如果經常和銷售人員打交道，你可能聽到這樣的抱怨：“在公司里辦事比在外面還要難，公司里人難求，臉難看，事難辦，要想痛痛快快地辦件事情實在是太難了。”

你聽到過這樣的抱怨嗎？只有銷售員才有這樣的抱怨嗎？恐怕很多人都會聽到這樣的抱怨，很多人都會親歷這樣的難受時刻，只是感受的程度各不相同而已。

那么，為什么工作招致了這么多人的抱怨，讓這么多的人感到了不愉快？

總結原因，每個人都可以歸納出許多，諸如程序煩瑣、人浮于事、推委扯皮、管理混亂、效率低下等等，每個人都能說出很多，每個人都有不同的抱怨。

但是，有一種情況卻經常被許多人甚至被管理層忽視，就是職位壟斷的問題，這甚至可以成為這種現象的癥結所在。

所謂職位壟斷，是指一個職位由一個員工長期從事，該員工掌握著該職位的全部資源和信息，無論是內部的組織還是外部的協調都由該員工一個人負責，任何人包括該員工的主管經理都無法在他的工作上插手，就算插手也解決不了問題。

換句話說，這個職位的工作必須這個員工處理，而且這種員工很難說話，對于他管轄范圍內的工作別人無權插手，即使他的領導過問也經常無濟于事。

這個人往往是公司的元老級員工，最起碼也是為公司貢獻多年的老資格，沒有人敢于和這種人的意見相左，即使他錯了，也沒有人敢于提出相反的意見。

這種現象不僅存在，而且在有些企業(yè)里比較嚴重，處理不好這將是困擾經理的一個難題。如果不能及時地加以解決，這種壞的影響將在更大的范圍更深的程度上給公司造成不良的影響。

通常，壟斷一個職位的人也被稱為頂梁柱，這種人深受公司領導賞識，被賦予很大的權限，承擔較多的責任，獲得比別人更為優(yōu)厚的報酬。

頂梁柱能干，辦事讓人放心，可以在一個領域獨當一面。但是，當頂梁柱做到一定程度的時候，很多麻煩的事情可能比工作本身好要多。

這種人就像勞倫斯彼得說的一樣，當一個員工勝任工作超出了公司的要求，其行為就可能凌駕于公司的行為標準之上，成為超勝任員工，這種超勝任的員工與超不勝任的員工一樣都將被組織淘汰。

為什么要讓一個員工呆在一個職位上成為超勝任者？為什么在該員工成為超勝任者前不做好繼任者計劃？不安排繼任者逐步接替他的工作，讓該員工壟斷這個職位時間這么長？這些都是值得管理層深思的問題。

淘汰頂梁柱不僅淘汰了一個原本優(yōu)秀的人才，更丟掉了重要職位上的知識資源，如果公司不能在頂梁柱還在職的時候采取必要的措施留住他的知識，培養(yǎng)繼任員工，那么損失將是必然的結果。

誠然，為了節(jié)約人工成本，提高單位人工的勞動生產率，現代化的公司可能不愿意在一個職位上安置太多的人，在他們看來，那樣的浪費是可恥的。他們更愿意公司因人員精簡、效率高而被人傳誦。

他們提倡一個蘿卜一個坑的用人哲學，如果可能的話，他們喜歡自己的員工能成為多面手，一專多能，最好一個人能同時做好幾個職位的工作。

我們不能否認這種用人哲學的好處，的確，它能使公司的管理逐漸向扁平化過度，理順公司的流程，增加管理的幅度，強化員工的責任意識，豐富員工的工作，這些都是這種用人哲學的好處。

但是，我們也應看到它的不足之處。

它的最為明顯的不足就在于它容易使讓員工產生懈怠。長時間從事同一份工作，司職同一個職位，工作的重復性和熟練程度容易使員工感到滿足，自我感覺良好。當員工完全能夠駕御工作的時候，員工的績效水平實際上開始下降，官僚做派開始養(yǎng)成，開始變得不容易說話，不容易打交道。

一個職位完全由一個人掌管也容易造成職位對員工的依賴，使得職位離開員工就不行，一旦員工不在職位或者休息度假的時候，工作的順利接續(xù)將是一件非常麻煩的事情。

另外，一旦這種關鍵職位的關鍵員工突然離職，其所帶來的影響將是公司難以應對的。

針對職位壟斷所帶來的不良后果，經理有必要采取有針對性的措施，使職位的管理更加合理化效率化。

這里，職位滲透將是一種有效的解決之道。

所謂職位滲透即是經理應對員工的職位晉升路線圖和職位關聯路線圖做出有效的規(guī)劃，在職位與職位之間建立起必要的聯系，形成職位與職位之間的交叉滲透，構建員工之間的績效合作伙伴關系和職位之間的管理鏈。

通過建立職位之間的關聯關系建立員工之間的合作伙伴關系，增加員工的工作職責，加大員工的交際范圍，讓員工在工作不斷獲得更大的體驗，實現員工之間的均衡發(fā)展，使晉升順其自然。

這項工作主要有如下幾個步驟：

第一步，對組織的職位進行全面的分析和理順，找出職位與職位之間的關聯，通過職位說明書使之聯系起來，規(guī)劃出職位的晉升路線圖和職位之間的工作流程圖，便于組織對職位的管理，便于組織因崗設人而非因人設崗，使員工與崗位相契合。

第二步，對每名員工的職位晉升進行規(guī)劃，把該員工的晉升路線及工作標準告訴員工，讓員工做到心中有數，確定未來努力的方向。這樣做有利于員工之間交流工作，可能你不用告訴員工該怎么做，他們自己都會根據晉升路線圖去積極獲取上一個職位的信息，主動與上一個職位的員工搞好關系，為晉升到那個職位而做好各種準備。

第三步，做好繼任者計劃，構建員工之間的績效合作伙伴關系，鼓勵兩個相關職位的員工互相合作，互相幫助，尤其是要確立上一個職位對下一個職位的培養(yǎng)責任，將這種責任確立下來，將培養(yǎng)員工的責任融入到日常的工作當中，強調合作提高績效的意識，使績效合作伙伴關系得到穩(wěn)固和發(fā)展。

這樣，一個方面使更多的員工參與重要職位的工作，化解了頂梁柱獨攬大權的危機，便于繼任者順利交接工作并能迅速上手，另一個方面也便于員工提前做好晉升的準備，使得職位晉升變得順其自然。

打破職位的壟斷，實施職位滲透是一件較為細致的技術工作，攙雜了許多人為和主觀的因素，還有許多技術性的細節(jié)和技巧有待進一步地挖掘，不是一朝一夕就可以解決的問題，它需要經理在實際工作中仔細觀察，認真對待，在管理的過程中不斷地完善和提高。

職位為是為工作流程服務的，不應成為某些人的私有，企業(yè)應警惕職位壟斷的問題，對此做出深入思考并想辦法加以解決，還員工一個流暢的工作的流程和舒心的工作氛圍。