“把IT武裝到了牙齒！”當記者在明基中國營銷總部大門口等待門衛(wèi)通過電腦系統(tǒng)和辦公大樓內(nèi)部聯(lián)系確認時，心里不禁暗暗想到。同時對CIO周慶瑜深感好奇，在這樣一家年營收高達100多億美金的大型IT公司從事信息化工作，該是怎樣的一種情景？
 
今年30剛出頭的周慶瑜已經(jīng)有11年的信息化從業(yè)經(jīng)驗，每年經(jīng)手上百個大大小小的項目。雖然是不折不扣地技術(shù)出身，但當周慶瑜在談到信息部門管理和企業(yè)信息化時，記者深刻感受到他在幫助業(yè)務(wù)部門信息化的同時，也在把IT部門業(yè)務(wù)化了，比如計算IT投資回報率，這和業(yè)務(wù)部門計算投資效益非常類似；而強調(diào)IT部門人員要加強服務(wù)意識，和我們看到的某些銷售公司的培訓(xùn)如出一轍；IT部門在公司內(nèi)部的一系列推廣動作，又讓我們聯(lián)想到了某些品牌的公關(guān)活動……
 
IT也要計算投資回報率
 
國內(nèi)普遍存在一種認識：信息化建設(shè)是“真金白銀”的硬投入，而產(chǎn)出卻是難以用數(shù)字計算的“軟回報”，因此不少CIO當被CEO、 CFO等追問IT投資的效益時，只能籠統(tǒng)地以提高企業(yè)效率、擴大客戶群、加強對分公司的管理等來回答，并且總是強調(diào)信息化的回報是難以量化的、是長期的， 即使可以計算回報也是要等到信息化項目上線實施一段時間后才能進行。有業(yè)內(nèi)人士分析認為這種認識形成主要有兩方面的原因：一是部分CIO不愿意計算投資回 報率，因為這樣的量化指標會帶給自己壓力；而另一些技術(shù)出身的CIO是不知道該如何運用財務(wù)知識計算信息化的投入產(chǎn)出率。
 
明基中國營銷總部的IT投資不僅要看回報，而且要求在項目申請的時候就要通過一個公式計算出具體的投資回報率，只有回報達到要求的項目才會被批準。
 
IT投資該不該計算回報率？面對記者的提問，周慶瑜笑著反問記者：“如果你是CEO，想不想知道IT的投資回報率？”答案顯而易見，企業(yè)的任何投資都希望得到回報，而且越多越好，信息化也不例外。
 
CEO 知道了IT投資回報率會不會給CIO的工作帶來壓力？周慶瑜認為這種擔心其實沒必要，IT投資回報率的高低和CEO知不知道之間沒有必然聯(lián)系。事實上，如 果CEO在批準IT投資之前對該項目能夠心中有數(shù)，就能更加客觀、理性的看待IT部門和CIO的工作。如果能夠正確的計算IT投資回報率，CIO會對自己 的工作更加自信，也能有力破除其他部門經(jīng)常提到的“IT部門只花錢不賺錢”的錯誤認識。
 
那么該如何計算IT投資回報率？明基中國營銷總部給IT部門的要求是，當一個項目的投入成本在18個月內(nèi)能夠回收，那么IT部門就大致被批準可以去做了。每月IT產(chǎn)出金額×18＝總投資成本，這是明基電通IT項目的投資回報計算公式。
目 前，明基中國營銷總部每年進行的信息項目大大小小加起來有一百多項，其中比較大的項目有十五項左右，每個項目都是依據(jù)這個公式來進行的。信息化項目的回報 多種多樣，有的回報可以量化，有的難以量化；有的是短期的，有的是長期的；有的是財務(wù)回報，有的是非財務(wù)回報，還有的是社會回報。那么該如何套用這個公式 對多種回報形式的項目進行計算呢？周慶瑜舉例說，比如幫助業(yè)務(wù)部門制作網(wǎng)頁就是很難“量化”計算的，但是可以通過計算“如果外包給網(wǎng)頁制作公司制作的成本是多少？”來量化IT部門工作的價值。再比如，2005年IT部門實施的銀企互聯(lián)項目，這個項目將公司的ERP系統(tǒng)與銀行的系統(tǒng)相結(jié)合，銀行那邊的到賬情況可以隨時在公司的系統(tǒng)里看到，這個項目能夠避免在應(yīng)收賬款方面存在的弊端，同時可以節(jié)約財務(wù)人員2~3人，銷售部門人員3~4人，人力成本和誤差率也是可以量化計算出來的。
 
“IT投資回報率公式”引入后，IT部門就不再是單純的后勤支持部門而晉升成為“利潤中心”，現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門和IT部門內(nèi)部員工都知道，IT是一項投資，IT部門也在創(chuàng)造看得見、算得清的價值。
 
像管理“銷售”一樣管理“IT人員”
 
在明基營銷中心IT部門員工的座機上，都插著一個小卡片，上面寫著：“用戶有需求，要記得提出“三個為什么”“ 不要抱怨partner不專業(yè),解決難題是我們進步的機會!”……這些電話用語提示，與某保險公司在培訓(xùn)壽險顧問時的“電話話術(shù)與技巧”如出一轍，所不同的是，明基IT部門員工的電話對象就是本公司的同事，而壽險顧問面對的是形形色色的客戶。

“在公司內(nèi)部通電話都要采用這樣的營銷標準作法，真得很有必要嗎？”記者很懷疑，周慶瑜回答說：“非常有必要，我們就是要從細節(jié)做起增強全部門的服務(wù)意識，即使服務(wù)對象是同事，也要讓他們滿意。IT要想融入企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，IT部門就要像業(yè)務(wù)部門一樣思考和運作。”
 
IT公司對于IT部門和CIO的要求是不是更高些呢？“的確如此，”周慶瑜說：“我們對IT部門的業(yè)績考核已經(jīng)從‘工作完沒完成？’轉(zhuǎn)向了‘用戶滿意不滿意？’，為了提高用戶滿意度，我目前著重在完善IT部門的內(nèi)部管理。”
 
IT部門人員的工作內(nèi)容瑣碎而繁復(fù)，很難進行考核。比如，系統(tǒng)維護崗位的員工需要經(jīng)常和業(yè)務(wù)部門合作，工作內(nèi)容經(jīng)常是重復(fù)性的換板卡和重裝系統(tǒng)；而程序開發(fā)人員則沒有機會接觸業(yè)務(wù)部門。時間久了，員工的成就感就會下降。周慶瑜提出的“IT部門組織策略”就是要解決這些問題，并使IT部門效率更高。
 
“IT 部門組織策略”是ITIL（IT服務(wù)管理）理念的細化和實戰(zhàn)版本，在這個計劃中，20多人的IT部門分為不同的小組分別側(cè)重不同的工作，比如系統(tǒng)維護、程 序開發(fā)、業(yè)務(wù)需求挖掘、安全等；為部門設(shè)有“總服務(wù)臺”接收來自業(yè)務(wù)部門的需要并安排相應(yīng)的人員完成；設(shè)有“神秘客戶”不定期測試IT部門人員的服務(wù)態(tài)度 和技術(shù)能力；把用戶的滿意度反饋納入員工業(yè)績考核中；IT部門每年要確保派一名IT員工去每個業(yè)務(wù)部門工作一周，了解該部門的業(yè)務(wù)狀況，聽取各個部門的流 程優(yōu)化需求。

“我們對IT部門要求要像對業(yè)務(wù)部門的要求一樣，”周慶瑜總結(jié)道，“明基是一個銷售型公司，客戶服務(wù)的理念應(yīng)該深入每個員工心中，IT部門服務(wù)‘內(nèi)部客戶’，更要體現(xiàn)出這種服務(wù)精神，這樣‘內(nèi)部客戶’才能更好的服務(wù)好‘外部客戶’。”
 
IT部門要開展企業(yè)內(nèi)部市場推廣
 
傳 統(tǒng)企業(yè)的CIO難做，因為公司內(nèi)部大部分人都不懂IT，CIO需要花費精力去宣傳、去推廣；那么IT公司的CIO是不是就不需要推廣IT了呢？答案恰恰相 反。“我在IT部門內(nèi)部設(shè)有一個兼職崗位，來負責市場宣傳，這種宣傳有針對企業(yè)內(nèi)部的、也有針對企業(yè)外部的。”周慶瑜說，“只要讓越來越多的人了解、理解 和信賴我們信息部門的工作，才能更好地與我們協(xié)作，才能讓我們更好的為企業(yè)服務(wù)。因此信息部門與業(yè)務(wù)部門的互動是非常重要的和必需的。”
 
“內(nèi)部推廣”講究的是“潤物細無聲”，而且花樣繁多。比如掛在明基的企業(yè)文化走廊墻上的“There is always a better solution.”條幅就是IT部門的口號；員工桌子上的印有IT部門標記和口號的小茶杯，也是IT部門專門制作的；每月發(fā)的信息簡報、越來越紅火的“在線論壇”都是IT部門員工精心策劃的；甚至明基的“衛(wèi)生間文化”中都有IT部門的宣傳……

“ 內(nèi)部推廣”的內(nèi)容可謂五花八門。既包括幾經(jīng)建成項目的效果展示，也包括籌建項目的需求征集；既包括部門服務(wù)內(nèi)容和流程介紹，也有部門員工的才藝介紹……方 方面面的展示、形式多樣的互動，讓業(yè)務(wù)部門了解了IT部門，甚至熟悉了每一個員工的個性和擅長項目，在工作中能夠更密切的合作。（it168）