時(shí)間：2007-02-01  

　　目前，我國(guó)商業(yè)銀行的改革正在向以英美模式為主的方向發(fā)展。這種發(fā)展主要包括：保持商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的可競(jìng)爭(zhēng)性以實(shí)施外部治理；合理配置和行使商業(yè)銀行的控制權(quán)，使剩余索取權(quán)與控制權(quán)相對(duì)稱；董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層權(quán)責(zé)分明，并且有良好的評(píng)價(jià)考評(píng)和激勵(lì)約束機(jī)制；清晰的信息披露和分析機(jī)制。

　　我國(guó)銀行業(yè)經(jīng)過(guò)20多年的改革，雖然成功地解決了很大部分的表層問題，但由于缺乏市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)者選拔、激勵(lì)機(jī)制和對(duì)各級(jí)經(jīng)營(yíng)者有效的監(jiān)督、制約機(jī)制，使得銀行業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)能力低下、利潤(rùn)水平較低。而在影響商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)效率的眾多因素中，其治理結(jié)構(gòu)問題已經(jīng)成為最為關(guān)鍵性的因素之一。經(jīng)分析，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行與國(guó)外商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu)如表1和表2所示。

　　目前我國(guó)商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的缺陷突出體現(xiàn)在：

　　1.形式上不完善，委托人不明確。一般公司中，股東是通過(guò)其公司內(nèi)部的股權(quán)代表——董事會(huì)來(lái)建立與公司經(jīng)理層的委托代理關(guān)系的。我國(guó)商業(yè)銀行形式上基本都建立了“股東大會(huì)——董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)——經(jīng)營(yíng)者”的治理結(jié)構(gòu)，但絕大多數(shù)是國(guó)有股占控股地位，或者大股東為國(guó)家，或者成立時(shí)有政府背景，銀行董事和高級(jí)管理人員的入選很大程度上由政府決定或受其影響，董事會(huì)缺乏保護(hù)股東權(quán)益的手段和激勵(lì)，形同虛設(shè)的情況普遍存在。

　　2.對(duì)管理層缺乏有效的考核監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制。國(guó)家作為所有者和社會(huì)經(jīng)濟(jì)調(diào)控者的雙重角色，對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行提出的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)在事實(shí)上也是雙重的，這使得對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況難以進(jìn)行清晰有效的考核和評(píng)估。國(guó)有商業(yè)銀行尚未建立針對(duì)管理層的股票期權(quán)制度、員工持股計(jì)劃等，因而從激勵(lì)機(jī)制上引致銀行的管理人員只注重短期利益而忽視了對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的追求，造成國(guó)有商業(yè)銀行普遍缺乏實(shí)質(zhì)性的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。

　　3.存在明顯的“內(nèi)部人控制”問題。如前所述，我國(guó)商業(yè)銀行決策層和管理層，包括監(jiān)事會(huì)成員并不是銀行的股份，而在國(guó)家產(chǎn)權(quán)缺位的情況下，商業(yè)銀行的最終經(jīng)營(yíng)績(jī)效只能依賴于管理層自身的約束。因此，政府作為所有者同國(guó)有商業(yè)銀行之間，國(guó)有商業(yè)銀行上級(jí)行與下級(jí)行之間，都普遍存在明顯的“內(nèi)部人控制”問題，即基本上無(wú)需承擔(dān)財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)理人員與下級(jí)行員工共同取得了對(duì)國(guó)有銀行資產(chǎn)的事實(shí)上的控制權(quán)和支配權(quán)，這種控制權(quán)和支配權(quán)使得經(jīng)理層及其員工有機(jī)會(huì)合謀運(yùn)用銀行的資產(chǎn)為局部和個(gè)人牟取利益。

　　4.缺乏經(jīng)營(yíng)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)文化。經(jīng)營(yíng)機(jī)制良好的銀行應(yīng)首先建立一個(gè)清晰的具有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略目標(biāo)或指導(dǎo)性的公司價(jià)值文化和道德行為操守，為此，BIS準(zhǔn)則要求在銀行公司治理機(jī)制中建立可以指導(dǎo)銀行持續(xù)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略，并應(yīng)當(dāng)率先垂范。而我國(guó)銀行的管理體制還沒有明確要求商業(yè)銀行在其章程中規(guī)定董事會(huì)要建立指導(dǎo)銀行開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略，重大行動(dòng)計(jì)劃及其特有的企業(yè)文化。這導(dǎo)致了我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理有一定的粗放性和盲目性，科學(xué)性和效率性比較差；同時(shí)，管理層的行為也往往缺乏必要的約束。

　　5.信息披露透明度低。我國(guó)商業(yè)銀行信息披露目前幾乎沒有適當(dāng)?shù)囊?guī)范可遵循，缺乏可比性。會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)制度基礎(chǔ)薄弱以及信息系統(tǒng)的低標(biāo)準(zhǔn)使得銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估缺乏科學(xué)性。在披露中的權(quán)責(zé)規(guī)定過(guò)于簡(jiǎn)單，對(duì)利害關(guān)系人和非確定性公眾了解披露的信息缺乏有效的保障機(jī)制，造成銀行公司信息對(duì)股東和利益相關(guān)者不透明；同時(shí)，對(duì)于銀行的消極披露或隱瞞披露缺乏有效的監(jiān)督制約機(jī)制，難以做到全面、準(zhǔn)確、及時(shí)地將公司信息送達(dá)所有相關(guān)者。

　　二、銀行經(jīng)營(yíng)狀況差異

　　當(dāng)今我國(guó)商業(yè)銀行尤其是國(guó)有商業(yè)銀行已經(jīng)擁有了遍及全國(guó)的銀行網(wǎng)絡(luò)和客戶群體，具備了一定的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，盈利和控制風(fēng)險(xiǎn)的能力也有了長(zhǎng)足的發(fā)展，但經(jīng)營(yíng)狀況較之外資銀行尤其是世界主要國(guó)家大銀行還處于相對(duì)落后的地位，綜合競(jìng)爭(zhēng)能力較弱。具體而言，我國(guó)商業(yè)銀行的劣勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1.總體規(guī)模差距不大，但人均指標(biāo)較為落后。我國(guó)四大國(guó)有銀行中資本金最少的也有100億美元，這在任何國(guó)家包括美國(guó)和日本銀行業(yè)中也可以占有一席之地，但在員工人均利潤(rùn)、人均資本和人均資產(chǎn)方面卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于外資商業(yè)銀行。以英國(guó)《銀行家》雜志公布的近幾年數(shù)據(jù)來(lái)看，我國(guó)四大國(guó)有商業(yè)銀行的人均資本。人均資產(chǎn)僅有國(guó)外主要大銀行的1／3左右，人均利潤(rùn)更是1／10甚至更少。

　　2.同外資銀行相比，我國(guó)商業(yè)銀行尤其是國(guó)有商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)杠桿比率明顯偏高。按照產(chǎn)權(quán)收益模型。資本收益率由資產(chǎn)收益率和財(cái)務(wù)杠桿比率決定，高財(cái)務(wù)杠桿比率應(yīng)該產(chǎn)生高資本收益率。但有關(guān)資料顯示，近幾年我國(guó)國(guó)有銀行的資本收益率僅為外資銀行的30%左右，這是由于國(guó)有銀行的資產(chǎn)收益率低造成的，僅為外資銀行的近17%，因此問題出在低資產(chǎn)收益率上。資產(chǎn)收益率又由銀行利潤(rùn)率和資產(chǎn)使用率兩者決定，我國(guó)國(guó)有銀行的資產(chǎn)使用率高于外資銀行，國(guó)有銀行的利潤(rùn)率僅為外資銀行的18%左右。由此可見，我國(guó)資本收益率過(guò)低的根源在于資產(chǎn)和銀行利潤(rùn)率過(guò)低。

　　3.我國(guó)商業(yè)銀行收入來(lái)源單一，經(jīng)濟(jì)效益較差。國(guó)外銀行一般都是混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，可以提供商業(yè)銀行、投資銀行、證券甚至保險(xiǎn)等全方位金融服務(wù)，中間業(yè)務(wù)收入已經(jīng)成為其經(jīng)營(yíng)收入的主要來(lái)源，發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入占其經(jīng)營(yíng)收入的比重平均超過(guò)40%，有的已經(jīng)達(dá)到60%以上。而我國(guó)商業(yè)銀行用吸收的存款發(fā)放貸款賺取利差仍是主要利潤(rùn)來(lái)源，中間業(yè)務(wù)收入占全部收入的比重平均在8%左右，最高的也沒有超過(guò)20%。

　　此外。外資銀行在我國(guó)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)沒有歷史包袱而是輕裝上陣，完全游刃自如地同我國(guó)金融業(yè)開展競(jìng)爭(zhēng)。由于我國(guó)金融業(yè)存在歷史上的體制缺陷，造成了大量信貸資金的流失，其速度與質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于外資銀行，在競(jìng)爭(zhēng)中就必然處于劣勢(shì)。而外資銀行信貸資金流失程度低，可用資金雄厚，當(dāng)進(jìn)入我國(guó)境內(nèi)允許經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)時(shí)，就享受與我國(guó)金融業(yè)同等的“國(guó)民待遇”。這就有可能從我們手中奪走優(yōu)良客戶，其客戶群體逐步壯大，市場(chǎng)份額亦會(huì)愈來(lái)愈高。同時(shí)我國(guó)金融業(yè)市場(chǎng)份額將會(huì)相應(yīng)地下降。我國(guó)金融業(yè)必須審慎對(duì)待這種充滿變數(shù)的挑戰(zhàn)。

　　三、組織管理體系的差異

　　眾所周知，西方商業(yè)銀行其組織管理體系經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段。目前西方商業(yè)銀行普遍采用扁平式、矩陣式、網(wǎng)絡(luò)型等新的組織形式替代傳統(tǒng)的科層組織。其組織管理體系優(yōu)點(diǎn)在于：成本費(fèi)用大幅度降低，工作效率、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度大為提高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到提高。

　　從我國(guó)商業(yè)銀行組織管理體系的現(xiàn)狀來(lái)看，股份制商業(yè)銀行已經(jīng)基本按照西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)進(jìn)行改造，但我國(guó)國(guó)有銀行仍然按行政區(qū)劃和政府層級(jí)序列設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置基本上是按照產(chǎn)品和業(yè)務(wù)種類進(jìn)行的，非業(yè)務(wù)部門和管理部門過(guò)多，而業(yè)務(wù)創(chuàng)新部門較為缺乏。由于缺乏對(duì)銀行組織架構(gòu)的立體思考，國(guó)有商業(yè)銀行“三級(jí)管理、一級(jí)經(jīng)營(yíng)”的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)并未得到根本性的改變。這直接導(dǎo)致了國(guó)有商業(yè)銀行組織效率的低下。因此，必須按照市場(chǎng)原則和經(jīng)濟(jì)原則對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的組織架構(gòu)進(jìn)行重組和再造。