然而在國內(nèi)，很多企業(yè)都或多或少的暴露出矩陣制運作模式的一些問題-多重領(lǐng)導(dǎo)下導(dǎo)致的低效率，企業(yè)管理者整天在做大量的溝通與協(xié)調(diào)工作，在一些國企或剛從國企轉(zhuǎn)型的民營企業(yè)問題尤為突出。

　　其實，任何一種的管理模式都有它的基本假設(shè)和運作的環(huán)境，這是一個基本的管理邏輯。（下面引用的是夏志華先生的觀點，本人高度贊同）

　　首先，必須建立清晰的權(quán)責(zé)和規(guī)范的流程。

　　由于在矩陣中，項目人員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，很容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清的問題，因此需要非常清晰的界定每一個環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)界面，同時矩陣制是一種扁平化的組織模式，因此需要給項目組成員的相應(yīng)的授權(quán)，在具體的業(yè)務(wù)運作上，它不是單純依靠直線指揮系統(tǒng)的上級指令和任務(wù)來驅(qū)動的，更多是靠項目組和職能部門共同確認(rèn)的項目計劃來驅(qū)動，他的運作主要依靠于流程的有效執(zhí)行，當(dāng)缺乏清晰的高效的流程時，比如會引起管理的混亂。以萬科為例，萬科很早就注重流程的建設(shè)，它的任何一個活動都有十分規(guī)范的流程規(guī)定，清楚的界定每個環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)的順序、交付成果的質(zhì)量要求、各環(huán)節(jié)的配合要求，同時萬科特別注重計劃管理，公司嚴(yán)格執(zhí)行三級計劃體系，計劃的剛性和嚴(yán)肅性非常強(qiáng)，從公司的三年規(guī)劃到職能計劃到具體的項目計劃與部門執(zhí)行計劃，環(huán)環(huán)相扣，所有計劃中要求其他配合部門配合的事項由該配合部門的主管領(lǐng)導(dǎo)在計劃中作承諾，以提高計劃的剛性和嚴(yán)肅性。這樣整個系統(tǒng)完全依靠流程驅(qū)動。

　　其次要建立良好的溝通協(xié)作文化。

　　由于任何一個制度都有可能滯后于復(fù)雜多變的外部環(huán)境，制度和流程不一定能解決所有遇到的各種問題，因此在矩陣制模式下，如果缺乏良好的橫向溝通協(xié)作文化，必將大大的降低運作效率。這一點在長期習(xí)慣于本位主義思維的國有企業(yè)下，弊端尤為突出，從向上司負(fù)責(zé)的縱向溝通模式轉(zhuǎn)為向流程負(fù)責(zé)的橫向溝通模式時，必須有良好的部門協(xié)作文化。離開了這一點，再完善的流程也會出現(xiàn)混亂和扯皮。

　　第三，要有順暢的信息交流平臺。

　　由于矩陣制運作需要大量的橫向溝通和信息交流，因此有無良好的信息溝通平臺就是重要的基礎(chǔ)之一，這也是為什么一些跨區(qū)域的項目運作采用矩陣制往往容易效率低的一個原因，信息交流平臺包括交流的機(jī)制和硬件支持兩個方面，在條件允許的情況下，各項目與職能部門應(yīng)建立起系統(tǒng)的信息平臺以加快信息交流的速度，跨區(qū)域運作的項目如果能利用電話會議或視頻會議系統(tǒng)也能起到很好的作用。

　　因此，在推行矩陣制時，一定要從制度流程、公司文化和系統(tǒng)支持等方面進(jìn)行準(zhǔn)備和配合，否則矩陣制必然會陷入雙重領(lǐng)導(dǎo)下的低效率的泥淖中。