要確定公司的核心競爭力，至少有三種檢驗(yàn)方法可以利用。
首先，核心競爭力能夠?yàn)楣具M(jìn)入多個(gè)市場提供方便。舉例來說，顯示器系統(tǒng)方面的核心競爭力，能夠使一家公司涉足計(jì)算器、微型電視機(jī)、手提電腦顯示屏以及汽車儀表盤等廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這就是卡西歐公司進(jìn)軍手持式電視機(jī)市場而不足為奇的原因。
第二，核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)。顯然，本田公司的發(fā)動(dòng)機(jī)專長就滿足了這個(gè)條件。
最后一點(diǎn)，核心競爭力應(yīng)當(dāng)具備競爭對手難以模仿的特性。如果核心競爭力是各項(xiàng)技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜的融合，那么這項(xiàng)能力就難以被競爭對手模仿。競爭對手或 許能夠獲得核心競爭力中的幾種技術(shù)，但是要復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)的整體模式卻非常困難。在20世紀(jì)60年代初期，JVC決定致力于打造錄像帶技術(shù)方面的核 心競爭力，這一核心競爭力就通過了我們上述的三項(xiàng)檢驗(yàn)。20世紀(jì)70年代末，美國的RCA公司決心開發(fā)以唱針為基礎(chǔ)的視頻轉(zhuǎn)動(dòng)式系統(tǒng)，這個(gè)項(xiàng)目則不能通過 上述三項(xiàng)檢驗(yàn)。
幾乎沒有公司能夠打造5到6種世界一流的基本核心競爭力。如果一家公司列出20到30種能力（capabilities），那么它列出的很可能就不是核心 競爭力。當(dāng)然，列出這樣一個(gè)清單并且把這些技能視為構(gòu)建核心競爭力的基礎(chǔ)，不失為一種好的做法。接下來，你可以通過簽訂許可協(xié)議和建立聯(lián)盟來獲得核心競爭 力中缺少的組成部分，這會使你的成本大大降低。
大多數(shù)西方企業(yè)幾乎從未從這些方面考慮競爭力，現(xiàn)在該是這些公司認(rèn)真研究這樣做有何風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候了。倘若主要根據(jù)最終產(chǎn)品的性價(jià)比來判斷自己或者對手的競爭 力，實(shí)質(zhì)上會破壞自己的核心競爭力，或者說對于增強(qiáng)自己的核心競爭力幾乎沒有幫助。要知道，能夠催生出下一代有競爭力產(chǎn)品的基本技能，不能通過外包和貼牌 生產(chǎn)（OEM）“租進(jìn)來”。照我們看，很多公司舍棄“成本中心”，轉(zhuǎn)向外部供應(yīng)商以便削減內(nèi)部投資的舉動(dòng)非常不明智，它們這樣做實(shí)際上是把自己的核心競爭 力拱手送給了別人。

以克萊斯勒為例。與本田不同，克萊斯勒把發(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)僅僅視為普通元件。這家公司現(xiàn)在變得日益依靠三菱與現(xiàn)代 （Hyundai）。1985年?1987年，它外包的發(fā)動(dòng)機(jī)從252,000臺增加到了382,000臺。想像一下，換了本田，它會輕易把如此關(guān)鍵的汽 車部件拱手讓給他人去生產(chǎn)嗎？更不必說設(shè)計(jì)工作了。這就是為什么本田對一級方程式賽車如此投入的原因。雖然本田的研發(fā)預(yù)算少于通用汽車以及豐田，但是它能 夠把各種與發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)的技術(shù)整合到一起，并且將它們充分地轉(zhuǎn)化為整個(gè)公司的核心競爭力，從而開發(fā)出世界上首屈一指的產(chǎn)品。

——摘編自《公司的核心競爭力》，哈佛《商業(yè)評論》2004年1月號