轉(zhuǎn)貼：項(xiàng)目管理的基本知識
下面是以前在看書過程中做的筆記,包含了項(xiàng)目管理的基本知識,
個(gè)人覺得對在外資企業(yè)工作的朋友幫助比較大。
Chapter 1 項(xiàng)目管理概述
1． 項(xiàng)目是指一種一次性的復(fù)合任務(wù),具有明確的開始時(shí)間、明確的結(jié)束時(shí)間、明確的 規(guī)模與預(yù)算,通常還有一個(gè)臨時(shí)性的項(xiàng)目組;
2． 項(xiàng)目就是定好時(shí)間解決問題;
3． 過程總是決定任務(wù)的成敗;
4． 項(xiàng)目管理就是組織實(shí)施對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所需的一切活動(dòng)的計(jì)劃、安排與控制;
5． 四個(gè)項(xiàng)目約束條件：
P=性能要求,技術(shù)與功能方面;
C＝工作的勞動(dòng)力成本;
T=項(xiàng)目要求的時(shí)間;
S=工作的規(guī)模與大小;
6． 原則：你只能決定這些約束中的三個(gè),第四個(gè)將有事物本身的聯(lián)系決定;
7． 為一個(gè)已經(jīng)延期的項(xiàng)目增加人力,只會(huì)使它更加延期;
8． 如果你總是做你一直在做的事情,你就會(huì)得到你一直得到的結(jié)果;
9． 原則：如果你一直在做的事沒有什么成效的話,就需要改變做事的方式;
10． 原則：如果提高了質(zhì)量,總的項(xiàng)目成本就會(huì)下降;
11． 原則：必須由實(shí)際操作業(yè)務(wù)的人參與制定計(jì)劃;
12． 原則：在生命周期的不同階段,項(xiàng)目的特征也會(huì)不同;
13． 項(xiàng)目管理的五個(gè)階段：構(gòu)想、定義、計(jì)劃、執(zhí)行、結(jié)束;
14． 原則：真正成功的項(xiàng)目是交付了預(yù)定目標(biāo)的得到了想要的結(jié)果,并符合干系人期望 的項(xiàng)目;
15． 原則：項(xiàng)目很少因工具而失敗,卻常常因人而失敗;
16． 管理項(xiàng)目的方法包括進(jìn)度表法（Scheduling methods）,掙值分析法（Earned value analysis）,工作結(jié)構(gòu)分解法（Work Breakdown structure）;
17． 控制：對比你所在的位置和你應(yīng)該在的位置,并在偏離目標(biāo)時(shí)采取糾正行動(dòng);
18． 原則：如果沒有計(jì)劃,就不會(huì)有控制;
19． 劉易斯方法包含5各步驟：定義、戰(zhàn)略計(jì)劃、計(jì)劃實(shí)施、執(zhí)行與控制、總結(jié)收尾;
20． 項(xiàng)目管理的第一步就是要保證能正確地定義你所要解決的問題;
Chapter 2
1． 地圖不等于邊界,就是說,觀念未必就符合現(xiàn)實(shí);
2． 原則：所有的行為都是為了滿足個(gè)體的某種需求;
3． 原則：觀念決定我們的行為――行為總是與觀念保持一致;
4． 原則：觀念成為自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言,換句話說,我們相信什么,什么就會(huì)變成現(xiàn)實(shí);
5． 只有改變?nèi)说挠^念,才能改變?nèi)说男袨?
6． 原則：你無法在一個(gè)不相信項(xiàng)目管理的組織中推行項(xiàng)目管理;
7． 原則：通過觀察人們所做的事,就可以知道人們相信什么;
8． 新的真理總是開始與異端,后來變?yōu)槊孕?
9． 沒有好計(jì)劃,卻產(chǎn)生好結(jié)果,是因?yàn)楹眠\(yùn)氣,而非好的管理;
10．原則：我們都需要身在高位的朋友為我們的組織引入改革;
Chapter 3 項(xiàng)目經(jīng)理的作用
1． 原則：管理是積極主動(dòng)的,而不是消極被動(dòng)的;
2． 原則：想要多少權(quán)威,就有多少權(quán)威;
3． 原則：許多人相成為管理者,卻不想從事管理;
4． 管理就是通過其他人來完成某項(xiàng)工作;
5． 原則：你必須提高你的靈活性,或者降低組織的可變行;
6． 原則：取得控制的唯一方法就是讓組織內(nèi)的每個(gè)人都來控制其自身的行為;
7． 原則：控制無法通過圍觀管理實(shí)現(xiàn);
Chapter 4全腦式項(xiàng)目管理
1． 原則：HBDI測量的是人的思維偏好,而非能力;
2． 原則：我們都能同時(shí)在四個(gè)象限思維－不過要在我們所不偏好的思維方式上格外努力;
3． 原則：誤會(huì)的發(fā)生有時(shí)是因?yàn)樗季S偏好的差異;
Chapter 5 無頭小雞項(xiàng)目
1． 原則：項(xiàng)目往往失敗與開始,而非結(jié)尾;
2． 原則：在社交活動(dòng)中,許多人即使不明白別人的意思,通常也不會(huì)說出來;
3． 原則：錯(cuò)誤的意見統(tǒng)一是沒有處理好不同意見的結(jié)果,因?yàn)闆]有人知道不同的意見仍然存在;
4． 過程總是能決定項(xiàng)目的成敗;
5． 原則：項(xiàng)目經(jīng)理的首要目標(biāo)是讓團(tuán)隊(duì)對任務(wù)取得共識;
6． 在不了解問題時(shí),很容易草率給出答案;
7． 原則：如果定義就是錯(cuò)的,那么你就只是在用正確的方法解決錯(cuò)誤的問題;
8． 開放的問題有多種解決方法,封閉的問題只有一種解決方法;
9． 原則：封閉式問題指向過去,而開放式問題面向未來;
10． 問題分析步驟：
確認(rèn)――――――偏離
描述――――――問題是什么,不是什么
分析――――――分析數(shù)據(jù)以便提出
假設(shè)――――――對可能的原因進(jìn)行假設(shè)
檢驗(yàn)――――――檢驗(yàn)假設(shè)以決定根源;
行動(dòng)――――――采取糾正行動(dòng)
11． 原則：癥狀告訴我們有問題,但癥狀本身不是問題;
12． 矩陣分析法是進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)的理想方法;
13． 當(dāng)關(guān)系人改變時(shí),你必須弄清楚他或她的期望,并就那些你做不到的事情與他進(jìn)行協(xié)商;
14． 原則：一個(gè)很大的謬誤是,在我們實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)總是假定世界是靜止的;
15． 原則：有些項(xiàng)目是自適應(yīng)的,而不是一成不變的;
16． 如果你總是用新想法來改變產(chǎn)品,你就永遠(yuǎn)無法推出產(chǎn)品;
Chapter 6
1. 戰(zhàn)略是完成一個(gè)項(xiàng)目的總的方法,有時(shí)又稱游戲規(guī)則。
2. 如果沒有競爭者,就不需要戰(zhàn)略。
3. 原則：如果對項(xiàng)目完成期要求很嚴(yán)格,最好不要使用沒有把握的技術(shù)。
4. 原則：要區(qū)分發(fā)明與開發(fā)的不同。
5. 原則：如果沒有現(xiàn)成的策略可用,就只好發(fā)明一種策略。
6. 要想創(chuàng)造性地解決問題,方法之一就是利用頭腦風(fēng)暴法。
7．要想獲得市場份額,必須先獲得思想份額。
8．在選擇最優(yōu)項(xiàng)目戰(zhàn)略時(shí),進(jìn)行SWOT與風(fēng)險(xiǎn)分析是個(gè)好方法：
S：STRENGTH W：WEAKNESS O：OPPORTUNITIES T：THREATS
9．原則：威脅通常來自其他單位的行為,而風(fēng)險(xiǎn)是指可能發(fā)生的事件。
10．原則：在實(shí)踐中,把威脅與風(fēng)險(xiǎn)放在一起分析并沒有什么不妥。
11．預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)比處理風(fēng)險(xiǎn)好的多。
12．對付風(fēng)險(xiǎn)的三中方法：減輕、避免、轉(zhuǎn)移
13．原則：今天的許多問題正是解決昨天問題的結(jié)果。
14．力場分析就是要求你考慮所處環(huán)境中所有可能導(dǎo)致項(xiàng)目成功或失敗的因素,因?yàn)榭傆腥速澇?、有人反對?br>15．有四種方法對付反對力量：忽略它、克服它、繞過它、中和它
16．最后,應(yīng)當(dāng)進(jìn)行力場分析,明確那些支持你的、能使你成功的力量和那些反對你的、會(huì)讓你失敗的力量。這些力量可能來自政治的、社會(huì)的或模式化的考慮。然后問自己：
A：我可以忽視這種力量嗎？如果可以,把它從你的表中劃掉,再問：
B：能夠克服它嗎？如果不能,請進(jìn)行下一步。
C：我能壓服它而又不形成宿敵嗎？如果不能,請進(jìn)行下一步,
D：我能通過下面的問題中和它嗎：“你要我如何做你才相信這個(gè)戰(zhàn)略是正確的？”
CHAPTER 7 制定實(shí)施計(jì)劃
1． 最大的激勵(lì)就是時(shí)間底線。
2． 計(jì)劃中5個(gè)常犯的錯(cuò)誤：
A. 片面計(jì)劃：不讓具體執(zhí)行計(jì)劃的人參與制定計(jì)劃;
B. 準(zhǔn)備－開火－瞄準(zhǔn);
C. 太少細(xì)節(jié)的計(jì)劃;
D. 太多細(xì)節(jié)的計(jì)劃;
E. 計(jì)劃不考慮風(fēng)險(xiǎn);
3． 原則：計(jì)劃的首要原則是讓具體做事的人參與到計(jì)劃制定中來;
4． 原則：時(shí)間底線越嚴(yán)格,計(jì)劃就越重要;
5． 計(jì)劃的規(guī)則：
A. 每項(xiàng)任務(wù)的存續(xù)期都不應(yīng)超過4－6周;
B. 設(shè)計(jì)或軟件的存續(xù)期不應(yīng)超過1－3周;
C. 所有的任務(wù)都必須有一個(gè)用來表示任務(wù)完成的標(biāo)志;
6． 原則：計(jì)劃的細(xì)節(jié)永遠(yuǎn)不要超出你的可空范圍;
7． 原則：忽視潛在的風(fēng)險(xiǎn)并不等于“能行”,相反,它是魯莽的項(xiàng)目管理方法;
8． 原則：事情變糟的可能性總是比變好的可能性大;
9． 制定工作分解結(jié)構(gòu)：
A. 必須做什么?
B. 每項(xiàng)工作由誰來做？
C. 每項(xiàng)工作要花多長時(shí)間？
D. 需要什么原料、供應(yīng)或設(shè)備？
E. 每項(xiàng)工作的花費(fèi)是多少？
10． WBS(WORK BREAKDOWN STRUCTURE)是項(xiàng)目管理中最有價(jià)值的工具：
A. 它把項(xiàng)目中所有工作用圖表表示出來,以確保不漏掉任何重要的事情;
B. 它用圖表表示項(xiàng)目規(guī)模;
C. 提供了分配資源的基礎(chǔ);
D. 幫助你估計(jì)每項(xiàng)任務(wù)的工作時(shí)間;
E. 知道了時(shí)間就可以計(jì)算出勞動(dòng)力成本,從而建立工資預(yù)算,還為安排進(jìn)度提供的了基礎(chǔ);
F. 你可以明確原材料、資本設(shè)備以及其他相關(guān)成本;
11． 一個(gè)工程是一項(xiàng)非常大的包含著多個(gè)項(xiàng)目的工作。
12． 原則：在創(chuàng)建WBS時(shí),不要考慮任務(wù)順序;
13． 畫一個(gè)WBS圖時(shí),首先要明確主要任務(wù);
14． 原則：工作分解結(jié)構(gòu)并不是用來表示工作的順序,那是進(jìn)度表做的事;
15． 項(xiàng)目分解只是為了實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目（時(shí)間、成本）的準(zhǔn)確估計(jì);
16． 原則：WBS是指一系列的活動(dòng),而非購物清單;
17． 原則：你不能為發(fā)明性的工作制定計(jì)劃;
18． 原則：所有的活動(dòng)都是概率性的,而非決定性的;
19． 原則：當(dāng)項(xiàng)目成功率趨于100％時(shí),資金充足的可能性就降為0;
20． 帕金森法則：工作總是要拖到規(guī)定的時(shí)間才能完成;
21． 戈德拉特原則：項(xiàng)目會(huì)積累延期,卻絕不會(huì)積累提前的時(shí)間;
22． 任務(wù)完成時(shí)間有些差異沒有關(guān)系,關(guān)鍵是按時(shí)完成整個(gè)項(xiàng)目;
23． 一致估計(jì)法;
24． 工作時(shí)間估計(jì)以計(jì)算勞動(dòng)力成本,日歷表估計(jì)以預(yù)測什么時(shí)候完成任務(wù);
Chapter 8項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
1． 風(fēng)險(xiǎn)是指任何可能發(fā)生的對項(xiàng)目的時(shí)間、成本、性能或規(guī)模產(chǎn)生消極影響的事件;
2． 我們期待的通常不會(huì)發(fā)生,我們不愿看到的卻屢屢發(fā)生;
3． 風(fēng)險(xiǎn)管理程序：
A.通過問“什么事情可能變壞”或“存在何種風(fēng)險(xiǎn)”確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)與威脅;
B.通過風(fēng)險(xiǎn)重要值(Risk Priority Number, RPN)量化風(fēng)險(xiǎn)與威脅;
C.制定不確定計(jì)劃,以應(yīng)對那些不可忽視的風(fēng)險(xiǎn);
4.決定風(fēng)險(xiǎn)重要值的三個(gè)因素：
A.風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率;
B.風(fēng)險(xiǎn)如果發(fā)生對項(xiàng)目影響的嚴(yán)重程度;
C.是否可以在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前監(jiān)測到它;
5．FMEA(Failure Mode Effects Analysis)
6．原則：當(dāng)嚴(yán)重程度很高時(shí),無論RPN值大小,相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)都必須得到管理;
7．管理風(fēng)險(xiǎn)的三中方法：
A．風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避;
B．減輕（減小影響、就像使用氣囊一樣）;
C．轉(zhuǎn)移（比如通過上保險(xiǎn)防止塤失）;
8．規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)總是比管理風(fēng)險(xiǎn)好一些;
9．盡量不要在項(xiàng)目計(jì)劃中考慮用加班來完成預(yù)定目標(biāo),進(jìn)一步講它只是用作備用應(yīng)急手段的。
10．應(yīng)變成本也稱管理儲備,是項(xiàng)目預(yù)算資金的一部分,是用來彌補(bǔ)預(yù)定工作的成本。所有的項(xiàng)目都需要一個(gè)工作預(yù)算來彌補(bǔ)預(yù)定工作的成本,同時(shí)也需要管理儲備來彌補(bǔ)非預(yù)定工作的成本需要;
11．CPM(Critical Path Method)關(guān)鍵路徑法
PERT(Performance Evaluation and Review Technique)計(jì)劃評審技術(shù)
12．關(guān)鍵路徑：沒有浮時(shí)的路徑,也是項(xiàng)目中最長的路徑;
13．浮時(shí)或余地：任何比關(guān)鍵路徑短的路徑所擁有的時(shí)間剩余;
14．AOA(Activity On Arrow)
AON(Activity On Node)
15．原則：必須輸入任務(wù)依賴關(guān)系,軟件才能計(jì)算出正確的關(guān)鍵路徑與浮時(shí);
16．原則：工作圖解的真正優(yōu)勢在于能幫你找到所有可以同時(shí)進(jìn)行的工作,從而產(chǎn)生最短的進(jìn)度表。
17．原則：你應(yīng)當(dāng)先在紙上建立進(jìn)度表,然后把它輸入計(jì)算機(jī);
18．當(dāng)一個(gè)人對項(xiàng)目管理一無所知,給他一個(gè)強(qiáng)大的進(jìn)度表軟件,只會(huì)使他精確地記下錯(cuò)誤;
19．原則：永遠(yuǎn)不要把細(xì)節(jié)安排到無法控制的地步;
20．導(dǎo)致時(shí)間分配不足有兩戈主要原因：一是人們同時(shí)做著太多的項(xiàng)目,二是給項(xiàng)目人以太大的負(fù)荷;
21．排隊(duì)理論認(rèn)為,進(jìn)入一個(gè)系統(tǒng)要等待的時(shí)間取決于系統(tǒng)已承載的負(fù)荷。
22．原則：任何系統(tǒng)的負(fù)荷都不應(yīng)當(dāng)長期高于85％;
23．你可以做任何事情,但是你不可以做每見事情;
24．
Chapter 10 Control
1． 控制就是比較你所在的位置與你應(yīng)該在的位置,并在出現(xiàn)偏差時(shí)采取糾正措施;
2． 預(yù)測未來是容易的,真正困難的是明確現(xiàn)在正在發(fā)生的事;
3． C=f(P,T,S)
4． 原則：要測量進(jìn)度,你就必須了解全部四個(gè)約束條件的狀況;
5． 原則：除非你既知道成本,又知道進(jìn)度表,否則你絕對不知道自己的項(xiàng)目進(jìn)行到了哪里;
6． BCWS : The budgeted cost of work scheduled
BCWP : Budgeted cost of work performed
ACWP : The actual cost of the work performed
CV=BCWP-BCWS
CB=BCWP-ACWP
SV=BCWS-ACWP
7． 檢查工作進(jìn)度的頻率應(yīng)該與總的工作時(shí)間成比例;
8． 跟蹤項(xiàng)目時(shí),應(yīng)該隨時(shí)問自己三個(gè)問題：情況如何？原因是什么？采取什么行動(dòng)？
9． 對一個(gè)偏差有四種處理方法：忽略它;采取步驟回到原軌道上來;修訂計(jì)劃以消除偏差;取消項(xiàng)目;
10．原則：如果你在項(xiàng)目時(shí)間軸上的15％處的位置遇到麻煩,你將注定無法擺脫困境;
11．進(jìn)度超前也會(huì)產(chǎn)生問題,如果你在客戶沒有準(zhǔn)備就緒之前就把產(chǎn)品交給他,你就可能不得不支付倉儲費(fèi)用;
12．對于進(jìn)度超前,開支更少的情況,應(yīng)當(dāng)返還一部分資金回去,并重新安排項(xiàng)目,為了避免資金返回后出現(xiàn)困難資金又無法拿回的情況,應(yīng)當(dāng)每個(gè)季度檢查一次預(yù)算,重新做增減調(diào)整。
13．SPI: schedule Performance Index
CPI: Cost Performance Index
SPI=BCWP/BCWS
CPI=BCWP/ACWP
CR=SPI*CPI
14．預(yù)測項(xiàng)目的最終結(jié)果有兩種方法：根據(jù)當(dāng)前已完成的工作重新計(jì)劃;用掙值數(shù)據(jù)計(jì)算預(yù)測結(jié)果
15．最常用也是最普遍接受的統(tǒng)計(jì)預(yù)測方法是用累計(jì)CPI來估計(jì)結(jié)果：
$EAC=(BAC-BCWP)/累計(jì)CPI+ACWP
16．跟蹤進(jìn)度的兩種錯(cuò)誤：1.只讓人們每周記錄一次時(shí)間;2,不記錄無報(bào)酬的加班時(shí)間;
17．有三種項(xiàng)目評估：狀態(tài)、設(shè)計(jì)、流程;
18．設(shè)計(jì)評估只適用于那些需要設(shè)計(jì)某種東西的項(xiàng)目;流程評估是關(guān)注我們?nèi)绾喂ぷ鞯?
19．三種項(xiàng)目評估：狀態(tài)：觀察成本、性能、時(shí)間與規(guī)模的狀態(tài);
設(shè)計(jì)：檢查一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)或軟件的設(shè)計(jì),看它是否負(fù)荷要求;
流程：評估項(xiàng)目流程,看它能否進(jìn)一步改進(jìn);
20．進(jìn)行階段性項(xiàng)目評估的一般理由：
改進(jìn)項(xiàng)目表現(xiàn)與項(xiàng)目管理;
確保在關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)度和成本時(shí)不忽視項(xiàng)目工作的質(zhì)量;
及早發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)中的問題,并采取相應(yīng)措施;
找出在管理其他項(xiàng)目時(shí)應(yīng)當(dāng)改進(jìn)的地方;
使顧客了解項(xiàng)目狀態(tài),這同時(shí)可以確保完成的項(xiàng)目能滿足顧客的需要;
為了項(xiàng)目組成員的利益加強(qiáng)組織對項(xiàng)目的支持;
21．原則：流程評估的目的是要學(xué)習(xí)如何改進(jìn)工作表現(xiàn)。如果你去搜查壞人,就會(huì)產(chǎn)生原本并不存在的壞人。
22．比競爭對手學(xué)的更快也許是唯一能持久的競爭優(yōu)勢;
23．在借口與解釋之間有很大的區(qū)別,借口是不可接受的,解釋則不是;
24．過程總是能決定任務(wù)的成敗;
25．過程總結(jié)報(bào)告：項(xiàng)目目前的狀態(tài),這最好用掙值分析法;未來狀態(tài);關(guān)鍵任務(wù)狀態(tài);風(fēng)險(xiǎn)評價(jià);帶給其他項(xiàng)目的信息;評估局限性
26．導(dǎo)致項(xiàng)目時(shí)間落后與成本超支的主要原因之一就是規(guī)模的擴(kuò)展;
Chapter 11 multi project management
1．原則：總的來說,一個(gè)人同時(shí)管理2－3個(gè)項(xiàng)目就夠了;
2．你的老板可能并不理解你正在做的事情,如果你不告訴他你的負(fù)擔(dān)過重,他就無法了解;
3．原則：任何事物的能力都是有限的;
Chapter 12 建立項(xiàng)目方法論
1．原則：管理項(xiàng)目的思考程序是通用的,而方法論則不然,每一個(gè)項(xiàng)目的方法論都是獨(dú)特的,因?yàn)樗姆椒ㄊ怯赡莻€(gè)環(huán)境決定的。
2．產(chǎn)品開發(fā)與項(xiàng)目管理的區(qū)別;
3．方法論必須是清晰的,不留任何猜測的余地;
4．方法論應(yīng)該獨(dú)立與軟件工具之外;
Chapter 13 項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力
1． 領(lǐng)導(dǎo)能力就是把愿望變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的能力;
2． 領(lǐng)導(dǎo)能力是一門讓人愿意去做你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)去做的事情的藝術(shù);
3． 只有當(dāng)你有追隨著時(shí),你才是領(lǐng)導(dǎo)者;
4． 我們不需要更多的領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練,我們需要一些有關(guān)追隨的學(xué)習(xí);
5． 所有的行為都是為了滿足人的需求,人的需求分五類：身體或生物的,安全或保障的,社會(huì)的,自尊與榮譽(yù)的,自我實(shí)現(xiàn)與成就感的;
6． 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如果想要實(shí)施領(lǐng)導(dǎo),就必須知道人們需要什么,進(jìn)而,必須讓人們認(rèn)識到,服從領(lǐng)導(dǎo)就能滿足他們的需要;
7． 領(lǐng)導(dǎo)不是通過打腦袋來實(shí)現(xiàn),那是攻擊,不是領(lǐng)導(dǎo);
8． 領(lǐng)導(dǎo)者采取三步戰(zhàn)略V: vision I:Involvement; P: persistence
9． 你總是從別人身上得到你所期望的東西;
10．你不能只裝出一種Y理論的樣子,這樣人們很快就會(huì)識破;
11. 如果你把人當(dāng)成負(fù)責(zé)的人來對待,他們的行為一般都會(huì)是負(fù)責(zé)的;
12. 任務(wù)行為是領(lǐng)導(dǎo)為了任務(wù)本身與下屬進(jìn)行的溝通;
關(guān)系行為是領(lǐng)導(dǎo)在私人層面對下屬的關(guān)照;
13. 手把手型：下屬不能作也不愿意做,或者沒信心;
影響型：下屬不能夠但很愿意做這件工作;
參與型：下屬能夠做但不愿意或沒有信心;
授權(quán)型：下屬既能作也愿意做
14. 原則：員工最總會(huì)被提升到他們不能勝任的層次;
Chapter 14 如何激勵(lì)一個(gè)人
1.那些堅(jiān)持認(rèn)為自己可以被金錢激勵(lì)的人,忽視了這么一點(diǎn),并非金錢本身在激勵(lì)你,而是用金錢
能做到的那些事情“讓你心動(dòng)”。
2.赫茨伯格的激勵(lì)－保健因素
激勵(lì)因素：成就,認(rèn)同感,工作本身,責(zé)任,晉升,成長;
保健因素：公司政策與行政管理,監(jiān)督,與監(jiān)督者的關(guān)系,工作環(huán)境,薪水,與同事關(guān)系,個(gè)人生活,與下級關(guān)系,職位,保障;
3.有兩個(gè)因素決定報(bào)酬是否令人滿意：與同類人掙的一樣嗎？這個(gè)人的報(bào)酬足夠滿足他的需求嗎？
4.在努力進(jìn)行激勵(lì)前,應(yīng)當(dāng)先解決那些保健因素問題;
5.真正的激勵(lì)是發(fā)自內(nèi)心的,我們稱之為內(nèi)在激勵(lì)。外在激勵(lì)試圖用金錢或榮譽(yù)給人以做事的動(dòng)力。
Chapter 15 建立項(xiàng)目組并處理人事問題
1.項(xiàng)目組是一群終于某個(gè)共同目標(biāo)、一起愉快地工作、并且形成高質(zhì)量成果的人;
2.難懂的行業(yè)術(shù)語是職業(yè)的標(biāo)志;
3.原則：管理項(xiàng)目組需要有不同于常規(guī)小組的特殊的技術(shù)和方法。
4.原則：如果你想讓人們忠于你的項(xiàng)目組,你最好關(guān)注WIIFM.
5.人們最大的激勵(lì)就是發(fā)現(xiàn)所做事情中的意義。我們都想知道自己努力的結(jié)果對別人是重要的,是有價(jià)值的,受到欣賞的;
6.人們建造古石墻,瑪雅神廟或埃及金字塔,并非是為了好玩;
7.原則：經(jīng)理人的主要目標(biāo)就是滿足組織需求的過程中,同時(shí)幫助下屬滿足他們自己的需求,要做到這一點(diǎn),你就必須讓下屬發(fā)現(xiàn)工作中的意義。
8.每個(gè)項(xiàng)目都是重要的－不然為什么做它？
9.告訴小組里的每一個(gè)成員他或她的貢獻(xiàn)是重要的。
10.每一個(gè)小組成員都必須為小組目標(biāo)努力工作,如果有人不是這樣,就要把他們請出項(xiàng)目組。
11.原則：你無法在與人競爭的同時(shí)與他合作,要把小組內(nèi)的競爭保持在最低限度。
12.原則：不加控制的競爭常常是帶有破壞性的;
13.原則：如果你想讓你的小組行動(dòng)起來,就給人們以獎(jiǎng)勵(lì)。如果你只給個(gè)人表現(xiàn)以獎(jiǎng)勵(lì),你就無法實(shí)現(xiàn)小組的團(tuán)結(jié)與合作。
14.通過一次純社交活動(dòng)開始你的項(xiàng)目―一次宴會(huì)、野餐或壘球賽。
15.沒有什么事情能不被悲觀的言論扭曲。
16.原則：積極的聽不等于審訊。
17.如果你真的是在積極地聽,你應(yīng)該積極地復(fù)述那個(gè)人說的意思,以檢查你的理解。
18.原則：感知即真實(shí)。意思是,如果人們相信什么是真的,他們就會(huì)依這種感知而行動(dòng),結(jié)果就把這種感知變成了真實(shí)。
19.原則：管理他們的行為,而不是他們的態(tài)度或感覺。
20.原則：要首先處理目標(biāo),然后是角色與責(zé)任,再次是方法,最后才是關(guān)系問題。
21.原則：你不能只讓人們承擔(dān)責(zé)任而不給他們相應(yīng)的權(quán)利。
22原則：如果你不冒風(fēng)險(xiǎn),就永遠(yuǎn)無法知道一個(gè)人是否是值得信任的或熟練的。
23.一個(gè)沒有信息的人無法承擔(dān)責(zé)任,一個(gè)有信息的人必須承擔(dān)責(zé)任。
24.所謂決策是指在一系列備選項(xiàng)中進(jìn)行選擇。
25.一項(xiàng)正式的決策如果遭到大家非正式的反對,也是沒用的。
26.當(dāng)沒有壞的選項(xiàng)時(shí),就很容易做出好的決策。
27.決策二要素,一是受決策影響的人能在多大程度上接受該決策;而是指定量或定性要素。
28原則：定量化的決策應(yīng)當(dāng)由專家作出;
29原則：當(dāng)接受比定量分析重要時(shí),決策應(yīng)當(dāng)是一致同意的;
30原則：當(dāng)接受與定量分析幾乎同等重要時(shí),就應(yīng)當(dāng)用顧問式方法;
31隨大流是指一個(gè)集體總是會(huì)接受領(lǐng)導(dǎo)者的建議,即使他們并不是真的贊成;
31避免隨大流的方法;
Chapter 16 管理會(huì)議
1． 如果一個(gè)問題導(dǎo)致了太多的會(huì)議,會(huì)議就變成比問題更重要的事了;
2． 最好的會(huì)議有明確的目標(biāo)與議題,并且有明確的時(shí)間限制;
3． 會(huì)議計(jì)劃：
通知議題
認(rèn)真選擇地點(diǎn);
控制會(huì)議;
設(shè)定時(shí)間限制;
建立行為準(zhǔn)則;
集中討論議題;
首先討論最重要的事;
集中注意力;
組織休息;
時(shí)間是寶貴的,任命一名計(jì)時(shí)員;
維持秩序;
保證會(huì)議參見人得到所有信息;
以明確的結(jié)論結(jié)束會(huì)議;
記錄議程和決議;
立即公布會(huì)議記錄;
會(huì)后立即開始要做的項(xiàng)目;
4． 舉行會(huì)議的四個(gè)原因：
傳達(dá)信息;
獲取信息;
做出某項(xiàng)決策;
解決某個(gè)問題;
5． 當(dāng)一次會(huì)議的結(jié)果是安排了更多的會(huì)議時(shí),這就表示遇到了麻煩;
6． 成功人士的習(xí)慣之一,就是在努力被人理解前,首先聽取并理解別人的意見。
Chapter 17 管理你自己
1． 沒有好的時(shí)間管理就沒有好的項(xiàng)目管理。
2． 所做的事情分為四類：
緊急而且重要的;
緊急但不重要的;
重要但不緊急的;
既不緊急也不重要的;
3． 怕累托原則：80％的成果來自于我們20％的行為;
4． 你可以做任何工作,但你不可能同時(shí)做所有工作;
5． 任何承認(rèn)自己太忙而沒有時(shí)間改進(jìn)方法的人,就已經(jīng)承認(rèn)了自己的失敗;
6． 總是沒有足夠的時(shí)間把事情做好,但又總有時(shí)間返工重做;
7． 原則：沒有對結(jié)果的反饋,就學(xué)不到東西;
8． 做事時(shí)如果不對結(jié)果進(jìn)行反饋,你可能只是在做錯(cuò)事方面做的更好了;
9． 人生的大部分痛苦于疲憊都來自于試圖去做所有的事,結(jié)果是什么事情都做不好;
10． 永遠(yuǎn)不要把一周的進(jìn)度表排滿,要給自己留有余地,事情的發(fā)展永遠(yuǎn)不可能與計(jì)劃完全一致;
附錄 進(jìn)度表計(jì)算
1． 原則：在一項(xiàng)任務(wù)開始之前,所有在它前面的任務(wù)必須完成;
2． 正推法用來計(jì)算網(wǎng)絡(luò)中每一項(xiàng)活動(dòng)的最早結(jié)束時(shí)間;
3． 沒有浮時(shí)的活動(dòng)稱為關(guān)鍵活動(dòng);
4． 最好的項(xiàng)目管理方法就是盡一切可能遵守進(jìn)度表的要求;
5． 擁有兩條關(guān)鍵路徑會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn);
6． 取消雙重關(guān)鍵路徑應(yīng)考慮的因素：
活動(dòng)數(shù)量－活動(dòng)數(shù)量最多的路徑應(yīng)該是最有風(fēng)險(xiǎn)的
人們的技術(shù)水平－人們技術(shù)不熟練的路徑可能是最有風(fēng)險(xiǎn)的
技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)－技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)最大的路徑應(yīng)該擁有浮時(shí);
天氣、不可空因素－把浮時(shí)給予有不可空因素的活動(dòng)
成本－把浮時(shí)給予成本最高的活動(dòng)
歷史數(shù)據(jù)－歷史數(shù)據(jù)最少――給予浮時(shí);歷史上有問題
支持計(jì)劃－給沒有明顯支持的活動(dòng)以浮時(shí)
商業(yè)周期－如果經(jīng)營有時(shí)變的忙亂,把浮時(shí)給那些受影響的活動(dòng)
困難－把浮時(shí)給予最困難的活動(dòng)
7． 因?yàn)檫呺H收益遞減點(diǎn)的存在,增加資源并不一定能減少工作時(shí)間,比如增建人力常常只是使人們互相妨礙;
8． 帕金森法則：工作總是拖到所要求的時(shí)間才能完成;
9． 劉易斯法則：只要給他們浮時(shí),他們就會(huì)利用浮時(shí);
10． 關(guān)鍵路徑的局限性;
11． 制定進(jìn)度表就是要明確工作進(jìn)行的順序和項(xiàng)目的最早結(jié)束時(shí)間,并找出工作中存在的自由度;
12．
chapter 18 提高個(gè)人效力
1． 效率是指把事情做好,效力是指正確地做事;
2． 原則：我們要求每個(gè)人都擅長所有的事情,其實(shí)這只是在迫使他們向品平庸轉(zhuǎn)化;
3． 前進(jìn)的道路源于差異,而不是統(tǒng)一;
4． 原則：如果與群體中的所有成員一樣,你就永遠(yuǎn)走不到群體的前面;
5． 我們相信什么,就能把什么變成現(xiàn)實(shí);
6． 原則：如果你不嘗試,就不會(huì)失敗,失敗至少可以表明你確實(shí)去做了;
