不過，對于眾多想要當(dāng)面親睹大師風(fēng)采的人來說，張忠謀的公開演講次數(shù)算是相當(dāng)?shù)纳?。即使有相關(guān)的活動，場地的位置或是門票也都會在很短的時間內(nèi)被搶光，真正能夠當(dāng)面聆聽他演講的機會其實并不多。不過，同樣的，在新的e-Learning 2.0的年代中，坐著等待聽大師演講的機會降臨并不是一個正確的作法。實際上，在Google里面輸入“張忠謀”和“演講”兩個關(guān)鍵字，在第一頁的地方就可以找到一個連結(jié)：“《MIT World 》 ：2005 史隆大會專題演講(3)”。事實上，張忠謀本人曾經(jīng)讀過哈佛大學(xué)和麻省理工學(xué)院，接受過兩種截然不同的訓(xùn)練。所以，麻省理工的教務(wù)長Bob Brown曾經(jīng)對他說：他享受過哈佛大學(xué)的燦爛大學(xué)生活，也體驗了麻省理工的專業(yè)教育，這已經(jīng)是非常精彩的人生了?。ó?dāng)然，這段話的意思是在哈佛大學(xué)過的很快樂，麻省理工則是會把你整的死去活來的扎實教育，所以也隱含麻省理工自夸的語氣在其中）。所以，2005年的時候，麻省理工舉辦校友返校聚會的活動，校友張忠謀和HP的前執(zhí)行長Carly Fiorina也都是獲邀的對象，而他的這場演講卻是以創(chuàng)意為主題的。我在十一月的時候獲邀去臺積電參與他們的創(chuàng)意月的活動，發(fā)現(xiàn)臺積電很努力的在公司內(nèi)部推行創(chuàng)意的思維；但是，一般外界或是媒體界都并不把張忠謀視作一個創(chuàng)意人，而把他當(dāng)作一個單純的領(lǐng)導(dǎo)者和科技界的先鋒。

  但實際上，在2006年于元智大學(xué)的演講中，張忠謀自己也說明了：一個領(lǐng)導(dǎo)人具備的六種基本特質(zhì)包括：誠實不欺、具有前瞻性、啟發(fā)性、個性樂觀、有自信以及能夠適應(yīng)環(huán)境改變，他指出，一個領(lǐng)導(dǎo)人，必須有能力和勇氣去實踐夢想，對于未來能夠有不同的看法，以及對于周遭事物洞察的能力，要懂得諮詢他人意見并且能夠提出自己的主張，除了以上三點外，領(lǐng)導(dǎo)人不是墨守成規(guī)，而是有創(chuàng)意、創(chuàng)新構(gòu)想的行動者。

  換句話說，在張忠謀自己的定義中，所謂好的領(lǐng)導(dǎo)者也就是必須要具備創(chuàng)意的，只是他在公開場合或是受訪的時候比較少提及這個部分而已。而且，晶圓代工的概念對我們現(xiàn)在來說是理所當(dāng)然，但在張忠謀當(dāng)年進入市場的時候，其實根本沒有所謂的“晶圓代工”產(chǎn)業(yè)的存在。這種商業(yè)模式就是所謂的創(chuàng)新。在1987年的時候，全世界的各大電子廠都是山頭林立，各自分治的，大家設(shè)計自己的IC，生產(chǎn)自己的IC，彼此之間不相往來，只有競爭的關(guān)系。而當(dāng)時的IC設(shè)計雖然并非資本密集，但由于單純只設(shè)計不生產(chǎn)的“無晶圓廠”只占極少數(shù)，他們只能夠把生產(chǎn)的部分委托給那些有產(chǎn)能，有生產(chǎn)能力的公司來進行生產(chǎn)。

  可是，因為在IC設(shè)計方面的競爭，這些無晶圓廠自然必須面對非常大的挑戰(zhàn)：所有愿意擁有產(chǎn)能的公司幾乎都是競爭對手，因此自然要找到愿意協(xié)助生產(chǎn)的單位更是難上加難。因此，張忠謀當(dāng)時想到的就是向這些無晶圓廠接單，協(xié)助他們生產(chǎn)這些設(shè)計出來的IC，并且將這些產(chǎn)品交給中下游的消費產(chǎn)品或是國防工業(yè)廠商來使用。而且因為臺積電自己本身不作IC設(shè)計，所以也沒有什么競爭的問題，客戶可以放心的把工作交給他們，而臺積電也準備把這個部分的工作調(diào)整為他們唯一的重點。

  這是一個創(chuàng)新的商業(yè)模式，張忠謀自己在當(dāng)時也覺得這真是個好主意。但是，所有的創(chuàng)新都有一個問題：既然是創(chuàng)新，就不會是舊的市場，既然不是舊的市場，這種新的商業(yè)模式就不可能在一開始就有客戶。而在一開始的時候沒有客戶，無情的商業(yè)界自然就會出現(xiàn)很多唱衰和嘲笑的聲浪。大型的廠商只有在自己的晶圓廠懶得制造某些過時的產(chǎn)品時才會把工作委托給臺積電，一旦自己的晶圓廠需要產(chǎn)能滿載的時候，他們又會毫不留情的把這些業(yè)務(wù)收回去自己作。

  而新的IC設(shè)計廠商則是一方面數(shù)量少，另一方面則是不太敢相信臺積電這個新的公司，所以委托的數(shù)量也很少。但是在撐過了初期的五年之后，在1991年到92年之間，，IC設(shè)計公司的數(shù)量突然之間大幅增加，臺積電接到的訂單自然也跟著變多了起來。張忠謀自己認為，這并不是運氣好或是湊巧，而是臺積電本身的存在引導(dǎo)了這樣的轉(zhuǎn)變。許多新的IC設(shè)計公司在面對創(chuàng)投募資的時候，幾乎都會提及有個品質(zhì)和產(chǎn)量相當(dāng)可靠的臺積電，這讓IC設(shè)計這種相對新穎的商業(yè)模式，獲得了一個可以持續(xù)運作的保證。

  所以臺積電的存在不止本身是個新的商業(yè)模式，更引出了其他的新商業(yè)模式，這點才是創(chuàng)新工程中真正有趣的地方。當(dāng)然，臺積電后續(xù)要面對的挑戰(zhàn)每一個都必須要靠創(chuàng)新的能力才能突破，包括了制造技術(shù)的落后，包括了壓低成本的能力等等；臺積電經(jīng)歷過了這些挑戰(zhàn)與創(chuàng)新，才能夠成為當(dāng)今業(yè)界的強者……

  在經(jīng)歷過這么多的創(chuàng)新之后，張忠謀也整理出來他覺得企業(yè)創(chuàng)新最重要的三點：

  第一就是行動力：在企業(yè)中的創(chuàng)新和單純的想出好點子來是沒有直接關(guān)連的。企業(yè)的經(jīng)營和改革需要的是成果，并不是單純的空想。如果只想而不執(zhí)行是沒有意義的。

  第二則是創(chuàng)新經(jīng)常失敗：跳脫現(xiàn)行規(guī)范的想法本來就不容易成功，但每一次的失敗都在累積能量，失敗總比不作要好。

  第三則是創(chuàng)新可大可小：妄想創(chuàng)新可以一次解決很大的問題并不實際。但能夠透過一個一個的小創(chuàng)新，積沙成塔最后還是可以解決迫切的大問題的。

  而且，張忠謀也在演講中特別強調(diào)，一個公司能不能有創(chuàng)新，誕生創(chuàng)意，很重要的關(guān)鍵是在于企業(yè)的“軟性建設(shè)”。如果這個企業(yè)的軟性建設(shè)能夠鼓勵成功的創(chuàng)意，而不會懲罰失敗的創(chuàng)意，那么這個公司就有更大的創(chuàng)新可能性。

  原因很簡單，創(chuàng)新經(jīng)常失敗，但只要能夠持續(xù)提出和不斷嘗試，總是有能夠找到新的解決方案的機會。但如果因為企業(yè)經(jīng)營者只求成功，讓大家都因為害怕失敗的懲罰而不敢提出創(chuàng)新，那么不管表面上企業(yè)主再怎么宣傳和支持創(chuàng)意，員工自然還是會變得因循茍且的！

要觀看完整的張忠謀談企業(yè)創(chuàng)新的演講，請至下面網(wǎng)址下載字幕：http://www./twocw/mitworld/video/340/index.htm