一個企業(yè)，應該到哪里去尋找它的成長空間？在市場經濟的今天，回答似乎是不言而喻的：當然是到產業(yè)社會和市場機會的生長演變中去尋找企業(yè)的成長空間。

    然而，我們在為企業(yè)咨詢的過程中經常觀察到，為數不少的企業(yè)，它的經營者或曰企業(yè)家，對市場、產業(yè)、金融、政策、商機和危機等等很不敏感；對經營環(huán)境的變化反應遲鈍。究其原因，乃是因為知識貧乏、見識淺薄，信息量很小，眼界不開闊，經營思路狹窄。一句話，企業(yè)家或經營者的思維空間太狹窄。由于經營者的思維空間延伸不及，大量的產業(yè)和市場機會在他的視野之外生生滅滅。再大的產業(yè)和市場空間都與他無關。

    這種現象，很容易讓我們想起管理學泰斗彼得•德魯克關于企業(yè)成長的一種說法：一個組織只能在其價值觀內成長，一個企業(yè)的成長被其所能達到的價值觀所限制。

    套用德魯克的這種表述，我們對企業(yè)成長的空間可以作出這樣的論斷：一個企業(yè)只能在其經營者的思維空間之內成長，一個企業(yè)的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制。

    想得到不一定做得到，想不到就一定是做不到。就某一特定的企業(yè)而言，它的成長空間究竟在哪里？不在產業(yè)和市場里，而是在經營者的思維空間里。

    管理學上關于企業(yè)成長的那個著名的"經理封頂"定理，講的就是這種道理。"經理封頂"定理的通俗表述是：一個企業(yè)再好好不過它的經理，一如金字塔再高高不過它的塔尖。這就是說，企業(yè)家（經理）的思維、知識和能力，構成企業(yè)成長的極限。

    一般而論，影響企業(yè)績效和成長的因素眾多而且復雜。但就某一特定的企業(yè)來說，它的興衰成敗直接取決于企業(yè)家或曰經營者的知識和能力。正因為這樣，人們總是把克萊斯勒的復興、GE的成功歸因于艾科卡和韋爾奇，把聯想的成長和海爾的強盛歸因于柳傳志和張瑞敏。中外企業(yè)興衰史告訴人們一個不倒的真理：企業(yè)家是企業(yè)興衰的決定性因素。

    由此推斷，要拓寬一個企業(yè)的成長空間，首先必須拓展企業(yè)經營者的思維空間。為此，必須首先改善經營者的知識結構，提升經營者的思維層次，開闊經營者的視野和見識。

    如果說市場經濟中的企業(yè)是"思路決定出路"，那么決定思路的又是什么呢？是企業(yè)家或經營者的知識和視野決定著企業(yè)的思路。

    和君認為，在WTO時代，下列6個方面的知識和能力，對中國的企業(yè)經營者來說尤為重要：1、戰(zhàn)略；2、組織；3、營銷；4、財務；5、并購重組；6、前衛(wèi)管理理論與工具。我們曾經把這6個方面的管理學知識設計成500個打"√"或打"×"的簡單選擇題，然后對200個企業(yè)老總進行抽樣測評。
    結果顯示，12%左右的老總缺乏基本概念，比如分不清推銷與營銷、財務與會計的區(qū)別，沒有聽說過戰(zhàn)略制定中的SWOT分析和BCG矩陣，對ERP、CRM和組織扁平化沒有任何概念等。超過35%的老總表現出明顯的管理學知識貧乏，其知識結構顯然不能勝任一個現代化大公司的管理要求。在上述6個方面皆具備較完整知識的老總，不到10%。

    企業(yè)經營者們知識的貧乏，從一個側面表明，我國相當大一部分的企業(yè)，主要還處在靠個人權威、靠開會和"拍腦袋"決策的經驗管理階段，科學管理離這些企業(yè)還相當遙遠。我國近代著名的企業(yè)家劉鴻生在1929年圣約翰大學50周年紀念會上的講話，至今依然適用：中國地大物博，不愁沒有資源，也不是拿不出資本來，所愁的是有了資源和資本，卻尋找不到一批能運用資源和資本的人才。僅僅有生意人式的精明和長袖善舞的社會活動能力，并不能給企業(yè)帶來長遠前途。

    知識經濟是靠知識取勝的經濟。面對管理學知識不足和經營思維狹隘的企業(yè)經營者們，我們很難設想他們能夠在知識經濟時代的今天領導企業(yè)走上持續(xù)成長的道路。拓寬企業(yè)的成長空間，必須先行拓寬企業(yè)家或經營者的思維空間。為此，企業(yè)家除了忙于事務和應酬之外，更需要騰出時間來學習，重視持續(xù)地改善自己的知識結構。