作為一家著名石油天然氣公司的CIO，李強(qiáng)從公司建立的第一天起就開始為公司的信息化建設(shè)而努力。從最初的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)鋪設(shè)，到集團(tuán)幾十套應(yīng)用系統(tǒng)的上馬，這幾年來的上千個(gè)日夜，李強(qiáng)都是以一種走鋼絲的心態(tài)走過的。幾年下來，雖然面臨公司規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)范圍迭增的情況，但是因?yàn)槔顝?qiáng)扎實(shí)的業(yè)務(wù)功底，這些坎還是有驚無險(xiǎn)地邁過去了。

如今，集團(tuán)的五年規(guī)劃已經(jīng)明確，已建和在建項(xiàng)目都已按部就班。當(dāng)然，這些都是經(jīng)過李強(qiáng)從基層摸索、爭取中層擁護(hù)、獲得一把手支持的結(jié)果?？上?，隨著一把手的更換，李強(qiáng)又需要從頭做起了。甚至現(xiàn)在比過去起步階段更加艱難：背著幾十套應(yīng)用系統(tǒng)的負(fù)荷，再來配合新領(lǐng)導(dǎo)完全不同的戰(zhàn)略方向，就像一個(gè)跑完3000米的運(yùn)動(dòng)員，來不及歇腳又開始百米沖刺一樣。李強(qiáng)能行嗎?

新領(lǐng)導(dǎo)主持的第一次集團(tuán)會(huì)議結(jié)束后，李強(qiáng)就有一種被一棒子打蒙的感覺。但是，即使被打蒙了，李強(qiáng)還得站起來明確方向：新領(lǐng)導(dǎo)的意圖就是擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，砍掉增長緩慢的部門?？墒菍?duì)于信息系統(tǒng)來說，那是牽一發(fā)而動(dòng)全身。目前的系統(tǒng)是在過去的五年規(guī)劃的基礎(chǔ)上建立的，有一些鋪墊性的工作現(xiàn)在看來必須停止。李強(qiáng)面臨的難題是：停止一些在建項(xiàng)目，增加新的系統(tǒng)模塊，還不能影響正常的業(yè)務(wù)運(yùn)行。

李強(qiáng)覺得在人事更換頻繁的今天，很多CIO都會(huì)遇到這樣的變動(dòng)。如今只埋頭苦干不抬頭看準(zhǔn)方向，只能吞下苦果。他認(rèn)為，自己也是凡人，沒有超人的智慧，做不到先知先覺。他考慮如何才能在變局中掌握主動(dòng)權(quán)，避免被變動(dòng)牽著鼻子走。

李強(qiáng)想起《荀子·勸學(xué)》里的蒙鳩，這種南方的鳥用毛發(fā)把羽毛編織起來做成鳥巢，并且把鳥巢系在蘆葦上。大風(fēng)吹起來的時(shí)候，蘆葦折斷，鳥蛋被打破，巢里的雛鳥也摔死了。李強(qiáng)擔(dān)心幾年心血打造的“鳥巢”，經(jīng)不起新任領(lǐng)導(dǎo)的“風(fēng)吹雨打”，如何才能讓自身和系統(tǒng)都能夠以不變應(yīng)萬變？

李強(qiáng)需要梳理自己的信息化“鳥巢”：哪些是承重墻，哪些是可以舍棄的，哪些是可以打通的。盤點(diǎn)之后，自己做到心中有數(shù)。這時(shí)，李強(qiáng)要根據(jù)新領(lǐng)導(dǎo)的指示去判斷，哪些是需要馬上動(dòng)手改造的？哪些是可以有待觀察的？哪些是不用變動(dòng)的？

對(duì)號(hào)入座之后，李強(qiáng)考慮要把一份新的信息化規(guī)劃擺在新領(lǐng)導(dǎo)的案頭：這份規(guī)劃要從表到里響應(yīng)新方向的精神。在取得新領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可后，接下來的第二步棋，需要針對(duì)根本性變革，李強(qiáng)就不能單兵作戰(zhàn)了，還要聯(lián)手各業(yè)務(wù)部門，要把一些難題向一把手反映。

只有擁有一個(gè)好的基礎(chǔ)，才可以在亂局中找到出路，從而把系統(tǒng)損害降到最低點(diǎn)。蒙鳩給了李強(qiáng)一個(gè)反面啟示，但是他如何在變動(dòng)中找到系統(tǒng)的基點(diǎn)呢？（摘自支點(diǎn)網(wǎng)/田心改寫）

尊重核心業(yè)務(wù)發(fā)展需要(安宇北京市第二醫(yī)院副院長)

李強(qiáng)失落和擔(dān)心得有些沒有道理，重了說是“霸道”，輕了說是“自作多情”，或者還夾雜著杞人憂天，如果他這種失落的心理一直存在的話。

首先系統(tǒng)能不能做到“以不變應(yīng)萬變”？我的回答是不能。系統(tǒng)從哪里來？是適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要而產(chǎn)生的。無論多么龐雜和重要，系統(tǒng)永遠(yuǎn)是從屬于核心業(yè)務(wù)而存在。企圖建立一套不變的系統(tǒng)使之永遠(yuǎn)能夠適應(yīng)不斷發(fā)展變化的業(yè)務(wù)是不現(xiàn)實(shí)的，試圖讓業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)適應(yīng)一套不變的系統(tǒng)而不去發(fā)展變化，更是本末倒置。

作為信息系統(tǒng)，我們永遠(yuǎn)重要不到凌駕于核心業(yè)務(wù)之上；作為CIO，我們永遠(yuǎn)不可能讓領(lǐng)導(dǎo)放松對(duì)組織發(fā)展和核心業(yè)務(wù)的關(guān)注，而只關(guān)心IT系統(tǒng)建設(shè)的延續(xù)和完整，這是我們必須認(rèn)清的現(xiàn)實(shí)。正是在這個(gè)意義上，我說李強(qiáng)的失落和擔(dān)心有些“霸道”，他高估了系統(tǒng)的重要性，盡管同為CIO我們應(yīng)該對(duì)他的失落和擔(dān)心給予充分的理解。

那么，“杞人憂天”又從何說起呢？我們?cè)賮碜屑?xì)回顧一下案例所敘述的事實(shí)，新任領(lǐng)導(dǎo)可曾全盤否定過信息系統(tǒng)過去幾年以來的建設(shè)？沒有！新領(lǐng)導(dǎo)只是想“擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，砍掉增長緩慢的部門”。這對(duì)于組織發(fā)展來說，誰能說是壞事呢？當(dāng)然，由于“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，在業(yè)務(wù)調(diào)整過程中，信息系統(tǒng)可能會(huì)受到較大的影響，但這和“從頭做起”恐怕是兩回事吧！至于“跑完3000米的運(yùn)動(dòng)員來不及歇腳又開始百米沖刺”之比，更是李強(qiáng)在悲觀情緒下的自怨自艾。

在案例敘述中，我們并沒有感到新領(lǐng)導(dǎo)有“完全不同的戰(zhàn)略方向”，也沒有感到領(lǐng)導(dǎo)把這幾十套應(yīng)用系統(tǒng)當(dāng)成了“負(fù)荷”，更沒感到他硬逼著勢(shì)成弩末的長跑運(yùn)動(dòng)員百米沖刺。

我們感到的只是新領(lǐng)導(dǎo)基于組織更好地發(fā)展，想要進(jìn)行一些業(yè)務(wù)調(diào)整，這些調(diào)整未必是根本性和顛覆性的，而是在原有業(yè)務(wù)框架的基礎(chǔ)上砍掉一些增長緩慢的部門，增加一些更有前景的業(yè)務(wù)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，IT系統(tǒng)必然要適應(yīng)新業(yè)務(wù)的上馬增加新的模塊，而原有的一些和被砍掉部門相關(guān)的模塊必然要停止投入和建設(shè)。在這個(gè)調(diào)整過程中，如果最初的規(guī)劃和系統(tǒng)架構(gòu)考慮得足夠全面和合理的話，原有的IT系統(tǒng)基礎(chǔ)架構(gòu)并不需要推倒重新開發(fā)，而是進(jìn)行某些模塊的開發(fā)就夠了。所以我覺得李強(qiáng)有些“杞人憂天”。當(dāng)然，這樣的調(diào)整看上去似乎原有的五年規(guī)劃就不完整了，但是難道我們非得著眼規(guī)劃的完整而不顧組織發(fā)展這個(gè)更大的目標(biāo)嗎？

批評(píng)不是目的。以上對(duì)李強(qiáng)的批評(píng)只是想讓他從自艾自憐的狀態(tài)中清醒過來。接下來給一些建議。

首先，擺脫“一朝天子一朝臣”這句話的困擾。雖然“一朝天子一朝臣”在某些情況下看起來是客觀事實(shí)，但數(shù)朝元老也并非罕見。新天子換朝臣無非是想更好地貫徹自己的治國方略，如果臣子固守一隅之見不肯和老板一條心，那不被換還等什么呢？但是如果前朝臣子能夠正確領(lǐng)會(huì)新老板的意圖，有誠心有能力去幫助新老板實(shí)現(xiàn)自己的主張，新老板要還會(huì)非得換之而后快嗎？

李強(qiáng)應(yīng)該站在新領(lǐng)導(dǎo)的角度上，審視領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)調(diào)整方略是不是更適合組織發(fā)展，如果是，那沒得說，自己部門的困難再大，也得跟著領(lǐng)導(dǎo)干。既然你是從最基礎(chǔ)處做起來的，既然你有多數(shù)中層的擁護(hù)，既然你有“扎實(shí)的業(yè)務(wù)功底”，你又能為領(lǐng)導(dǎo)著想，幫助領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)其意圖，領(lǐng)導(dǎo)自然不會(huì)對(duì)你視而不見。

數(shù)朝元老的為朝之道無外乎兩點(diǎn)：秉持為公之心、應(yīng)變順勢(shì)。當(dāng)然，前提是所遇為明君，出發(fā)點(diǎn)都在為了組織發(fā)展上。

第二，克服畏難情緒。業(yè)務(wù)調(diào)整所需要的系統(tǒng)調(diào)整可能會(huì)有一定的難度，因?yàn)橄到y(tǒng)的規(guī)劃是基于原有的業(yè)務(wù)組成，而信息系統(tǒng)又常常是相互關(guān)聯(lián)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。但為了組織的發(fā)展，繞不過的障礙是必須要跨越的。李強(qiáng)可正好借機(jī)審視系統(tǒng)規(guī)劃上的不完善之處，比如，業(yè)務(wù)模塊化做得是否不夠，模塊之間的相互依賴和影響是否過強(qiáng)、維護(hù)變更是否不夠靈活等等。所謂規(guī)劃，實(shí)施過程中并不是一成不變的，也非一成不變才可視為連續(xù)和完整。如果現(xiàn)有規(guī)劃和系統(tǒng)確實(shí)制約了業(yè)務(wù)的發(fā)展，那不管李強(qiáng)在其中注入了多少心血，它也不是一個(gè)好的系統(tǒng)、好的規(guī)劃，變之更是必需。

第三，和新領(lǐng)導(dǎo)溝通。案例中并沒有提到新領(lǐng)導(dǎo)是否了解目前系統(tǒng)建設(shè)的狀況。如果沒有，李強(qiáng)當(dāng)務(wù)之急就是和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一次充分的溝通。

李強(qiáng)應(yīng)當(dāng)把系統(tǒng)規(guī)劃和系統(tǒng)建設(shè)的始末原原本本地匯報(bào)給新領(lǐng)導(dǎo)，并把領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)調(diào)整可能會(huì)給系統(tǒng)帶來的影響以及系統(tǒng)配合業(yè)務(wù)調(diào)整需要變更的任務(wù)，可能會(huì)遇到的困難，困難的解決方案，進(jìn)而其中的成本利益關(guān)系等等。

“新官上任三把火”，新領(lǐng)導(dǎo)急于建功立業(yè)，有時(shí)難免在決策時(shí)考慮不周，如果我們盡可能提供給領(lǐng)導(dǎo)更多的資料和情況，幫助領(lǐng)導(dǎo)做出正確的決策，幫他燒好上任初的三把火，那豈不是又有助于組織的發(fā)展，又有助于我們系統(tǒng)的建設(shè)，同時(shí)又讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)和了解了我們本人？

溝通中需要注意的是一定要站在領(lǐng)導(dǎo)的立場(chǎng)上幫領(lǐng)導(dǎo)想問題，一味站在自己的立場(chǎng)上擺困難，讓領(lǐng)導(dǎo)覺得你成了他建功的障礙，那就適得其反了。即便你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的決策有問題，想說服領(lǐng)導(dǎo)改變初衷，也要想方設(shè)法讓領(lǐng)導(dǎo)自己認(rèn)識(shí)到改變的必要，而不是你的“脅迫”。

第四，和中層溝通。在新領(lǐng)導(dǎo)的支持下，就新領(lǐng)導(dǎo)到來后的業(yè)務(wù)調(diào)整和中層進(jìn)行溝通，以求更完善的系統(tǒng)調(diào)整方案。這是系統(tǒng)調(diào)整的必需步驟，也是表現(xiàn)在新領(lǐng)導(dǎo)眼中的一種姿態(tài)。

從另一個(gè)角度講，如果領(lǐng)導(dǎo)提出的業(yè)務(wù)調(diào)整方案不是一個(gè)好的方案，那么想辦法讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)也是大家共同的任務(wù)，也必需靠大家的合力才更容易說服領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)聰明人也可看出，這樣做也降低了自身的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。所以和中層取得共識(shí)是必需的。

總之，面對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)，要緊的是秉持為公之心，為領(lǐng)導(dǎo)分憂，在此基礎(chǔ)上，爭取領(lǐng)導(dǎo)和中層支持，完善系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃，使系統(tǒng)始終發(fā)揮核心業(yè)務(wù)和組織發(fā)展的助力作用。

再來說一說李強(qiáng)心念的蒙鳩筑巢的故事。實(shí)際上這個(gè)故事寓意所在并非非難自然界的風(fēng)和雨，而是在警醒筑巢者不要把巢建在基礎(chǔ)不牢靠的地方，連一點(diǎn)風(fēng)雨都禁受不住。李強(qiáng)有沒有細(xì)想，這個(gè)故事用在這里，恰恰說明了領(lǐng)導(dǎo)更迭和業(yè)務(wù)變革好像自然界的風(fēng)、雨一樣是再自然不過的事情，我們無法非難風(fēng)雨，而只能審視我們的巢——系統(tǒng)，基礎(chǔ)是不是牢靠，能不能禁受得住起碼的考驗(yàn)！當(dāng)然，如果來的是罕見的龍卷風(fēng)，或者說新領(lǐng)導(dǎo)完全是“亂彈琴”，那就另當(dāng)別論了。

IT需隨業(yè)務(wù)而變(徐志宏杭州聯(lián)華華商集團(tuán)有限公司信息部主任)

從案例看，該企業(yè)運(yùn)行著幾十套應(yīng)用系統(tǒng)，CIO李強(qiáng)是一個(gè)業(yè)務(wù)功底扎實(shí)的人，企業(yè)的信息化建設(shè)正在按照已經(jīng)明確的企業(yè)五年發(fā)展規(guī)劃，按部就班地進(jìn)行著建設(shè)，假如沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人變動(dòng)這件事，該企業(yè)的信息化建設(shè)會(huì)沿著既定的規(guī)劃進(jìn)行實(shí)施，也一定會(huì)順利實(shí)施成功的。

由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的變更，企業(yè)的經(jīng)營策略發(fā)生了較大的變化，需要擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，砍掉增長緩慢的部門，這個(gè)變化的發(fā)生，使得信息化工作中按照過去的五年規(guī)劃開展的一些鋪墊性的工作需要停止，總之就是一句話，需要IT來適應(yīng)這個(gè)變化，支持業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)中變是絕對(duì)的，不變是相對(duì)的，在日趨激烈的競(jìng)爭中要想生存，立于不敗之地，一個(gè)法寶就是創(chuàng)新，創(chuàng)新是我們?nèi)粘９ぷ髦新牭阶疃嗟囊粋€(gè)詞?，F(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營，越來越依賴IT，IT必須成為企業(yè)創(chuàng)新的助推器，而不能成為企業(yè)創(chuàng)新的絆腳石，而IT的建設(shè)是一件牽一發(fā)而動(dòng)全身的事情，IT建設(shè)又有其自身的規(guī)律，所以，IT如何適應(yīng)企業(yè)的創(chuàng)新，成為一個(gè)難題。

要想找到一個(gè)以不變應(yīng)萬變的IT系統(tǒng)來應(yīng)對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新，似乎是一件不可能完成的任務(wù)，但是是否可以找到一些既能適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，又能使企業(yè)的IT能盡可能避免推倒重建的途徑呢。

分析企業(yè)的信息化建設(shè)，一般來看可以有這么幾個(gè)層次：

一是IT的基礎(chǔ)層建設(shè)，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)系統(tǒng)的建設(shè)，確定采用的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，選擇鋪設(shè)網(wǎng)線等等，需要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的地域分布、信息節(jié)點(diǎn)的數(shù)量等進(jìn)行選擇合適的結(jié)構(gòu)和材料。

二是基礎(chǔ)硬件和基礎(chǔ)軟件的選擇，如選擇什么樣的服務(wù)器，選擇什么樣的操作系統(tǒng)，選擇什么樣的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)等等，這可以比喻為在修建好的道路上安裝什么樣的便于交通順暢的設(shè)施。

三是選擇什么樣的應(yīng)用軟件，這可以比喻為選擇什么樣的車在路上開。

這三個(gè)層次是互相關(guān)聯(lián)有內(nèi)在聯(lián)系的，其目標(biāo)就是要讓信息化能為企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展和管理運(yùn)營服務(wù)，在信息化這條高速公路上，讓運(yùn)載企業(yè)這個(gè)龐大的機(jī)器的車輛能在競(jìng)爭的道路上安全、高速地行駛，而且要比競(jìng)爭對(duì)手跑得更快更安全。

信息化建設(shè)發(fā)展規(guī)劃是信息化建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，是信息化建設(shè)能否成功的基礎(chǔ)，也是能否以較小的代價(jià)來適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)的變革創(chuàng)新的基礎(chǔ)。企業(yè)信息化的發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃相匹配，成為企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有機(jī)組成部分，信息化建設(shè)的發(fā)展規(guī)劃也需要隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的變更而變更。

案例中的企業(yè)也根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃制定了信息化的五年建設(shè)規(guī)劃，并且正在按照這個(gè)規(guī)劃按部就班地進(jìn)行實(shí)施。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人變更后，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營策略作出較大的調(diào)整，必將會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃做變更，這樣，信息化建設(shè)的規(guī)劃也需要進(jìn)行相應(yīng)的變更。

李強(qiáng)也需要根據(jù)這個(gè)變化對(duì)信息化的建設(shè)作出相應(yīng)的調(diào)整，停止一些項(xiàng)目的建設(shè)和新上一些規(guī)劃中沒有的項(xiàng)目是不可避免的。

信息化建設(shè)規(guī)劃需要做的是從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)來制定信息化如何滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

一般企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃是3～5年的，制定信息化建設(shè)的發(fā)展規(guī)劃，需要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營策略、組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)處理流程、應(yīng)用軟件和成熟、先進(jìn)的信息技術(shù)的采用等各個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)性的考慮，制定企業(yè)信息化發(fā)展規(guī)劃不是IT部門一個(gè)部門的事情，而是企業(yè)各個(gè)部門都需要參與的。

一般企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)會(huì)成立一個(gè)類似發(fā)展規(guī)劃編制委員會(huì)的機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)的人員是由企業(yè)中各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)骨干組成的。

由IT部門根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)發(fā)展制定規(guī)劃草案，與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭力服務(wù)這個(gè)目標(biāo)，結(jié)合當(dāng)今先進(jìn)成熟的信息技術(shù)，編制企業(yè)信息化建設(shè)的規(guī)劃，需要時(shí)也可以借助企業(yè)之外的信息化專家來參與編制，編制出信息化建設(shè)的發(fā)展規(guī)劃草案，提交該委員會(huì)，由該委員會(huì)召集有關(guān)部門的人員進(jìn)行討論，討論通過后作為企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的組成部分。

在信息化建設(shè)發(fā)展規(guī)劃通過審定后，IT部門需要按照這個(gè)規(guī)劃進(jìn)行組織實(shí)施，在實(shí)施這個(gè)規(guī)劃時(shí)，還可以根據(jù)這個(gè)規(guī)劃制定年度實(shí)施計(jì)劃，根據(jù)業(yè)務(wù)年度計(jì)劃對(duì)信息化建設(shè)的年度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，使信息化建設(shè)能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)的螺旋式上升發(fā)展。

通過制定和貫徹與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃配套的信息化建設(shè)規(guī)劃，可以使信息化建設(shè)有的放矢，避免信息化建設(shè)過程中的大起大落，減少突發(fā)性的需求出現(xiàn)，使信息化建設(shè)能平穩(wěn)健壯地實(shí)施。

但是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生了跳躍式的變化的情況下，要做到企業(yè)的信息化建設(shè)“以不變應(yīng)萬變”是不現(xiàn)實(shí)的，但是有了與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相配套的企業(yè)信息化發(fā)展規(guī)劃并且按照規(guī)劃進(jìn)行實(shí)施，可以盡可能減少災(zāi)難事件發(fā)生的可能性。

正確構(gòu)建IT管理機(jī)制(劉昕漢普管理咨詢(中國)有限公司咨詢經(jīng)理)

仔細(xì)看來，李強(qiáng)的困境實(shí)際上是由幾個(gè)層面的問題交織而成的：

技術(shù)層面幾十套系統(tǒng)疊床架屋，牽一發(fā)而動(dòng)全身，IT系統(tǒng)柔性不足，調(diào)整存在相當(dāng)難度；

規(guī)劃層面五年規(guī)劃被打亂，需要結(jié)合當(dāng)前戰(zhàn)略方向，對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)功能進(jìn)行增刪改補(bǔ)，并且不能影響正常業(yè)務(wù)的運(yùn)行；

管理層面IT部門話語權(quán)弱，在變局中缺乏主動(dòng)權(quán)，被業(yè)務(wù)變動(dòng)牽著鼻子走。

李強(qiáng)面臨的困擾很多CIO都心有戚戚焉。如果不考慮純粹的技術(shù)因素，這種情況的產(chǎn)生，主要是由于兩個(gè)問題：

問題之一，在于盡管強(qiáng)調(diào)了“問題驅(qū)動(dòng)”，卻忽視了“總體規(guī)劃”。很多企業(yè)在信息化建設(shè)的過程中都呈現(xiàn)出典型的“問題驅(qū)動(dòng)”特征，即企業(yè)當(dāng)期關(guān)注什么問題，就建設(shè)相應(yīng)的應(yīng)用系統(tǒng)。這種建設(shè)方式的好處是問題鮮明，解決問題后效果突出，信息化建設(shè)的成果容易得到認(rèn)可。但問題也隨之而來：由于缺乏總體規(guī)劃，眾多應(yīng)用系統(tǒng)之間耦合緊密，牽一發(fā)而動(dòng)全身，升級(jí)換代時(shí)面臨重大技術(shù)壓力。

問題之二，在于IT管理職能的缺失。正由于很多企業(yè)的信息化建設(shè)起步于“問題驅(qū)動(dòng)”，導(dǎo)致了很多企業(yè)的IT部門一直致力于為業(yè)務(wù)部門與職能部門提供IT系統(tǒng)相關(guān)的支持性服務(wù)。

于是，IT管理部門變成了IT服務(wù)支持部門，難以取得與業(yè)務(wù)、職能部門相平等的地位，而CIO定位也就偏于技術(shù)化，地位趨于邊緣化，只能“被變動(dòng)牽著鼻子走”。