決策的五個要素
　　
　　 領(lǐng)導(dǎo)者決策能力的高下，深刻影響著企業(yè)的成敗。正確的選擇越多，企業(yè)就能走得越遠，而一旦在重大抉擇面前行差踏錯，企業(yè)就可能從此走上一條不歸路。 　　
　　
　　文/彼得·德魯克 　　
　　
　　 管理者的任務(wù)繁多，決策只是其中一項。管理者在決策時通常并不需要花很多時間， 但決策卻是身為管理者特有的任務(wù)。所以決策問題值得做特別的討論。決策有五個要素:
　　
　　　　1、 要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策解決。
　　
　　　　2、 要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。
　　
　　　　3、 仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受。
　　
　　　　4、決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
　　
　　　　5、 在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
　　
　　　　了解問題的性質(zhì)
　　
　　　　有效的決策人首先需要辨明問題的性質(zhì):是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外?換言之，某一問題是否為另一個一再發(fā)生的問題的原因?或是否確屬特殊事件,需以特殊方法解決?倘若是經(jīng)常性的老毛病，就應(yīng)該建立原理原則來根治;而偶然發(fā)生的例外，則應(yīng)該按情況做個別的處置。
　　
　　　　按問題的發(fā)生情況來說，細究起來，不只有“經(jīng)常”和“例外”兩類，一般可以分成四類:
　　
　　　　第一類,是真正經(jīng)常性的問題。發(fā)生的個別問題,只是一種表面現(xiàn)象。
　　
　　　　第二類問題雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質(zhì)上仍然是一項經(jīng)常性問題。
　　
　　　　第三類問題，才是真正偶然的特殊事件。
　　
　　　　真正偶然性的例外事件實在少之又少。但是，一旦發(fā)生時，我們必須自問:這究竟是一次“真正的偶發(fā)事件”，還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現(xiàn)？這也就是我們要介紹的第四類問題:首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。
　　
　　　　除了上述第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”之外，其余三類均需要一種“經(jīng)常性的解決方法”。換言之，需要制訂一種規(guī)則、一種政策或一種原則。一旦有了正確的原則，一切類似問題的解決就將易如反掌。換句話說，問題再度發(fā)生時，即可根據(jù)原則去處理了。只有第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”才必須個別對付，沒有原理原則可循。
　　
　　　　有效的決策人常需要花費不少時間來確定問題的屬性。如果類別錯了，其決策必為錯誤的決策。
　　
　　　　我們常犯的錯誤，便是誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”。換言之，沒有了解問題癥結(jié)所在的基礎(chǔ)，其結(jié)果自然是失敗與無效。
　　
　　　　另一種常犯的錯誤，是誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則。
　　
　　　　第三種常見的錯誤，是對某些根本性問題的界定似是而非。
　　
　　　　最后一種錯誤，是只看到問題的部分，而沒有看清全貌。
　　
　　　　一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類的問題。
　　
　　　　即使問題確實是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經(jīng)常問題的首次出現(xiàn)。
　　
　　　　所以，一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。如果公司資金不足，他不會馬上想到發(fā)行最容易售出的債券。如果他認為在可預(yù)見的未來，有賴資金市場的協(xié)助，他會創(chuàng)造一類新的投資人，設(shè)計一種也許目前根本還不存在的大眾資本市場的新證券。如果公司的各部門主管都非常干練，但是不肯聽命，他也不會馬上想到殺雞懲猴，而會從更根本的立場建立一種大組織的觀念。
　　
　　　　考慮邊界條件
　　
　　　　決策的第二個要素，在于確實了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范。決策的目標是什么？換言之，最低限度應(yīng)該達成什么目的？應(yīng)該滿足什么條件？用科學(xué)的術(shù)語來說，這就是所謂“邊界條件”。一項有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達成目的。
　　
　　　　邊界條件說明得越清楚和越精細，則據(jù)此做出的決策越有效，越能解決需解決的問題。反過來說，邊界條件不夠明確，則所做的決策不論看起來如何了不起，都肯定是一項無效的決策。
　　
　　　　有效的管理者明白，一項不符合邊界條件的決策，肯定是無效和不適當?shù)臎Q策。不符合邊界條件的決策，有時比一項符合“錯誤的邊界條件”的決策更加誤事。當然，不符合邊界條件，與符合錯誤的邊界條件，兩者都是錯誤的決策。不過，邊界條件錯了，還可能有修正的余地，仍可能成為有效的決策。如果根本與規(guī)范相反，那就往往難于補救了。
　　
　　　　事實上，我們對邊界條件必須保持清醒的認識，這能提醒我們一項決策什么時候應(yīng)該拋棄。
　　
　　　　在各種不同的可能決策中要識別出哪項決策最危險(所謂最危險的決策，就是勉強可行的決策，惟有在一切順利的情況下，才可能達成的決策)，也必須了解邊界條件。幾乎每一項決策都有其意義，但是當我們進一步探究必須滿足的規(guī)范時，便可能發(fā)現(xiàn)各項規(guī)范有互相沖突的情況。這樣的決策縱然不能說是不可能成功的，最多也只是大致可能成功而已。若成功需寄望于奇跡，則問題不是奇跡出現(xiàn)的機會太小，而是我們不能依賴奇跡。
　　
　　　　不過，對重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實”是不夠的，還要看我們?nèi)绾卫斫鈫栴}，這是一種充滿風險的判斷。
　　
　　　　任何人都可能做出錯誤的決策，事實上任何人也確實會做出錯誤的決策。但是，任何人做決策，都不能不顧及邊界條件。
　　
　　　　研究“正確”的決策是什么
　　
　　　　決策的第三個要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯誤的折中的方向去。
　　
　　　　那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨詢項目時得到的教訓(xùn)。
　　
　　　　當時我負責研究通用汽車公司的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請我到他的辦公室，對我說:“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應(yīng)該是你的任務(wù)。我惟一的要求，只是希望你將你認為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會，不必勞你駕來指出。你當然可以折中，不過你必須先告訴我們什么是‘正確的’，我們才能有‘正確的折中’。”
　　
　　　　斯隆先生的這段話，我認為可以作為每一位管理者做決策時的座右銘。
　　
　　　　關(guān)于決策是否容易被他人接受的問題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那就完全是浪費時間，不會有任何結(jié)果。世界上的事，你所擔心的往往永不出現(xiàn);而你從來沒有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說，如果你一開頭就問:“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠不會有結(jié)果。因為在你這樣考慮時，通?？偸遣桓姨岢鲎钪匾慕Y(jié)論，所以你也得不到有效和正確的答案。