CIO獨(dú)到見地：信息化如何真正為企業(yè)獲取利潤(rùn)--zhuanzhaihttp://bbs./viewthread.php?tid=55604&extra=page%3D1
CIO獨(dú)到見地：信息化如何真正為企業(yè)獲取利潤(rùn) 國(guó)家“十一五”規(guī)劃將振興裝備制造業(yè)列為推進(jìn)工業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)的重點(diǎn)之一;黨的十七大報(bào)告也明確提出：“大力推進(jìn)信息化與工業(yè)化融合，促進(jìn)工業(yè)由大變強(qiáng)，振興裝備制造業(yè)。”振興裝備制造業(yè)是國(guó)家意志。 總體而言，裝備制造企業(yè)的信息化水平普遍高于其他類型的制造企業(yè)，IT已經(jīng)融入企業(yè)戰(zhàn)略層面，成為支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的必需品。為了讓閃光的思想與先進(jìn)的做法得以廣泛傳播，本報(bào)特推出“裝備制造業(yè)CIO方法系列訪談”，敬請(qǐng)關(guān)注。 30多年來，北京并捷信息技術(shù)有限公司副總經(jīng)理?xiàng)罹耙艘恢睆氖轮髽I(yè)信息化工作。楊景宜曾經(jīng)是北京第一機(jī)床廠(以下簡(jiǎn)稱“北一機(jī)床”)的信息中心主任，并擔(dān)任過《北京第一機(jī)床廠計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)》工程的總設(shè)計(jì)師，該工程榮獲了美國(guó)制造工程師協(xié)會(huì)(SME)頒發(fā)的全球年度唯一的《工業(yè)領(lǐng)先獎(jiǎng)》及《國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)》。 雖已年過花甲，她依然奮戰(zhàn)在信息化一線。對(duì)于她所熱愛的信息化事業(yè)，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的楊景宜有自己獨(dú)到的見地。 如何真正地獲取利潤(rùn)? 在規(guī)模急速膨脹之后，如何才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的同步上升?如何真正地獲取利潤(rùn)? 近年來，國(guó)內(nèi)機(jī)床企業(yè)收購(gòu)國(guó)外知名機(jī)床企業(yè)的事件屢見不鮮: 2002年，大連機(jī)床收購(gòu)美國(guó)英格索爾生產(chǎn)系統(tǒng)公司，開創(chuàng)了中國(guó)機(jī)床企業(yè)并購(gòu)國(guó)外機(jī)床企業(yè)的先河; 2005年，大連機(jī)床又成功并購(gòu)了德國(guó)茲默曼公司; 2004年10月，沈陽機(jī)床全資收購(gòu)了德國(guó)希斯公司; 2005年10月，北一機(jī)床全資收購(gòu)了德國(guó)的瓦德里?？票す?，后者在重型機(jī)床方面具有全球領(lǐng)先的技術(shù)、品牌和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。 通過收購(gòu)，國(guó)內(nèi)企業(yè)不僅可以將經(jīng)營(yíng)規(guī)模和市場(chǎng)分額做大，迅速拓展海外市場(chǎng)，而且還能吸收到國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)。在國(guó)家振興裝備制造業(yè)的宏觀背景下，如今，我國(guó)的機(jī)床行業(yè)正取得生機(jī)蓬勃的強(qiáng)勢(shì)發(fā)展。憑借著重組、合并、收購(gòu)等市場(chǎng)行為，機(jī)床企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)?？焖倥蛎?，營(yíng)業(yè)額一下子上升到幾十億元。 “然而，在規(guī)模急速膨脹之后，如何才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的同步上升?如何真正地獲取利潤(rùn)?這才是機(jī)床行業(yè)面臨的真正考驗(yàn)。”楊景宜表示，規(guī)模做大后，問題往往反映在資金運(yùn)作上，規(guī)模越大，資金運(yùn)作越困難。據(jù)了解，20世紀(jì)80年代，日本企業(yè)曾大量購(gòu)買美國(guó)工廠或企業(yè)，后來由于經(jīng)營(yíng)困難，難以真正地獲取到利潤(rùn)，最終只能又把這些收購(gòu)的企業(yè)賣了出去。前車之鑒值得我們汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，它為我國(guó)企業(yè)敲響了警鐘。 楊景宜認(rèn)為，在全球化的進(jìn)程中，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，包括機(jī)床行業(yè)在內(nèi)的我國(guó)各個(gè)行業(yè)都會(huì)面臨同樣的考驗(yàn)。這體現(xiàn)在信息化上，大致包括三個(gè)層面: 一是降低成本，譬如: 做好成本管理、全面預(yù)算管理等，增強(qiáng)資金運(yùn)作的管理水平; 二是提高效率，目標(biāo)是快速滿足客戶和市場(chǎng)不斷變化的需求; 三是引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，開拓盈利點(diǎn)與增值點(diǎn)，譬如通過建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，可以幫助企業(yè)開創(chuàng)出服務(wù)利潤(rùn)鏈。 優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu) 優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)是信息化的必要前提。 從20世紀(jì)末開始，北一機(jī)床經(jīng)歷了從“萬人大廠”到“千人工廠”的轉(zhuǎn)變。 2000年以前，北一機(jī)床擁有員工1萬人左右，是個(gè)“大而全”的制造企業(yè)?？梢杂?#8220;包羅萬象”這個(gè)詞來形容，很多零部件(如毛坯、刀具等)都是自己生產(chǎn)，當(dāng)時(shí)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就像是“棗核”，中間大、兩頭小。 21世紀(jì)初，在北京市重新進(jìn)行城市規(guī)劃的背景下，北一機(jī)床吸收并入了北京第三機(jī)床廠，并集合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)成立了北京北一數(shù)控機(jī)床有限責(zé)任公司，在北京市順義區(qū)林河工業(yè)開發(fā)區(qū)投資興建北京數(shù)控機(jī)床生產(chǎn)基地。新建成的北一機(jī)床完全按照現(xiàn)代化工廠的要求建設(shè)而成，擁有現(xiàn)代化的廠房設(shè)計(jì)、生產(chǎn)裝備等。 以這次搬遷為契機(jī)，北一機(jī)床進(jìn)行了企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，變以往的“棗核型”為“啞鈴型”。很多零部件的生產(chǎn)制造全都外包出去，譬如: 鑄件生產(chǎn)遷移到河北省高碑店、軸套件遷移到良鄉(xiāng)生產(chǎn)、鈑金件在通州生產(chǎn)，北一機(jī)床對(duì)這些零部件生產(chǎn)企業(yè)擁有股份，但并不對(duì)其經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。北一機(jī)床只保留核心技術(shù)研發(fā)、銷售、裝配和關(guān)鍵件生產(chǎn)等。 企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整后，員工只剩下千余人。在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得到分散的同時(shí)，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程也得以優(yōu)化，責(zé)權(quán)利更加明晰。“最終形成了以主機(jī)廠為主導(dǎo)的ERP管理模式。”楊景宜說。在以往那種包羅萬象的“萬人大廠”中，信息化建設(shè)是很難推進(jìn)的，即便是推行下去了，也很難見到明顯的效益。顯然，優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)是信息化的必要前提。 企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化后的北一機(jī)床集團(tuán)擁有多種所有制，譬如中日合資、中法合資、集團(tuán)控股以及集團(tuán)下屬的事業(yè)部。集團(tuán)的信息化建設(shè)遵循“從下往上”的建設(shè)思路，也就是說，從下屬的各個(gè)事業(yè)部、各個(gè)生產(chǎn)廠開始實(shí)施。在集團(tuán)層面，集團(tuán)的功能主要是人事和財(cái)務(wù)，只要從人事和財(cái)務(wù)上控制住，就沒有必要管理生產(chǎn)這個(gè)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)只要按照市場(chǎng)規(guī)律去做即可。 楊景宜認(rèn)為，集團(tuán)變大之后，就可以這樣管理，只需把控住人事和財(cái)務(wù)這兩大環(huán)節(jié)，基本上就沒有必要設(shè)立生產(chǎn)部了。“走出傳統(tǒng)的、固有的管理方式，是企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的關(guān)鍵，要對(duì)原來的手工模式下的工作流程進(jìn)行變革，才能實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。”楊景宜強(qiáng)調(diào)。 精細(xì)化管理的源頭 精細(xì)化管理的重點(diǎn)是生產(chǎn)管理和成本管理，而這兩者都需要憑借嚴(yán)格的生產(chǎn)計(jì)劃管理才能實(shí)現(xiàn)。 談到精細(xì)化管理，楊景宜向記者重點(diǎn)介紹了北一大隈的案例。北一大隈于2003年12月正式投產(chǎn)，它是由北一數(shù)控機(jī)床有限公司和日本大隈株式會(huì)社共同投資建設(shè)的數(shù)控機(jī)床制造商。 “ERP就像廠房和機(jī)床一樣重要，是企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，辦工廠必須靠計(jì)算機(jī)來管理。”從建設(shè)之初，北一大隈就秉承了先進(jìn)的管理理念。從投產(chǎn)第一天起，北一大隈就沒有手工賬，企業(yè)內(nèi)部是基于網(wǎng)絡(luò)的無紙化運(yùn)作，并根據(jù)系統(tǒng)的需要來定崗定員。北一大隈的柔性制造線(FMS)可以72小時(shí)無人值守進(jìn)行生產(chǎn)，先進(jìn)的數(shù)控設(shè)備可以片刻不停地進(jìn)行生產(chǎn)。 北一大隈有26個(gè)庫(kù)房、15000多種物料，但是庫(kù)管員只有1個(gè)。相信很多人會(huì)對(duì)這個(gè)數(shù)字感到驚訝。“這個(gè)數(shù)字就是依靠網(wǎng)絡(luò)化、流程化管理實(shí)現(xiàn)的。”楊景宜說。根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行原材料采購(gòu)，采購(gòu)的原材料一入庫(kù)就被貼上個(gè)條碼，以便對(duì)其進(jìn)行跟蹤; 庫(kù)管員按照生產(chǎn)計(jì)劃的配料單備料，準(zhǔn)備將原材料配送到車間，這一環(huán)節(jié)被稱為“配膳管理”; 財(cái)務(wù)部門根據(jù)配套發(fā)運(yùn)記錄、車間生產(chǎn)匯報(bào)進(jìn)行原材料核算、工時(shí)核算等。也就是說，整個(gè)業(yè)務(wù)流程都是無紙化運(yùn)作。 日本大隈株式會(huì)社在全世界共有6個(gè)工廠，2006年，日本大隈總部派人來對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行驗(yàn)收。總部的驗(yàn)收專家表示，北一大隈的生產(chǎn)管理完全達(dá)到了大隈的要求，成本管理則是全世界6個(gè)工廠中做得最好的。 一般來講，企業(yè)的成本管理通常是做到產(chǎn)品級(jí)，北一大隈則將成本管理做到了零件級(jí)。“之所以能跟蹤到如此精細(xì)的水平，全都是依靠ERP。”楊景宜說，“每個(gè)產(chǎn)品都有個(gè)總的訂單號(hào); 然后ERP將其逐層分解，使得每個(gè)零部件都有工作令號(hào); 通過跟蹤這些令號(hào)，物料消耗、工人工時(shí)等數(shù)據(jù)就全都明確了。” “在北一大隈，CFO主動(dòng)請(qǐng)纓擔(dān)當(dāng)CIO。”楊景宜介紹說，“當(dāng)CFO了解到MRP對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理后，就對(duì)精細(xì)化成本管理充滿了信心，并主動(dòng)要求擔(dān)任CIO職務(wù)。” 有人曾經(jīng)問過這位CFO: “你怎么總是在關(guān)心MRP，而不關(guān)注財(cái)務(wù)部?”CFO回答說: “只有把MRP運(yùn)行好了，形成環(huán)環(huán)相扣的物流、資金流，財(cái)務(wù)報(bào)表才是最及時(shí)的、最真實(shí)的。通過MRP將管理細(xì)化后，零件級(jí)的料工費(fèi)都能準(zhǔn)確明了。” 這位CFO自豪地說:“如果一臺(tái)數(shù)控機(jī)床的成本差異1000元，我都能清清楚楚地說出問題出在哪里。” 簡(jiǎn)則優(yōu) 抓主要矛盾，設(shè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，不在細(xì)節(jié)上浪費(fèi)精力和時(shí)間。 前些年，北一機(jī)床重型事業(yè)部一直是虧損的; 而在2007年，其人均產(chǎn)值是140萬元，人均利潤(rùn)為30萬元。這種扭虧為盈的轉(zhuǎn)變，正是來源于他們以信息化為契機(jī)的變革。 據(jù)楊景宜介紹，北一機(jī)床重型事業(yè)部的生產(chǎn)特點(diǎn)是“一單到底”，因?yàn)槠洚a(chǎn)品(如龍門鏜銑床)都是重型或超重型的，每臺(tái)機(jī)床都不一樣，都要按照客戶的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)與生產(chǎn)。所謂“一單到底”，就是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段開始，到生產(chǎn)準(zhǔn)備、進(jìn)度跟蹤，再到生產(chǎn)、加工、總裝、成本核算，所有這些環(huán)節(jié)都是一個(gè)訂單從頭管到尾。 重型事業(yè)部的ERP系統(tǒng)只用了七八個(gè)月的時(shí)間就上線運(yùn)行了，其成功經(jīng)驗(yàn)就是“簡(jiǎn)則優(yōu)”，楊景宜強(qiáng)調(diào)，也就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠完全明白信息系統(tǒng)應(yīng)該抓什么、不該抓什么。在“一單到底”的生產(chǎn)模式下，重型事業(yè)部的決策者認(rèn)為，其信息化必須解決生產(chǎn)進(jìn)度控制、材料控制這兩大問題，這是兩大主要矛盾。 譬如說物料管理，按照“抓大放小”的原則，他們只選擇那些值錢的關(guān)鍵件進(jìn)行精細(xì)管理; 而對(duì)于大量不值錢的小零件(被定義為“抓取件”)，則采取“粗放式”管理。這樣一來，不僅在上ERP之前的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段節(jié)省了大量人力和時(shí)間，而且在ERP實(shí)施以后的日常運(yùn)行過程中，也節(jié)省了大量的人力。 再如供應(yīng)商管理，這是重型事業(yè)部認(rèn)為的關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)選，他們將原有的500多家供應(yīng)商減少到64家，僅軸承這一項(xiàng)，就將原來的幾十家供應(yīng)商縮減到1家。企業(yè)內(nèi)對(duì)物資供應(yīng)進(jìn)行管理的人員從100多人減少到13人，效益可想而知。 “企業(yè)在信息化的過程中，不可能樣樣都十全十美，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者抓主要矛盾、設(shè)置精益管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)，以免在不必要的細(xì)節(jié)上浪費(fèi)時(shí)間和精力。這樣才能將事情化繁為簡(jiǎn)。”楊景宜說。 由此也可以看出，“一把手工程”并不是一個(gè)空洞的概念，“一把手”不僅要在人、財(cái)、物上對(duì)信息化大力支持，還要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有想法，找準(zhǔn)關(guān)鍵控制點(diǎn); 優(yōu)化流程時(shí)要打破部門的壁壘，建立集成的信息共享機(jī)制。 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是道坎 數(shù)據(jù)的覆蓋面有多寬，信息化管理的范圍才能有多大。 正所謂: “三分技術(shù)，七分管理，十二分?jǐn)?shù)據(jù)。”楊景宜非常認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，數(shù)據(jù)是決定信息化實(shí)施成敗、信息系統(tǒng)應(yīng)用好壞的關(guān)鍵因素。數(shù)據(jù)一旦跟不上，信息化自然也就像浮萍一樣，無所依附。 據(jù)楊景宜介紹，在“八五”、“九五”、“十五”時(shí)期，國(guó)家立了很多信息化項(xiàng)目，但最終能真正把生產(chǎn)系統(tǒng)用好的企業(yè)很少，很多項(xiàng)目經(jīng)過測(cè)試、驗(yàn)收階段后就擱置不用了。原因何在?“就是卡在數(shù)據(jù)環(huán)節(jié)。在數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段需要大量的人力和時(shí)間，很多企業(yè)都難以下決心承擔(dān)起這個(gè)包袱。”楊景宜說，數(shù)據(jù)的覆蓋面有多寬，信息化管理的范圍就有多大。 “很多經(jīng)過測(cè)試和驗(yàn)收的信息化項(xiàng)目都只是針對(duì)企業(yè)內(nèi)的某個(gè)典型產(chǎn)品來進(jìn)行的，難以推廣到全部產(chǎn)品的所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)。這必然需要企業(yè)的手工賬與電腦賬并行，兩條腿走路，而走了一段時(shí)間后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，最終折掉的那條腿往往都是電腦。”楊景宜說。 在數(shù)據(jù)準(zhǔn)備環(huán)節(jié)，同樣要按照“逐步完善”的原則。有時(shí)候，按照經(jīng)典的ERP流程難以往下推進(jìn)時(shí)，可以適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行變通。“就像‘主路’與‘輔路’一樣，‘主路’走不通時(shí)，不能停滯不前，要開辟一條 ‘輔路’將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)逐步細(xì)化，替代經(jīng)典的MRP實(shí)施過程，同樣能到達(dá)目的地。”楊景宜強(qiáng)調(diào)。 至于物料編碼工作，企業(yè)就可以不用搞得太復(fù)雜，只要能保證它的唯一性即可。簡(jiǎn)單來說，可以采用“小分類+流水號(hào)”的做法，再委派人員對(duì)編碼進(jìn)行維護(hù)，避免重碼的現(xiàn)象發(fā)生。 誰用誰管 信息化項(xiàng)目的牽頭者要由相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門擔(dān)任。 任何一個(gè)信息化項(xiàng)目都不是IT部門的“獨(dú)角戲”，“主角”一定是業(yè)務(wù)部門，IT是“配角”，起到技術(shù)支撐、技術(shù)把關(guān)的作用。“也就是要遵循誰用誰管的原則。”楊景宜認(rèn)為，“從多年的經(jīng)驗(yàn)來看，由業(yè)務(wù)部門牽頭推動(dòng)的信息化項(xiàng)目更容易獲得成功。” 如果是IT部門牽頭，就會(huì)很容易遭到業(yè)務(wù)部門的消極抵制，只有調(diào)動(dòng)起業(yè)務(wù)部門的積極性，得到它們的支持與配合，IT項(xiàng)目的推進(jìn)過程才會(huì)比較順暢。 |
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