韋爾奇法則

      1.追求飛躍，即使有違公司文化。當(dāng)韋爾奇在收購了美國無線電公司后，就改寫了通用電氣的成長規(guī)則。

    2.跳出舊的思維模式。收購美國無線電公司和霍尼韋爾都是大膽的行動，但一個成功了，另一個則沒有。

    3.不放過小機(jī)會。大膽的大動作只是持續(xù)的、系統(tǒng)的合并與收購戰(zhàn)略的一部分。

    4.使每一個員工了解，尋找新點子是他們的優(yōu)先事項。在當(dāng)今的競爭環(huán)境中，沒有一家企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)“局外人”。

    5.定期舉行點子分享會議。定期把不同部門的經(jīng)理召集在一起，并確保他們的點子都得到了實施。

    6.獎勵分享點子的員工。找出一種方式，用來獎勵那些分享點子并在各個層次上有效地實施它們的經(jīng)理和員工。


    7.重視公司內(nèi)部的思想交流。你的公司有沒有這樣一個途徑，可以保證來自公司各個角落的點子在各個層次上自由交換?

      8.發(fā)覺并實施最佳創(chuàng)意，無論它們來自哪里。韋爾奇打破了好的思想只能在內(nèi)部產(chǎn)生的舊觀點。

    9.確保偉大的創(chuàng)意得到實施。不付諸實施的創(chuàng)意將毫無意義。  
    
　　10 . 通過收購?fù)瓿善髽I(yè)的飛躍

　　杰克•韋爾奇語錄

    收購霍尼韋爾是繼并購美國無線電公司以來，通用電氣最令人興奮的一筆交易，也許還將是公司歷史上最成功的交易，這是個好兆頭……兩家真正的高科技企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，將會取得更好的贏利，實現(xiàn)更遠(yuǎn)的目標(biāo)。

    這是一個令人吃驚的并購之舉。

    這是一個把兩家一流企業(yè)合并為超級巨星的戰(zhàn)略。

    這次大膽的并購行動讓其他人呆若木雞，毫無招架之力。

    驚人、大膽、震驚——這些都是這場大飛躍的特征。

    質(zhì)的飛躍是韋爾奇在通用電氣歷史上兩次最大的并購行動中——1985年并購美國無線電公司和2000年收購霍尼韋爾(honeywell)——所要尋求的目標(biāo)。盡管通用電氣在收購霍尼韋爾的最后一輪競標(biāo)中失敗了，但還是給企業(yè)界上了生動的一課。

    在這兩起并購案中，韋爾奇的目標(biāo)決不僅僅是讓公司變得更大，他的目標(biāo)是讓通用電氣獲得最大、最迅速的擴(kuò)張，并因此帶來利潤的增加。并購那些可以促進(jìn)通用電氣收入增長的業(yè)務(wù)是韋爾奇文化的新特點。

    第一次飛躍

      80年代中期，韋爾奇開始把渴望的目光投向了美國無線電公司。

    與通用電氣一樣，美國無線電公司也是美國最著名的企業(yè)之一。這家公司在國防電子、民用電子和衛(wèi)星設(shè)備等方面都有所涉及，但在美國無線電公司的王冠上，最耀眼的寶石是成立于1926年的美國全國廣播公司(nbc)。

    在韋爾奇采取行動之前，美國三大電視網(wǎng)似乎是遙不可及的。大多數(shù)人都認(rèn)為，它們的領(lǐng)導(dǎo)者不可能把這樣高贏利的“搖錢樹”拱手相讓。

    但韋爾奇可不這么想。1984年，韋爾奇開始考慮通用電氣與美國無線電公司合并的計劃。通用電氣在1984年的銷售額是279億美元，而美國無線電公司僅有100億美元。如果兩者合并，它們將形成一個在《財富》500強(qiáng)中排名第7的超級企業(yè)。

    韋爾奇相信，與美國無線電公司的合并將促進(jìn)通用電氣在服務(wù)和科技領(lǐng)域的擴(kuò)張，減少對增長緩慢的制造業(yè)的依賴。

    1985年12月，韋爾奇正式宣布并購美國無線電公司，這是韋爾奇最為大膽的行動。通用電氣和美國無線電公司達(dá)成協(xié)議，通用電氣將以62．8億美元，也就是以每股66．5美元的價格收購美國無線電公司。考慮到華爾街的股票分析師為美國無線電公司開出的價格是每股90美元，通用電氣顯然是賺了。  
  
    “此舉將造就一個非凡的企業(yè)。”韋爾奇高興地說，“我們將擁有技術(shù)力量、財產(chǎn)資源和全球市場，我們將有能力同任何人在任何地方、任何我們進(jìn)入的市場……進(jìn)行競爭。”

    韋爾奇特別欣賞從全國廣播公司娛樂部門的管理層身上看到的激情。“他們是我們的同類，他們知道如何成為第一名。”而韋爾奇大膽進(jìn)取的結(jié)果就是，通用電氣成為了一家全新的企業(yè)。

    第二次飛躍

    在2000年秋天打算退休之際，韋爾奇遇到了另一次飛躍的機(jī)會。韋爾奇的新獵物一一霍尼韋爾國際公司，是一家涉足航空系統(tǒng)、電力和運輸產(chǎn)品、專業(yè)化工、家庭安全系統(tǒng)和樓宇監(jiān)控系統(tǒng)的生產(chǎn)商。

    霍尼韋爾看起來和通用電氣非常相似。這兩家公司都生產(chǎn)發(fā)電設(shè)備、塑料和化工產(chǎn)品；通用電氣的飛機(jī)引擎在商用飛機(jī)引擎領(lǐng)域無人可比，而霍尼韋爾在電子設(shè)備和商用噴氣機(jī)引擎方面實力雄厚。

    如果收購成功，該交易將使通用電氣的年收入在1，120億美元的基礎(chǔ)上再增加240億美元；通用電氣的利潤也將在每年110億美元的基礎(chǔ)上再增加25億美元。

    2000年10月23日，通用電氣和霍尼韋爾宣布，通用電氣將以484億美元收購霍尼韋爾的股票，并承擔(dān)后者的債務(wù)。通用電氣還將接受霍尼韋爾的12萬員工，從而使自己的員工總數(shù)達(dá)到46萬人。韋爾奇直截了當(dāng)?shù)卣f：“我希望那些曾經(jīng)把我叫做‘中子彈杰克’的人能向我道歉，我們現(xiàn)在的員工比我上任時要多。”

    但當(dāng)有人質(zhì)問通用電氣為什么要買進(jìn)這樣一家所謂的“舊經(jīng)濟(jì)企業(yè)”時，韋爾奇感到非常不快。

    我的回答是：你們究竟認(rèn)為霍尼韋爾是一家什么樣的企業(yè)?

    ……我們合并了兩家真正的高科技企業(yè)，都有著強(qiáng)大的贏利能力，都有著成熟的業(yè)務(wù)，并且運用電子商務(wù)工具。你們最好先搞清楚再說。

    韋爾奇認(rèn)為，收購霍尼韋爾意義重大，因為這兩家企業(yè)有90％的業(yè)務(wù)是重疊的。

    韋爾奇有理由關(guān)心反托拉斯行動，因為這兩個巨型公司的合并肯定會招致政府的嚴(yán)格審查。開頭事情進(jìn)行得很順利，2001年5月，美國司法部批準(zhǔn)了該項交易。但是2個月后，歐盟向韋爾奇提出了一項他不可能同意的要求。韋爾奇在給霍尼韋爾的ceo邁克爾•邦西格諾(micheat r．bonsignore)的信中寫道：“歐盟的要求簡直就是摘除這筆交易的策略基礎(chǔ)之核心。”

    這筆交易最終沒有成功。

    “隱性”飛躍

    當(dāng)同霍尼韋爾的談判還在進(jìn)行時，韋爾奇宣布他打算推遲退休的日期，以便能夠確保合并的順利進(jìn)行。有人批評他之所以策劃了這個合并計劃，目的是為了繼續(xù)在通用電氣待下去。韋爾奇對此的回和衛(wèi)星設(shè)備等方面都有所涉及，但在美國無線電公司的王冠上，最耀眼的寶石是成立于1926年的美國全國廣播公司(nbc)。

    在韋爾奇采取行動之前，美國三大電視網(wǎng)似乎是遙不可及的。大多數(shù)人都認(rèn)為，它們的領(lǐng)導(dǎo)者不可能把這樣高贏利的“搖錢樹”拱手相讓。

    但韋爾奇可不這么想。1984年，韋爾奇開始考慮通用電氣與美國無線電公司合并的計劃。通用電氣在1984年的銷售額是279億美元，而美國無線電公司僅有100億美元。如果兩者合并，它們將形成一個在《財富》500強(qiáng)中排名第7的超級企業(yè)。

    韋爾奇相信，與美國無線電公司的合并將促進(jìn)通用電氣在服務(wù)和科技領(lǐng)域的擴(kuò)張，減少對增長緩慢的制造業(yè)的依賴。

    1985年12月，韋爾奇正式宣布并購美國無線電公司，這是韋爾奇最為大膽的行動。通用電氣和美國無線電公司達(dá)成協(xié)議，通用電氣將以62．8億美元，也就是以每股66．5美元的價格收購美國無線電公司?？紤]到華爾街的股票分析師為美國無線電公司開出的價格是每股90美元，通用電氣顯然是賺了。    

    “此舉將造就一個非凡的企業(yè)。”韋爾奇高興地說，“我們將擁有技術(shù)力量、財產(chǎn)資源和全球市場，我們將有能力同任何人在任何地方、任何我們進(jìn)入的市場……進(jìn)行競爭。”

    韋爾奇特別欣賞從全國廣播公司娛樂部門的管理層身上看到的激情。“他們是我們的同類，他們知道如何成為第一名。”而韋爾奇大膽進(jìn)取的結(jié)果就是，通用電氣成為了一家全新的企業(yè)。

    當(dāng)同霍尼韋爾的談判還在進(jìn)行時，韋爾奇宣布他打算推遲退休的日期，以便能夠確保合并的順利進(jìn)行。有人批評他之所以策劃了這個合并計劃，目的是為了繼續(xù)在通用電氣待下去。韋爾奇對此的回?fù)羰牵?br>
    這不是一個不肯讓位的老傻瓜的故事……不要這樣來演繹故事，這樣的故事毫無價值。為什么不寫寫我在對美國無線電公司和其他數(shù)千件收購交易中的經(jīng)驗?zāi)?

    韋爾奇在這里指的是通用電氣的“隱性飛躍”——通過在20多年里對許多公司的收購，有力地推進(jìn)了通用電氣的擴(kuò)張和收入的增長。

    在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣一直在尋找那些能夠迅速融入通用電氣，并能立即帶來收入增長的小公司。例如在1999年，通用電氣完成了125樁并購案。韋爾奇以每股55美元，總金額達(dá)480億美元收購霍尼韋爾的案子，只占通用電氣全部收購行動所用金額的一半。

　　大舉并購的結(jié)果如何呢?2000年，通用電氣的企業(yè)遍布全球一百多個國家，年收入為1．300億美元。

    領(lǐng)導(dǎo)秘訣11學(xué)習(xí)文化i：利用無邊界壁壘理念和授權(quán)來培養(yǎng)學(xué)習(xí)的公司文化杰克•韋爾奇語錄

    今天企業(yè)運營的假設(shè)是，在某個地方，總有某個人會有更好的點子。

    在杰克-韋爾奇掌管通用電氣之前，許多分析家都認(rèn)為通用電氣太龐大、太復(fù)雜、太異類，因而難以管理。一些人甚至認(rèn)為通用電氣是一群烏合之眾的聯(lián)合體、一堆資產(chǎn)的聯(lián)合，缺少凝聚力和統(tǒng)一的理念。

    韋爾奇不能同意這一點。  
  
    他相信，只要能建立一種“學(xué)習(xí)文化”，通用電氣的多樣性和復(fù)雜程度將會成為一筆寶貴的財富。在這個學(xué)習(xí)文化的氛圍當(dāng)中，通用電氣的員工可以發(fā)掘新點子——無論是從公司內(nèi)部還是外部——并主動將其付諸實施。

    韋爾奇認(rèn)為，規(guī)模龐大且多樣化的企業(yè)有著自相矛盾的需求。它們既需要有力的集中也需要高度的多樣性。這兩者相結(jié)合的結(jié)果就是，公司的整體效率將超過各個部門效率之合。韋爾奇稱之為“整合化的多樣性”(integrated diversity)，這正是他的目標(biāo)。

    公開是必要的

      韋爾奇說，善于學(xué)習(xí)的組織擁有一項優(yōu)勢：學(xué)習(xí)會轉(zhuǎn)化為行動，而行動會促進(jìn)生產(chǎn)力。

    學(xué)習(xí)文化的理念其實很簡單：通用電氣多種多樣的業(yè)務(wù)會分享來自于公司每個角落的聰明才智。知識的分享將提供競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢就意味著更高的收入增長率。

    韋爾奇注意到，只有當(dāng)通用電氣業(yè)務(wù)的組成能夠自己做主時，“整合化的多樣性”才能發(fā)揮作用。這就是為什么他要在80年代組建強(qiáng)大而獨立的業(yè)務(wù)部門的原因。強(qiáng)大帶來自信，自信帶來公開。

    韋爾奇說，公開是必要的。

    企業(yè)的學(xué)習(xí)文化有助于提高效率

    如何建立起學(xué)習(xí)文化呢?90年代初的“群策群力”計劃創(chuàng)造了必要的條件。“群策群力”的核心概念是，在大多數(shù)情況下，員工都知道什么是最好的。韋爾奇強(qiáng)調(diào)說：
  
    今天企業(yè)運營的假設(shè)是，在某個地方，總有某個人會有更好的點子，管理者要做的就是發(fā)現(xiàn)誰有更好的點子，然后學(xué)習(xí)它，并盡快付諸實踐。

    某個點子的質(zhì)量絕不取決于它來自公司的什么地方……它可能來自任何地方。因此我們要在全世界尋找好的點子，我們要把自己的想法拿出來交換其他人的想法。我們必須不斷地提高標(biāo)準(zhǔn)，并通過與別人的交流來做到這點。

    韋爾奇喜歡告訴別人，通用電氣的核心競爭力來自于在全公司范圍內(nèi)的知識共享，即他所說的“無邊界壁壘組織”。他希望通用電氣把自己看做實驗室，分享點子、財務(wù)資源和管理人員。他還鼓勵不僅要在通用電氣內(nèi)部自由地交流點子，在通用與其他公司之間也要這么做。

    2000年4月，韋爾奇在對股東發(fā)表演講時，再次強(qiáng)調(diào)了他建立學(xué)習(xí)文化的決心。他表示，一家企業(yè)最終的、可維持的競爭優(yōu)勢是它的學(xué)習(xí)能力，以及學(xué)以致用的能力，而且動作要快：

    這一信念促使我們減少管理層次，建立一個無邊界壁壘的企業(yè)。在不停尋找出色點子的同時無私地分享我們的點子，這已經(jīng)成為自然而然的做法。我們要把對“外來點子”(nih，not invented here)的鄙視從系統(tǒng)中清除，從而建立一個對信息永不滿足的企業(yè)。

    在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以前，要做到這些很困難。今天，有了互聯(lián)網(wǎng)的幫助，任何人都可以隨時隨地獲取信息。那些不去尋找最好的點子、不歡迎來自別處的點子的企業(yè)，將會被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面，連生存都將成問題。

    結(jié)果如何呢?韋爾奇認(rèn)為通用電氣的學(xué)習(xí)文化在很多方面提高了公司的表現(xiàn)：一一個世紀(jì)以來都不曾超過10％的營業(yè)毛利率在1999年提高到了17．3％。

    ■庫存周轉(zhuǎn)率在一個世紀(jì)以來一直維持在每年3至4次，但在1999年達(dá)到了8次。

    ■公司在80年代的年收入只有個位數(shù)的增長，但在90年代的大部分時間內(nèi)增長率都超過了10％。
  
　　領(lǐng)導(dǎo)秘訣12:學(xué)習(xí)文化ii：鼓勵員工提出好點子，無論它們來自哪里

　　杰克•韋爾奇語錄

      我們把企業(yè)看做是可進(jìn)行一系列試驗的實驗室，讓點子、財務(wù)資源和管理人員共享。

    不斷學(xué)習(xí)是杰克•韋爾奇管理哲學(xué)的支柱之一。

    不要狂妄自大，他強(qiáng)調(diào)說，不要以為你什么都知道，其實你總能從其他人那里學(xué)到東西。其他人可能是同事，也可能是你的競爭對手。

    特別是要向你的競爭對手學(xué)習(xí)!

      四處搜索好點子

    韋爾奇鼓勵他的經(jīng)理們?nèi)プ屑?xì)搜索優(yōu)秀的點子并據(jù)為己有，這就是“合理的剽竊”(legitimate plagiarism)。他曾經(jīng)說過，借鑒的是最好的。

    有些人可能會奇怪，為什么作為美國最強(qiáng)大企業(yè)之一的通用電氣仍然需要尋找好的點子。不是應(yīng)該通用電氣教導(dǎo)其他企業(yè)如何做生意嗎?

      絕對不是這樣的，韋爾奇說道。每個組織都要進(jìn)行學(xué)習(xí)，通用電氣也不例外。

    韋爾奇的觀點是：學(xué)習(xí)文化的核心是：學(xué)習(xí)并迅速地把學(xué)到的東西付諸實踐的能力，才是企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢。

    榮譽獎?wù)聦f爾奇而言，攫取好點子并付諸實踐是值得表揚的。

    這種機(jī)會主義應(yīng)該是從內(nèi)部做起。韋爾奇指出，通用電氣的各個業(yè)務(wù)部門之間分享許多東西，例如技術(shù)、設(shè)計、人員的薪資和評估系統(tǒng)、生產(chǎn)流程，以．及有關(guān)客戶和國家的知識。燃?xì)鉁u輪業(yè)務(wù)與飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)分享制造技術(shù)；發(fā)動機(jī)和運輸部門一起研發(fā)新型的機(jī)車推進(jìn)系統(tǒng)。

    但是學(xué)習(xí)絕不局限于通用電氣內(nèi)部。例如，通用電氣采納并改良了克萊斯勒和佳能公司產(chǎn)品上市的技巧；從通用汽車和豐田公司學(xué)到了高效的采購技巧；從摩托羅拉和福特公司學(xué)到了品質(zhì)改進(jìn)體系。

    請注意，嚴(yán)格地說，通用電氣并不是“第一個”想到這些點子的。通用電氣并沒有發(fā)明6西格瑪質(zhì)量控制系統(tǒng)(是摩托羅拉發(fā)明的)，它甚至也不是第二個采納這一系統(tǒng)的大公司【聯(lián)合信號公司(aiiied signal)運用得更早】，但是在仔細(xì)觀察了6西格瑪在其他公司的表現(xiàn)之后，通用電氣引進(jìn)了它，作為自己的管理體系的一部分。

    像通用電氣這樣的大公司能夠獲得大量的點子，但是把這種接觸渠道轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢只有一個方法，就是發(fā)揚韋爾奇所說的對好點子的“發(fā)自內(nèi)心的、永不知足的渴望”，一種想要分享它們的沖動，以及運用它們的要求。

    這是我們成功的三大因素，無論是在電氣、照明、塑料或是其他業(yè)務(wù)上：組建優(yōu)秀的團(tuán)隊、跨業(yè)務(wù)分享點子、提供把點子付諸實踐所需要的資源。就是這樣。

    讓點子運動起來是學(xué)習(xí)文化的關(guān)鍵之一

    韋爾奇喜歡說，讓點子運動起來其實很簡單，只要你擁有一個學(xué)習(xí)文化。

    韋爾奇喜歡舉的一個有關(guān)學(xué)習(xí)文化的例子來自于通用電氣的醫(yī)療設(shè)備部門，該部門設(shè)計了可以遙控操作的ct掃描儀。這種掃描儀讓使用者可以在線檢查并修補可能出現(xiàn)的故障，甚至在客戶發(fā)現(xiàn)問題之前，就能解決這些已經(jīng)存在的問題。

    醫(yī)療設(shè)備部門將這一技術(shù)與通用電氣的其他部門分享，如噴氣發(fā)動機(jī)、機(jī)車、馬達(dá)和工業(yè)系統(tǒng)部門、電力系統(tǒng)部門。通過這種新技術(shù)，這些部門也可以監(jiān)測噴氣發(fā)動機(jī)、機(jī)車、造紙廠和發(fā)電廠的運行情況。

    曾經(jīng)有人問過韋爾奇，點子是如何在通用電氣內(nèi)部交流的。韋爾奇說，公司在每個季度都會召開一個為期2天、有30名左右的經(jīng)理參加的會議。他們輪流發(fā)言，提出新觀點：  

    48小時之后，當(dāng)我們離開時，我們也許不是世界上最聰明的人，但是在此刻我們卻是知識最豐富的人，因為我們剛剛經(jīng)歷了所有相關(guān)課題的討論……

    大多數(shù)企業(yè)不會在會議中搜尋好點子。為什么呢?因為他們會議中的每個人都來自同樣的部門。他們談?wù)摰臒o外乎是垂直業(yè)務(wù)，而我們談?wù)摰氖腔パa方案，談?wù)摰氖侵袊瞧毡樾缘慕?jīng)驗。

    建立學(xué)習(xí)文化給通用電氣的管理者們帶來了壓力，他們知道在公司僅僅“有”一個好點子并不能獲得獎賞，只有有效地分享才能獲得獎賞。  


總結(jié):

      領(lǐng)導(dǎo)秘訣 1   利用變革的力量  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 2   面對現(xiàn)實！  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 3   管理越少越好  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 4   確定愿景，放手讓員工們自己去完成任務(wù)  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 5   不必強(qiáng)求集中統(tǒng)一的公司戰(zhàn)略，我們必須要做的僅僅是設(shè)定幾個簡單而明確的一般性目標(biāo)并把它們當(dāng)做企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 6   公司，要培養(yǎng)那些能夠分享公司價值觀的員工；員工，要對公司有所貢獻(xiàn)，并分享公司的價值觀  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣7  仔細(xì)為公司把脈，然后決定哪些應(yīng)該進(jìn)一步鞏固，哪些需要大力培育，而哪些則應(yīng)該徹底拋棄  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 8   努力成為業(yè)界第一或第二，同時不斷更新對市場的看法  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 9   及時裁員，精簡機(jī)構(gòu)！  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 10   采取并購戰(zhàn)略，實現(xiàn)質(zhì)的飛越  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 11   營造相互學(xué)習(xí)的企業(yè)文化 i：采取打破邊界和壁壘的戰(zhàn)略以及充分授權(quán)的戰(zhàn)略，培養(yǎng)互相學(xué)習(xí)的公司文化  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 12   營造相互學(xué)習(xí)的企業(yè)文化 ii：把最優(yōu)秀的思想引入公司，而不必考慮它們來自何方  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 13   21世紀(jì)，商界的最大贏家必定是那些全球化經(jīng)營的公司  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 14   管理的扁平化：去除多余的脂肪  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 15   管理的扁平化：提高生產(chǎn)力的“s”戰(zhàn)略—速度、簡單化以及自信！  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 16   像小公司那樣行事  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 17   清除有礙于人們有效工作的邊界和壁壘  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 18   解放員工的生產(chǎn)力  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 19   傾聽具體做事的員工的意見  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 20   走到員工的面前，解答他們所有的問題  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 21   不斷地追求卓越的目標(biāo)  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 22   把質(zhì)量放在首位  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 23   讓質(zhì)量成為每位員工工作的一個必不可少的部分  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 24   確保每位員工都了解6s質(zhì)量控制體系的機(jī)理  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 25   讓客戶感受到產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 26   大力發(fā)展服務(wù)業(yè)—它將是未來的市場主旋律  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 27   把你的公司“電子化”  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 28   做好現(xiàn)有業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的準(zhǔn)備—不要誤以為只有新的業(yè)務(wù)模式才能夠解決問題  
    領(lǐng)導(dǎo)秘訣 29   利用電子商務(wù)，終結(jié)官僚主義