想要成為國內(nèi)優(yōu)秀的經(jīng)濟型連鎖酒店品牌，就一定得和攜程旅行網(wǎng)(簡稱攜程網(wǎng))沾點邊嗎？答案顯然是否定的。

　　不過作個總結(jié)，就會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：國內(nèi)幾個知名的經(jīng)濟型連鎖酒店，都有攜程人的身影閃現(xiàn)。攜程網(wǎng)的創(chuàng)始人沈南鵬和季琦共同創(chuàng)辦了如家連鎖酒店，之后季琦又獨自創(chuàng)建了漢庭連鎖酒店，而沈南鵬則一手將如家打造成一臺“造富”的機器。

　　與此不謀而合，發(fā)端于廣州的“新銳” 連鎖酒店品牌“7天”，也有一個來自攜程的創(chuàng)始人。該公司CEO鄭南雁的履歷上顯示，他曾于2000年加盟攜程旅行網(wǎng)，時任副總裁，主管全國市場營銷。

　　與沈南鵬和季琦相比，鄭南雁的經(jīng)歷更為簡單：他沒有海外旅居背景，這個計算機專業(yè)出身的人，想用他的IT經(jīng)驗，建座最便宜的經(jīng)濟型酒店。

　　構(gòu)架IT管理

　　一定很難想象，一批IT人士可以打造出知名的經(jīng)濟型連鎖酒店品牌。事實是，“7天”在2005年成立之初，包括鄭南雁本人，管理層幾乎全部來自IT界，其后來引進的專業(yè)化人才，也來自連鎖業(yè)領域，而非酒店業(yè)。鄭南雁的管理原則是：“我們不僅需要酒店專才，更需要一支具備IT能力的優(yōu)秀團隊。”

　　鄭南雁的信心來自他曾經(jīng)的經(jīng)歷。在進入攜程網(wǎng)之前，他所創(chuàng)辦的勞業(yè)電腦公司，曾成功開發(fā)出了千里馬酒店管理系統(tǒng)，這個管理系統(tǒng)后來成了華南地區(qū)的第一品牌。

　　“作為一個具有IT背景的人，我非常明白，不要說新興的經(jīng)濟型酒店，即使是傳統(tǒng)的酒店管理，我們只要對IT設備中的輸入和輸出端口進行調(diào)整，就會完全改變整個酒店的管理結(jié)構(gòu)和管理模式，而這種改變最終帶來的是生產(chǎn)力和效率的極大提高。”鄭南雁對《財經(jīng)時報》表示。

　　鄭南雁這套理論正是針對經(jīng)濟型酒店目標消費群的特點而言的。由于現(xiàn)在經(jīng)濟型酒店的客戶大部分集中在年輕化的人群中，因此除了要在物業(yè)選址、通過資本迅速布點展開爭奪之外，網(wǎng)絡平臺的整合也成了經(jīng)濟型酒店的另一戰(zhàn)場。

　　鄭南雁坦言，很多酒店在網(wǎng)絡系統(tǒng)開發(fā)上走過彎路，而“7天”一開始就采取“數(shù)據(jù)集成”的管理系統(tǒng)，也就是說，在系統(tǒng)開發(fā)上做了將數(shù)據(jù)庫集中起來整體規(guī)劃，建立起來一整套IT系統(tǒng)平臺，包括中央預訂系統(tǒng)(CRS)、物料計劃管理系統(tǒng)(MRP)、店務系統(tǒng)(FO)、中央報表系統(tǒng)(REPORT)、企業(yè)內(nèi)部門戶網(wǎng)站(EIP)等，集網(wǎng)上即時預訂、確認系統(tǒng)、呼叫中心、短信平臺及店務管理系統(tǒng)為一體。

　　而在其他酒店，目前的IT系統(tǒng)，還更多的是僅停留在針對客戶預訂的服務，而沒有全部涵蓋酒店管理本身。

　　在中央預訂系統(tǒng)(CRS)的支持下，“7天”約有30%至35%的客房訂單是通過網(wǎng)站直接來實現(xiàn)，這個比例在所有經(jīng)濟型酒店中最高。

　　精打細算

　　鄭南雁曾長期服務于攜程，不過“7天”沒有像如家、錦江之星等經(jīng)濟型連鎖酒店那樣，借助攜程、億龍等分銷商的網(wǎng)絡平臺。從一開始，“7天”就將大部分精力放在自主開發(fā)的網(wǎng)絡系統(tǒng)平臺上。

　　對于那種酒店和分銷商的傳統(tǒng)合作模式，鄭南雁的理解是，攜程這樣的網(wǎng)絡平臺，只是扮演一個中間商的角色。而對于消費者來說，最終的服務要落到酒店上。

　　“7天”作為服務的提供者，希望能通過自己的網(wǎng)絡平臺，直接把產(chǎn)品和消費者進行對接，減少中間環(huán)節(jié)。“我們的想法很簡單，就是要從運營管理的整個過程中，剔除所有因不必要的環(huán)節(jié)而產(chǎn)生的成本消耗。”

　　鄭南雁雖然不是經(jīng)濟學出身，但他在算每筆賬的時候都會堅持衡量投入與產(chǎn)出。如果“7天”借助其他分銷商的網(wǎng)絡平臺，分銷商每賣出一間房，都會抽走20%甚至更多的交易費。這樣的成本顯然是“7天”所不能接受的。

　　截至現(xiàn)在，“7天”過去幾年在軟件系統(tǒng)開發(fā)上的投入并不高，負責軟件開發(fā)的信息中心由12個人組成，主要成本就是人員工資和一些基礎設備的投入。

　　“如果只有20家店，你可能會覺得這樣的人數(shù)很多，但現(xiàn)在是我們快速布點的時期，分店數(shù)目每天都有增長。”鄭南雁強調(diào)說，與傳統(tǒng)的人工不同，IT系統(tǒng)管理軟件的特點就在于，它的成本不會隨著店面規(guī)模的增加而呈直線性的增長。

　　在“7天”的IT系統(tǒng)管理軟件中，有一個相當于核查作用的電子眼。通過電子眼，人工只需要對它排查出來的有問題的賬單進行核對，然后做出相應的處理。“過去沒有電子眼前，人工需要檢查100張賬單，現(xiàn)在100張需要檢查的賬單通過電子眼的過濾排查，就只需對其中過濾出來的兩三張有問題的賬單進行人工處理了。”

　　其他經(jīng)濟型連鎖酒店，通常每個店面會設置一個會計和一個出納，“7天”則是每十家店設置一個會計和一個出納。按照鄭南雁的粗略估算，如果以100家店為基本單位，僅這方面每年至少會節(jié)省700萬元到1000萬元的成本。

　　在鄭南雁的“斤斤計較”下，“7天”的成本控制最終體現(xiàn)在價格優(yōu)勢上。如今，北京經(jīng)濟型酒店日平均房價是242元，而“7天”為170元。

　　系統(tǒng)升級

　　在經(jīng)濟型酒店中，如家和錦江之星都采取了直營和特許加盟“雙向均衡”的發(fā)展策略。如家的直營和特許加盟店的比例為7：3，錦江之星約為6：4，而“7天”從一開始就選擇了全部直營的模式，以此規(guī)避加盟所帶來的管理規(guī)范風險。

　　這似乎與“7天”的成本管理方向相背。為了彌補直營店在資金方面占用造成的成本高企，“7天”遵循“區(qū)域突破”的策略，集中有限資源，選準一個地區(qū)，以5家店面以上的規(guī)模強勢進入。這與如家全國布點、搶占市場路線不同。這種模式高度依賴公司總部對可調(diào)動資源的集中運用，而IT管理優(yōu)勢使得“7天”總部能夠?qū)崟r監(jiān)控任何一家分店，內(nèi)部資源的全國調(diào)配成為可能。

　　2006年“7天”將以400%的速度迅速擴張，目前已開業(yè)和簽約酒店數(shù)超過80家，分店遍布北京、上海、廣州、深圳、武漢、長沙、成都、重慶等20多個國內(nèi)主要商務城市，2007年年底前計劃擁有150家分店。鄭南雁希望今年能按照10：1的比例，嘗試性地發(fā)展幾家加盟店，以此檢驗“7天”IT系統(tǒng)管理的有效性。

　　出于IT系統(tǒng)升級的需要，不久他們還將投入一筆經(jīng)費，對原有的系統(tǒng)進行全面更新。鄭南雁透露說，資金額初步定在500萬左右，“對于一些基礎性的標準化系統(tǒng)，我們會直接購買。而我們自己的精力將主要放在如何把‘7天’酒店所有的有用信息，連接成一整套實時的管理系統(tǒng)。”