什么風險都沒有。”說話者正面臨工廠裁員、降薪等一系列問題。

　　“你可以無限制虛擬擴張，”榮說，“但絕對不能物理擴張。”這也是天宇能夠做到迅速轉型的基礎之一。

　　“我的模式不需要錢，我們有20億資產，一半是現(xiàn)金。”

　　建立系統(tǒng)

　　接下來的問題是，如何保證這樣的商業(yè)模式正常運轉？

　　2008年6月，美國華平投資集團向天宇朗通投資5.3億元(榮在眾多對其有意的風險投資中選擇了華平)。華平對天宇的管理系統(tǒng)給予了高度評價。

　　榮秀麗是中歐商學院1993屆畢業(yè)生，從事商業(yè)之前，她已經從理論上見識了西方企業(yè)管理。“從第一天起我就沒有中國管理的概念，”榮說，“我一直在建體系，完善體系。”

　　首先是供應商的選擇。一個供應商的加入，要經過采購、研發(fā)、品質、工廠生產管理部門的評估，榮本人有一票否決權，采購經理沒有單方面決定的權力。采購發(fā)生后，采購價格會出現(xiàn)在銷售部門，接受它的監(jiān)督。“這樣的系統(tǒng)確立后，公司采購基本不用談腐敗。不是你受賄我來收拾你，我們不會給你提供這種環(huán)境。”榮說。

　　與研發(fā)一樣，公司介入采購也是產品標準化保證之一。

　　采購物料進入代工廠后如何管理？怎么在瞬間知道有沒有丟料？天宇在所有的代工工廠(如富士通，比亞迪，東信)安裝了計算機終端，每天進出的物料在天宇的監(jiān)控機房里一目了然。專線費用天宇與代工廠各出其半。榮稱此為“虛擬工廠管理”。

　　榮自稱在公司的各個崗位都做過。她的經驗促成了管理系統(tǒng)的誕生。“遇到問題我就會想到建一個系統(tǒng)，設計一個流程。它的好處是歸納性比較強，避免頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。一個公司的發(fā)展要有延續(xù)性，未來不能有潛在的障礙，因此要建立系統(tǒng)。”

　　系統(tǒng)可以擴張，人員卻不必增加。按榮的說法，銷售規(guī)模從100萬元到100億元，系統(tǒng)管理需要的人數(shù)并無太大差別。“如果任務很多，我們的第一反應不是招人，而是有什么系統(tǒng)可以支持，可以讓流程簡化。每個部門都可以要求系統(tǒng)變，目的是更高效，成本更低。”

　　系統(tǒng)最終需要人來支撐，需要各個部門協(xié)調工作。系統(tǒng)的改變又要求組織結構足夠靈活，經常變化。榮的公司因此強調扁平化，橫向溝通。一個剛從聯(lián)想進入天宇的員工對榮說：“你們這里像一個圖書館，書很多，但是沒有索引。”榮向他解釋，公司組織結構不斷變化，索引還沒建好就又變了。“你先去找到你干活的書架。”榮對他說，并且告訴他在哪個部門可以得到他需要的支撐。“沒有人帶我去。”“你自報家門就可以了。”“人家會不答理我。”“那是你假想的。”榮說。結果，那位員工得到了熱情支持，對“不需要請示”感到驚奇。

　　有了這樣的系統(tǒng)，榮秀麗自信公司管理不會出大的問題。但是，商業(yè)環(huán)境千變萬化，在關鍵時刻，仍然需要她出來大聲疾呼，比如2007年決定研發(fā)CDMA手機，2008年金融危機中毅然轉向。她把握著公司的方向。她認為，公司的“頭兒”很厲害是好事，但同時也是風險。“我想帶出幾個頭兒來。”

　　“不是一個，”榮強調，“是一組。短時間內讓他們達到我這樣的水平不可能，時間和機遇都不一樣，我做了那么久。”

　　榮秀麗的理想與現(xiàn)實

　　雖然榮秀麗“一上來就是把諾基亞當對手”，把“超越諾基亞”作為理想，并且似乎越來越看到它的可能性，但自知差距巨大。

　　榮分析說,諾基亞擁有強大的品牌和技術，但是系統(tǒng)逐漸走向封閉，天宇集眾家之長，天地廣闊。諾基亞的獨立使得全球的運營商會尋求更多的替代它的方案，它事實上正在因為“獨立”而拒絕機會。在手機銷售渠道向運營商定制轉變的中國市場上，以GSM取勝的諾基亞沒由于專利以及與運營商的關系等因素，很可能失去CDMA份額。榮秀麗認為，諾基亞正在拋棄利潤越來越薄的硬件生產，像微軟和谷歌一樣轉為內容制作。“人家是主動挨打，”榮說，“它覺得它能夠承受這種孤獨的轉型。如果五年后諾基亞不做手機了，你千萬不要奇怪。”

　　榮并不介意天宇有一天超越諾基亞是因為對方的退出。“你可以說在iPhone(手機上網(wǎng))、GPhone的壓迫下，在中國手機的折騰下，諾基亞不賺錢了，放棄了。這是可能會發(fā)生的局面。但是手機硬件一定會存在，即使全球都不做了，最后堅持的也一定是中國。”

　　榮簡短回顧了自己的經歷，以說明“道路曲折前途光明”。“我開始是做渠道的，要了解市場。然后變成做手機。做手機要做得足夠好才有戲，這就需要有很多人支持。你的量少就沒有人支持，很多人說不打廣告做不上量，我們硬著頭皮做到了。之后，我們就尋找一流公司的支持。有了支持，質量就做得更好，這樣才可能有現(xiàn)在與運營商的合作。我們希望成為電信的優(yōu)秀合作伙伴，這又是有高通在支持，通過它，我們就可以走向全球。”

　　“還早著呢，”榮說，“但是早歸早，我們一步步走，還是在沿著越來越好的方向。不是說一天你就可以跟諾基亞較勁，這是長遠意義上的一個概念。這個概念就是你慢慢地干，只要你不犯錯誤，就會朝著這個方向去長。這需要有良好的研發(fā)支撐和銷售支撐，這些支撐也要跟著長。不可能一天就成為巨人，要整體地長，也沒有什么捷徑。”

　　榮能夠看到那一天嗎？“也沒那么遙遠，”榮說，“大概三五年吧。開始的時候很多人在我們前面，聯(lián)想在我們前面，索愛、摩托羅拉還很強。2008年，摩托不行了，索愛也‘自裁’掉了。”盡管如此，榮用“三五年”來定義“還早”還是顯得隨意。

　　“差距還是在不斷縮小的。”榮的研發(fā)總監(jiān)徐黎對《中國企業(yè)家》說。“手機不過是以前電視、PC的進一步重演罷了。我們不追求做最先進的，而是最符合市場需要的。”

　　榮秀麗對2009年的運營商定制充滿信心，聲稱天宇將有600萬到800萬部CDMA手機被中國電信采購(榮的銷售總監(jiān)之一盧偉冰認為這一數(shù)字為1000萬部)，其利潤相當于制造1000多萬部GSM手機。這種轉向是榮的理想實現(xiàn)的重要一步。

　　但天宇所踩的巨人的肩膀不一定那么牢靠。“最現(xiàn)實的可能就是中國電信在2009年CDMA終端市場沒有大作為，中國運營商沒有啥不可能。”某不愿具名的業(yè)內人士提醒榮秀麗，其實今年天宇的表現(xiàn)一般，某些市場甚至表現(xiàn)乏力。沒有特別亮眼的機型問世，重點推的800萬像素手機也沒有達到預期中的關注度。

　　即使一切如榮秀麗所想，如何把握運營商市場也對天宇不小的難題。運營商市場完全不同于開放市場的游戲規(guī)則，這對天宇將是個巨大考驗，而且運營商的項目具有很大的不確定性，“十個項目能進入兩個項目就不錯了”，但是這對前期投入要求更高，一個項目可能就要憑空消耗幾百萬，對整合資源的能力以及現(xiàn)金流的管理能力都是重大考驗。

　　榮承認，進入這一市場的前期投入巨大，“一個項目幾百萬轉眼就不知道哪兒去了，一年這種大把的花錢得兩三千萬，小公司不得哭死了？但這就是我們公司的一個方向，我們也沒有什么感覺，就是不斷在投，不斷在做，到了一定程度以后，你會離太陽更近，更容易接受一些支持。”榮秀麗說。天宇的七成人力已經用于這一轉型。

　　榮這一次真的在“賭”嗎？

　　為了應對更復雜的市場局面，之前完全以榮秀麗為核心的管理體系在逐步調整中，榮秀麗的權利越來越分散，層級越縱深，對中層管理者的要求也越高，榮秀麗也有意識地在培養(yǎng)領導人，自己越來越后退：“我不愛干重復勞動，我要退休，看看除了手機，還能不能找到自己更有興趣的生意，讓自己不在乎輸贏的狀態(tài)下就是單純玩一玩。”

　　之前，天宇幾乎沒有層級，研發(fā)和銷售一共有二十多個總監(jiān)直接向榮秀麗匯報，在今年的組織調整中，總監(jiān)分為兩級，二級主管向一級總監(jiān)匯報，一級主管直接接口榮秀麗。隨著市場規(guī)模和行業(yè)環(huán)境等各種因素影響，天宇的組織架構逐漸失去扁平特性，相應的結構彈性也會隨之降低。

　　此前，強烈貫穿在天宇上下的、榮秀麗的意志是否會隨著這種拉伸而缺少有效傳導？

　　榮的理想為她吸引來一批人才。盧偉冰是其中之一。身在康佳的盧慕名拜訪榮秀麗，聊了兩個小時。“榮總是這么多年來第一個跟我談人生理想、產業(yè)理想的人。”盧說。一年后，他要求加入天宇。在這里，他不再有司機、秘書，甚至連辦公室也沒有。在康佳，盧負責全國的手機銷售，現(xiàn)在，他只能管幾個省。他甚至找不到人幫他貼出差報銷單據(jù)。“榮總都是自己貼的。”人家告訴他。

　　“我知道他很難受。”榮秀麗對《中國企業(yè)家》說。“我問他，你以后到美國、歐洲也需要帶著秘書、司機嗎？那些地方的人你用得起嗎？他說用不起。你知道用不起干嗎要讓自己的生存能力退化呢？我自己也沒有秘書，有時間打電話給秘書，自己就把機票訂了。”

　　“赤裸裸站在地上很難受，但要讓他先回歸自己，”榮說，“回歸以后他要干事情，我們公司有舞臺，第二給你一定的授權，可以讓你由著性子干，第三給你一個平臺提升你。他會自己做非常多的創(chuàng)意來完善這個組織。我們公司長得這么快絕對不是規(guī)定動作。”

　　榮對金錢的態(tài)度也讓她的理想更有說服力。1993年，中歐MBA畢業(yè)后，榮進入一家香港人辦的做交換機的公司。很快，她為自己的老板引進了芬蘭一家廠商的手機代理業(yè)務。虧損160萬元。出于內疚，榮接手公司，將老板的投資算作自己的借款。店里一個叫倪剛的小伙子做了榮的合伙人，后來成為了她的丈夫。當榮秀麗投資手機虧掉一半家產時，她的態(tài)度是：“那本來就不是我的錢。”這種態(tài)度延續(xù)至今：“我從來沒認為這個公司是我的，它是大家的。我們公司大部分還是有理想的人，我們有很多夢，我們愿意把夢變成現(xiàn)實，體驗那種快樂。錢只是這個過程中的道具而已。”榮至今開著9年前購置的帕薩特，盡管那位香港老板已經開始向她借錢了。

　　榮的態(tài)度意味著，一旦公司上市(她預計兩年內)，她的部下將獲得與其價值相稱的公司股權。盧偉冰希望，有一天自己能成為天宇某一個新建企業(yè)的開創(chuàng)者。

來源：《中國企業(yè)家》雜志