讓我們暫且忘掉把吉米?威爾斯的野心，把它暫時(shí)“定格”為那個(gè)放手讓來(lái)自全球數(shù)十個(gè)國(guó)家和地區(qū)的“維基百科人”，用十幾種語(yǔ)言打造一個(gè)不同世界的“維基百科之父”??迄今為止，無(wú)可否認(rèn)的是，真正使吉米?威爾斯為人們所熟知，并使他在人類(lèi)信息技術(shù)歷史上被銘記的，仍然是“維基百科”這個(gè)顛覆了傳統(tǒng)知識(shí)創(chuàng)造模式的發(fā)明。

       一個(gè)普遍而顯見(jiàn)的謬誤是，全球仍有數(shù)不清的人們把“維基”(Wiki)這個(gè)概念與“維基百科”不由分說(shuō)地劃上等號(hào)??但試圖解釋清楚“什么是維基”的人們?nèi)圆坏貌怀姓J(rèn)一個(gè)多少令人尷尬的事實(shí)：如果不是威爾斯用“維基百科”這樣一個(gè)人人可以自由分享信息和知識(shí)的工具將“維基”的概念詮釋得如此名聲響亮，也許維基??這個(gè)由夏威夷土語(yǔ)“WeKee”(“快”的意思)衍生，由計(jì)算機(jī)程序員沃德?坎寧安(Ward Cunningham)于1995年為方便模式社群的交流建立的波特蘭模式知識(shí)庫(kù)(Portland Pattern Repository)模型，將不過(guò)是眾多湮沒(méi)無(wú)聞的概念之一，知道它的人將遠(yuǎn)不會(huì)像知道尼斯湖怪獸的人那樣多。

       “我當(dāng)然是維基的象征”，對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》記者奉送的贊美，威爾斯完全沒(méi)有任何謙虛的意思。而維基百科之于這個(gè)世界的全部意義，并非在于它的20多萬(wàn)用戶、上百種語(yǔ)言的平臺(tái)，以及超過(guò)7800萬(wàn)個(gè)詞條和每日新增的7000多篇文章，也并非在于它已是全球最受歡迎的網(wǎng)站之一，瀏覽頻率超過(guò)任何一家權(quán)威的新聞?wù)军c(diǎn)，甚至也不在于尼葛洛龐帝醞釀的“100美元筆記本”也要預(yù)裝維基百科??最為重要的，是它締造了世界上最為龐大而具象的分散、即時(shí)的合作模式，并用它集成了來(lái)自網(wǎng)絡(luò)上的各種智慧。值得注意的在于，這種“分散而即時(shí)”的模式，已在很大程度上改變了當(dāng)下社會(huì)的商業(yè)語(yǔ)境。隨著維基百科的風(fēng)靡，威爾斯已“預(yù)感到一切將要改變”。

        這個(gè)改變的根本，在于信息的傳遞不僅存在于網(wǎng)絡(luò)，也可以發(fā)生在任何特定的區(qū)域：比如大型商業(yè)組織。正如彼得?德魯克曾指出的，信息是連接一個(gè)組織的核心元素，但在信息技術(shù)和組織方式足夠發(fā)達(dá)前，讓信息在一個(gè)組織內(nèi)部的順暢流動(dòng)并非一件容易事。

        正因此，以往的管理大師的努力，幾乎都是在推動(dòng)內(nèi)部信息有效流動(dòng)之上：阿爾弗雷德?斯隆在通用汽車(chē)的分權(quán)讓更多人可以決策，及對(duì)決策負(fù)責(zé)；杰克?韋爾奇在通用電氣內(nèi)所開(kāi)創(chuàng)的“無(wú)邊界”和“群策群力”則讓一個(gè)數(shù)十萬(wàn)人的組織可以部門(mén)間相互學(xué)習(xí)，并讓每個(gè)人盡可能真實(shí)的表達(dá)。

       而現(xiàn)在，包括IBM和寶潔在內(nèi)的一些公司則開(kāi)始以“維基化”的方式重新構(gòu)建信息的傳播方式。

       自老托馬斯?沃森時(shí)代起即試圖打破“自上而下”精英管理機(jī)制的IBM，終于不用再通過(guò)基層員工向老板寫(xiě)紙條的“Speech up盒子”來(lái)進(jìn)行所謂的“扁平化”溝通了。一種“維基式”的“創(chuàng)新風(fēng)暴激蕩”(Innovation Jam)形式，成了IBM重大創(chuàng)新決策的主要來(lái)源。

        幾乎在“維基百科”開(kāi)始為人們所熟知的同時(shí)，2003 年7 月，IBM 內(nèi)部發(fā)動(dòng)了一次空前的實(shí)驗(yàn)??全體員工在內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行了關(guān)于IBM價(jià)值觀為期三天的大討論：這場(chǎng)名為“Values Jam”的激蕩風(fēng)暴席卷了包括CEO彭明盛在內(nèi)的5萬(wàn)名員工，產(chǎn)生了9300個(gè)點(diǎn)子，當(dāng)然，還包括混亂??而最終的結(jié)果是，這場(chǎng)打通一切層級(jí)與部門(mén)的大討論提出了191個(gè)不同的建議和創(chuàng)意，其中，竟有35個(gè)建議在內(nèi)部達(dá)成了共鳴和認(rèn)同??它明確了IBM的價(jià)值觀，包括以企業(yè)咨詢服務(wù)為新興業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略走向。

        這場(chǎng)空前的討論改變了IBM誕生商業(yè)創(chuàng)意的方式，并形成慣例：從2005年起，IBM每年都舉行一次通過(guò)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)組織的、為期數(shù)日的“創(chuàng)新大激蕩”。2006年，IBM曾邀請(qǐng)來(lái)自17個(gè)國(guó)家的員工、員工親友、部分客戶與合作伙伴，針對(duì)“交通、健康醫(yī)療、環(huán)境永續(xù)與金融商務(wù)”四大議題展開(kāi)了關(guān)于未來(lái)商業(yè)機(jī)會(huì)與方向的熱烈討論??3天時(shí)間，5萬(wàn)人參與，共誕生了3萬(wàn)多個(gè)主張以及3700個(gè)獨(dú)立的創(chuàng)意。一個(gè)可與維基百科每日7000多個(gè)詞條更新相互觀照的是：在IBM“創(chuàng)新討論”的內(nèi)部平臺(tái)上，平均每10秒就有一個(gè)新的想法誕生！

       這種“分散而即時(shí)”的洞見(jiàn)分享和商業(yè)模式創(chuàng)造，與維基百科確有異曲同工之處。而在“駕馭群體智慧”的方式上，IBM“創(chuàng)新風(fēng)暴”的維基色彩則更為強(qiáng)烈：為避免討論雜亂無(wú)章甚至失控(正如維基百科一直小心翼翼地避免成為“網(wǎng)絡(luò)暴民”的樂(lè)園那樣)，組織者規(guī)定，Jam內(nèi)部的討論內(nèi)容必須與設(shè)定的話題有關(guān)，且建立在尚未實(shí)現(xiàn)、具體而非感性的基礎(chǔ)上。四個(gè)不同的主題以及相關(guān)的子主題，都會(huì)有“聯(lián)合負(fù)責(zé)人”負(fù)責(zé)監(jiān)督和管理??他們的存在并非指摘眾人的討論成果，而在于確保討論方向不致偏離話題的軌道，并鼓勵(lì)參與者的創(chuàng)建更為集中和建設(shè)性。這與維基百科管理員的職能頗為相似。

        最終，那些具有細(xì)化技術(shù)和商業(yè)操作方案的討論結(jié)果將被付諸于商業(yè)的實(shí)踐：2006年11月，IBM全球CEO彭明盛在北京宣布將2006年創(chuàng)新風(fēng)暴所形成的諸如智能醫(yī)療支付系統(tǒng)、無(wú)網(wǎng)點(diǎn)銀行、3D互聯(lián)網(wǎng)和“綠色巨人”在內(nèi)的10個(gè)項(xiàng)目，獲得了該年度1億美元的投資研發(fā)。而除了“相當(dāng)維基化”的年度創(chuàng)新風(fēng)暴外，IBM內(nèi)部還同時(shí)建立了WikiCentral(維基中心)，運(yùn)用Wiki技術(shù)讓IBM全球知識(shí)產(chǎn)權(quán)專家與研發(fā)人員在在線激蕩腦力，加快專利的生產(chǎn)速度：當(dāng)你把一個(gè)創(chuàng)意丟到WikiCentral的相關(guān)門(mén)類(lèi)下，全球的研發(fā)人員和同事都可圍繞它提出各種致力于完善它的建議和解決方案。它直接穿透了任何一種可能阻礙創(chuàng)新的官僚機(jī)制，讓群體智慧對(duì)商業(yè)的推動(dòng)更加迅速。2006年以來(lái)，IBM員工注冊(cè)WikiCentral的數(shù)目成長(zhǎng)了7倍，目前。35萬(wàn)名IBM員工中已有10萬(wàn)人在使用WikiCentral。

       跨越邊界

       老牌IT巨頭的IBM“維基化”變革，并非超越了吉米?威爾斯的預(yù)期和想象，他也并沒(méi)有見(jiàn)過(guò)IBM的CEO彭明盛。事實(shí)上，這個(gè)沉浸于“維基式快樂(lè)”的家伙，并不像重視外界對(duì)維基的批評(píng)那樣，看重外界關(guān)于維基所帶來(lái)的商業(yè)啟迪的反饋。“每個(gè)人每天都告訴我很多事情，但我并不記得有誰(shuí)告訴我，維基如何改變了他的生意”，他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

       同樣地，他甚至并沒(méi)有讀過(guò)那本唐?塔斯考特(Don Tapscott)關(guān)于維基百科和其它維基應(yīng)用如何創(chuàng)造“Weapon of Mass Collaboration”(大眾協(xié)同合作)的著作《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》??“但我知道它講了些什么”。威爾斯幾乎精確地羅列了該書(shū)推崇的若干理念：“下放式的非精英化決策思路、扁平與透明化和大眾協(xié)作，更重要的，對(duì)外界開(kāi)放的平臺(tái)”。

       開(kāi)放的平臺(tái)，這是硬幣的另一面??它的意義在于更多跨越了公司樊籬的“維基式”大眾協(xié)作??類(lèi)似于InnoCentive 這樣的社團(tuán)為這種協(xié)作提供了更多的便利??這是個(gè)擁有12萬(wàn)科學(xué)家注冊(cè)的出色的新型網(wǎng)上社團(tuán)，它集成了全球頂尖的科學(xué)家的智慧。任何一家敢于分享研發(fā)困難、心態(tài)足夠開(kāi)放的公司，都可將所面臨的研發(fā)挑戰(zhàn)公開(kāi)在上面，接受來(lái)自10多萬(wàn)聰明絕頂?shù)目茖W(xué)家們的建議。

        寶潔就是一家“足夠聰明”的公司??要知道，這家全球消費(fèi)品的翹楚擁有全球范圍內(nèi)7900名研發(fā)精英，但其產(chǎn)品創(chuàng)意仍然有50%跨越了公司的高墻樊籬??比如，在InnoCentive上“采購(gòu)”新的創(chuàng)意：在高露潔牙膏尋求更快、更方便于將牙膏擠入牙膏條的技術(shù)中，研發(fā)人員已苦無(wú)良策??而寶潔公司將產(chǎn)品規(guī)格公開(kāi)到Innocentive之后，一位加拿大工程師不久后立即貢獻(xiàn)了在氟化物粉末前導(dǎo)入正電的創(chuàng)意??高露潔的困境旋即得到解決，這位加拿大工程師也輕松賺進(jìn)25000美元。

        寶潔內(nèi)部的研究發(fā)現(xiàn)，在公司內(nèi)部，每一位研發(fā)人員有能量在公司的圍墻之外找到200位相同素質(zhì)的人才??這樣的話，通過(guò)公開(kāi)產(chǎn)品信息、與外界研發(fā)人員合作，寶潔在全社會(huì)可用的人才將達(dá)1000余萬(wàn)！這個(gè)人才資源是這個(gè)星球上任何一家公司迄今為止無(wú)法企及的。

        對(duì)這種打破邊界的嘗試，不難想象吉米?威爾斯對(duì)此的認(rèn)同。他認(rèn)為在這場(chǎng)被稱作“完美風(fēng)暴”商業(yè)意識(shí)形態(tài)變革，甚至是“維基理念”社會(huì)化的方向。但他并不認(rèn)為有一家公司能夠輕易地走上維基化的道路??微軟。這家公司曾公開(kāi)承認(rèn)雇傭一名技術(shù)專家去修改維基百科上關(guān)于開(kāi)放辦公文檔ODF標(biāo)準(zhǔn)方面的詞條，此舉令威爾斯和眾多“維客”們表示出深度的不滿。

        “我認(rèn)為在微軟內(nèi)部采用維基的工作方式很難”，威爾斯對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示他并不認(rèn)為微軟會(huì)開(kāi)發(fā)自己的維基產(chǎn)品，“外部協(xié)作對(duì)于它也很困難，因?yàn)槿藗兌纪春尬④?#8221;，他說(shuō)。