本文摘自由胡八一博士編寫的《三三制薪酬設計案例精選》一書
　　3.1結構設計
　　薪酬的特性除具有保健作用外更重要的還是應該具有激勵作用，即使在總金額相等的情況下，由于結構及其比例的不同，對于員工的激勵就會出現(xiàn)碳墨與金剛石的差距。最典型的例子是保險銷售員，他們的底薪很低甚至沒有，絕大部份甚至全部的收入來自于銷售業(yè)績的提成，這時不需要別人監(jiān)督他也會很努力的去拜訪客戶、促成簽單，但如果反過來，保險銷售員的收入絕大部分來自固定的底薪，他還會多努力去工作呢？其結論是不言而喻的。
　　高固定+底浮動的薪酬結構保健作用較大，對于招人和留人有一定的好處，但不易激發(fā)員工工作的積極性。相反，底固定+高浮動的薪酬結構激勵作用較大，比較容易激發(fā)員工的工作熱情，但對于招人和留人的風險性就高了。
　　那么，到底什么樣的薪酬結構是合理的？其組成部分的比例又應該怎樣？
　　根據(jù)三大價值導向原理，其實任何薪酬結構都是由以下三部分組成的，萬變不離其宗，即：
　　有人問，那么伙食補貼、住房補貼等放哪里？呵呵，那是福利而非薪資部分。
　　那么資歷薪資、崗位薪資和績效薪資三者之間的比例應如何確定呢？先看幾個案例再來歸納吧：
　　表9：XX公司績效薪資占比及浮動比例一覽表（局部）
　　圖略（見三三制書本）
　　表10：XX公司薪資結構及比例
　　圖略（見三三制書本）
　　表11：XX公司績效等級與績效薪資浮動比例
　　圖略（見三三制書本）
　　通過以上兩個案例我們可以初步得出確定資歷薪資、崗位薪資和績效薪資比例的一般規(guī)律：
　　資歷薪資：除能力薪資需要通過建立能力素質標準對員工進行評價并得出與薪資的關系需要一定的技術含量外，對于確定工齡補貼、學歷補貼等通常只需要聽取大家的意見即可，約占薪資總額的5%左右。但工齡補貼會隨著企業(yè)文化的不同而出現(xiàn)兩種絕然相反的設計，如下表：
　　圖略（見三三制書本）
　　至于確定崗位薪資與績效薪資的比例通常需要考慮以下幾組比較原則：
　　表12：確定崗位薪資與績效薪資比例的要素
　　圖略（見三三制書本）
　　具體大到什么程度小到什么比例呢？通常的是做法選擇兩個極端點，即績效薪資占比最高的崗位和績效薪資占比最低的崗位，并確定他們的占比，其余崗位就在這兩個極端點之間了。如表9中績效薪資占比最高的是營銷總監(jiān)，最低是行政類專員級，分別為70%和20%。根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗，績效薪資占比均在20-60%之間。當然也有一種很簡單的劃分的方法，即：不分崗位類別不分職等高低其績效薪資的占比全部都一樣，或是30%或是50%不定。這種作法的優(yōu)點操作容易，但激勵的個性化不足。

　　3.2等級設計
　　一個公司的薪資總共分為幾等、每等又分幾級？這似乎不是一個很被關注的問題，其實它與下面我要談到的晉升設計是非常關聯(lián)的，也正是因為有了等級與晉升的設計才能夠產生對員工持續(xù)的激勵。
　　從技術層面上講，柏明頓的“六步法”是薪酬等級設計較為實用的方法，簡單介紹如下：
　　第一步：確定薪等
　　根據(jù)崗位評價的結果（崗位價值系數(shù)）能夠較為準確地得出下表：
　　表13：XX公司薪等與崗位對照表（局部）
　　圖略（見三三制書本）
　　①集中值：因同一薪等所對應的若干個崗位的價值系數(shù)不一定是相同的，但都在該薪等的系數(shù)范圍內。為方便將崗位價值系數(shù)轉換成薪資金額，往往會取同一薪等中所有崗位的價值系數(shù)分布集中的數(shù)值作為該薪等的價值系數(shù)。如表中第5薪等，價值系數(shù)集中值是440分，其實是人力經(jīng)理443分、財務經(jīng)理438分、銷售區(qū)域經(jīng)理441分、生產部經(jīng)理439分等崗位價值系數(shù)分布集中的一個整數(shù)值。
　　第二步：確定各薪等的金額
　　崗位評價的結果是崗位價值系數(shù)，它需要轉化成薪資金額，其計算公式如下：
　　現(xiàn)有薪資總額÷∑(各薪等價值系數(shù)集中值×現(xiàn)有人數(shù)) ＝X元/分
　　X元/分×某一薪等價值系數(shù)集中值＝某一薪等的薪資金額（中心值）
　　圖略（見三三制書本）
　　第三步：確定各薪等金額的上下限
　　根據(jù)我們的設計經(jīng)驗，一般確定以中線上下浮動20％（即下限為中線的80％，上限為中線的120％），即可得出如表15所示的曲線圖。
　　第四步：確定同一薪等的薪級數(shù)
　　如表13中的第5薪等的價值系數(shù)集中值是440分，假設根據(jù)第二步的計算結果是20元/分，則該薪等的薪資金額為8800元（中心值），再按第三步規(guī)定的上下浮動20%，則第5薪等的薪資金額的范圍是7040——10560元之間。但是在這個范圍之間共分為幾個級別較為合理呢？既然兩端是固定的，那么是采用多級別小金額還是少級別大金額的做法呢？主要根據(jù)以下兩點來確定：
　　A、員工在同一職等工作的平均年限；
　　B、每年調薪的次數(shù)；
　　所以一般的做法是：（平均在同一職等的年數(shù)×每年調薪的次數(shù)）×2＝同一薪等的級數(shù)
　　為什么要×2呢？主要考慮讓員工有足夠的薪資晉升空間。
　　如某公司第5薪等的崗位平均在職年數(shù)為4年，每年調整薪資一次，則在7040——10560元之間共分為八個級別。
　　第五步：確定薪級差額
　　在7040——10560元之間其級差如何確定呢？是平均級差？還是前期級差大后期級差??？或是相反，前期級差小后期級差大？這就需要根據(jù)各自不同的企業(yè)文化來定了。我個人是比較傾向于前期級差大后期有差小的做法的，因為一個人在同一職位工作年限越久，其績效增長是越緩慢的。即：在7040——10560之間共分為八級，則平均級差約等于502元，如果前四級的級差約等于600元，那么后四級的級差就約等于400元。
　　第六步：形成薪等薪級表
　　經(jīng)過前五步的工作和微調最終會形成一份完整的《薪等薪級表》，如表16：
　　表16：XX公司薪等薪級對照表
　　圖略（見三三制書本）