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5. 落實科學(xué)人才觀加強人力資源管理要求建立人力資源招聘和培訓(xùn)
科學(xué)人才觀告訴我們?nèi)巳硕伎梢猿刹拧ζ髽I(yè)來講，僅要求符合企業(yè)要求的人才，這對人才和企業(yè)雙方都是負責(zé)的一種做法。企業(yè)為了預(yù)防人才的錯位和減少人事風(fēng)險，招聘管理顯得十分重要。招聘和錄用過程是建立在兩項基礎(chǔ)性工作基礎(chǔ)上的：一是企業(yè)的人力資源規(guī)劃；二是職務(wù)分析。人力資源規(guī)劃：是對企業(yè)人力資源需求和供應(yīng)的分析和預(yù)測的過程。職務(wù)分析：主 要分析企業(yè)中該崗位的責(zé)任是什么，以及什么樣特點的人才能勝任這一崗位。人力資源規(guī)劃的結(jié)果能夠確定企業(yè)：哪些職務(wù)需要哪些人；而職務(wù)分析的結(jié)果，能夠使管理者了解什么樣的人應(yīng)該被招聘進來填補這些空缺。相對于育人、用人而言，選人是基礎(chǔ)，是關(guān)鍵。因為只有選好人，育人和用人才更加容易、更加經(jīng)濟；只有選好人，企業(yè)才有可能長盛不衰。員工招聘系統(tǒng)在人力資源管理中有著重要地位。 員工培訓(xùn)系統(tǒng)是人力資源管理的重要組成部分。信息時代的到來，使得知識更新加快，市場的快速變化也要求員工及時學(xué)習(xí)知識，提高技能，從而提高對市場的應(yīng)變能力。建立學(xué)習(xí)型組織要求企業(yè)強化員工培訓(xùn)系統(tǒng)?？茖W(xué)人才觀告訴我們?nèi)耸堑谝毁Y源，培訓(xùn)成本不再是看作企業(yè)的一種負擔，而應(yīng)看作創(chuàng)造價值增值的一種必不可少的投入。通過培訓(xùn)，增強員工的服務(wù)技能，更好地為顧客服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造價值，體現(xiàn)以人為本的科學(xué)人才觀。 培訓(xùn)是企業(yè)成功的要素之一。如果企業(yè)想要在當今迅速發(fā)展和激烈競爭的市場中，保持其領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢，唯一的方法就是不斷提高企業(yè)的管理水平和員工的能力。要提高企業(yè)的應(yīng)變能力及其員工能夠在發(fā)展中適應(yīng)外界變化并為新的發(fā)展創(chuàng)造條件，必須要對企業(yè)的人力資源進行不斷的培訓(xùn)、開發(fā)，才能與時俱進。當你的企業(yè)，在為你的員工們提供一個不斷學(xué)習(xí)的機會和條件方面，優(yōu)越于你的競爭對手時，你的企業(yè)將能夠保持你的領(lǐng)先地位！ 培訓(xùn)雖然要花一定的時間和金錢，但對企業(yè)是值得的。培訓(xùn)可以使每個員工都感覺到自己每一天都在成長，每一天都能學(xué)到新東西。培訓(xùn)使員工增加對企業(yè)的認同和責(zé)任感，特別是當員工的個人發(fā)展目標與企業(yè)的組織目標不相吻合時，培訓(xùn)的這一目的效用尤為重要。培訓(xùn)可以提高員工的歸屬意識和他們對自身在工作中自我價值的承認。根據(jù)工作和企業(yè)發(fā)展的需求不同，培訓(xùn)的具體實施可以是多種多樣的，但培訓(xùn)自身確是一個系統(tǒng)化的過程?？傊?，培訓(xùn)對于企業(yè)培養(yǎng)人才，開發(fā)人才價值，落實科學(xué)人才觀具有重要意義。 6. 落實科學(xué)人才觀加強人力資源管理要求建立績效管理 |博銳|3 績效管理體現(xiàn)了科學(xué)人才觀關(guān)注人才的能力和業(yè)績上的指導(dǎo)思想?？冃Ч芾響?yīng)該是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)生存發(fā)展的不二法則，從這意義上講，現(xiàn)代績效管理超越了單純的人力資源管理的范疇，上升到企業(yè)管理戰(zhàn)略的層面。 （1）績效管理目的 績效管理解決的是企業(yè)價值創(chuàng)造和價值評估的問題，為公司經(jīng)營業(yè)績的評價和企業(yè)價值的分配提供依據(jù)。建立和規(guī)范公司部門及員工績效管理體系，使實際經(jīng)營管理行為與公司的戰(zhàn)略目標統(tǒng)一，員工個人績效與組織績效統(tǒng)一，保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。公平合理地評價員工績效，為月度績效考核工資發(fā)放、年度綜合評定、薪酬調(diào)整、期權(quán)分配、晉升與調(diào)配積累數(shù)據(jù)，激勵員工持續(xù)高效地達成目標。 （2） 國內(nèi)企業(yè)績效管理系統(tǒng)常見問題 首先，認識上的偏差-“績效評估”就是“績效管理”； 目前很多國內(nèi)企業(yè)對于績效管理僅僅停留在績效考核的層面上，沒有建立績效計劃，績效溝通，績效反饋有機結(jié)合的科學(xué)績效管理體系；缺乏科學(xué)的績效指標結(jié)構(gòu)； 其次，目前已有企業(yè)引入關(guān)鍵績效指標（KPI：key performance indicator）進行績效評估，但是對于部分工作內(nèi)容無法完全量化的崗位而言，僅僅運用KPI進行績效評估不能滿足需求，對于職能部門和支持部門的員工而言尤為如此；績效指標未能自上而下地進行分解；一個有效的績效管理系統(tǒng)是把整個公司統(tǒng)一到共同的目標上，而一些企業(yè)目前的績效指標只停留在高層，未能層層向下分解，因此對于普通員工而言，績效指標和自身的聯(lián)系甚少，績效管理形同虛設(shè)。 最后，激勵性手段未能和績效合理掛鉤，得不到合理的激勵；目前大多數(shù)企業(yè)有獎金一說，但是獎金的確定沒有真正和公司績效和個人績效掛鉤，或者憑評估者個人印象，或者是平均主義，沒有真正發(fā)揮獎金對員工的激勵作用（包括福利、職業(yè)發(fā)展等）；高層管理人員：沒有將員工的績效管理和公司的戰(zhàn)略目標相連接，僅僅將其視為人力資源管理工具，而不是一個戰(zhàn)略管理工具；中層管理人員：缺乏員工績效管理的技術(shù)培訓(xùn)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段；人力資源部：將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發(fā)和實施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管理而不是實際效果；員工：沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，缺乏正確的工作目標，在績效管理過程中沒有得到應(yīng)有的反饋意見和科學(xué)的回報。 （3） 績效管理的發(fā)展歷程 加入WTO之后，企業(yè)面臨的競爭壓力和“人才爭奪戰(zhàn)”的加劇，員工的績效管理日益成為各企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。中國企業(yè)績效管理大致經(jīng)過了以下的發(fā)展階段：如下頁表4-4 \目前絕大多數(shù)企業(yè)實施的考核都沒有超越上述四個階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標考核階段，就是考核的頂點了嗎？我認為量化考核或者目標考核他們真正面臨的問題在于：我們的績效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：從個體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。  在多數(shù)人看來，績效考核只不過是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國際一流公司的實踐卻表明，績效考核越來越多的被用做“戰(zhàn)略實施的工具。”績效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略?！詈蟊ＷC戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。 研究戰(zhàn)略實施與績效評價的關(guān)系，國際上正朝著兩個方向發(fā)展： 第一， 是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）體系。 第二， 是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡（Balanced Scorecard）。對于前者KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）體系的評述： KPI指標體系是實施績效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標時，通常要先由企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關(guān)鍵達成共識，在確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過“魚骨圖”對每個成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點及相關(guān)的業(yè)績標準及所占比重進行分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對與其相應(yīng)的業(yè)績標準進行再分解，確定對應(yīng)于該職位的KPI指標。 KPI指標共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點，并能夠發(fā)揮指標本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，對于純粹的績效考核來說是一種有效的方法。 但是由于指標之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門及其內(nèi)部個體績效的結(jié)果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略實施的整體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進方面取得突破。與平衡計分卡相比，績效考核的落實層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。 目前，平衡計分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。 企業(yè)必須在實施績效管理之前提供兩個重要來源：一是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，一是員工的職位說明書。這兩個方面是績效管理目標的重要信息來源，缺一不可。而企業(yè)在實施績效的時候，卻很少顧及到這兩個方面，既沒有分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，也沒有分析員工的工作制定職位說明書。建立科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，必將完善對人才業(yè)績的評價系統(tǒng)，有利于落實科學(xué)人才觀。 7．落實科學(xué)人才觀加強人力資源管理要求建立薪酬管理系統(tǒng) 科學(xué)人才觀要求以人為本，關(guān)注人力資源和開發(fā)?？茖W(xué)的薪酬管理①體現(xiàn)對人才的關(guān)懷和激勵作用。關(guān)于企業(yè)用人留人方法探討已經(jīng)太多太多，有人主張發(fā)展機會留人，有人主張感情留人，有人主張高薪留人，還有人主張動機激勵留人。這些主張和討論大多停留在理論的層面，在實際的操作上，少有成功的典范。如何讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)當努力把握的課題。薪酬管理是解決企業(yè)價值分配和激勵的問題。在人力資源管理中具有極其重要的地位。有一個國外民意調(diào)查組織在研究以往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標。工資能極大地影響員工行為--在何處工作及是否好好干。因此，如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會進入良性循環(huán)；相反，則是員工的積極性發(fā)揮不出來。正如“得到的取決于付出的”說法曾經(jīng)流行一時一樣，今天的公司正信奉“付出的依賴于得到的”，現(xiàn)在，薪酬不再被看作一種不可避免的成本支出，而是被看作一種完成組織目標的強有力的工具，看成企業(yè)用人留人的有效的晴雨表。 （1） 報酬與薪酬的區(qū)別： 廣義上講，報酬分為經(jīng)濟類報酬和非經(jīng)濟類報酬兩種。經(jīng)濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，從狹義的概念來說就是薪酬，因此，薪酬是報酬的一部分。非經(jīng)濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。 在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。它的困難性在于： 第一、員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔； 第二、薪酬管理根據(jù)實際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。對多數(shù)員工而言，他們會非常關(guān)心自己的薪酬水平，因為這直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量。 什么是好的薪酬體系： 一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度，可以從公司和員工角度得到體現(xiàn)。 1）從公司角度： 降低了人員流動率：特別是防止高級人才的流動 吸引高級人才： 短期激勵和長期激勵相結(jié)合，更容易吸引高級人才 減少內(nèi)部矛盾： 薪酬涉及到每位員工的切身利益，及意引起員工的不滿和不公平感。 2）從員工角度： 短期激勵：滿足自己生存的需要 長期激勵：滿足員工的發(fā)展需要 薪酬管理需要體現(xiàn)公平原則，不僅在企業(yè)內(nèi)部公平，也要體現(xiàn)人才在市場上的價值即外部公平；要體現(xiàn)競爭原則。需要薪酬價值取向正確，薪資水平領(lǐng)先，薪酬結(jié)構(gòu)多元；要體現(xiàn)激勵原則，體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績激勵，團隊責(zé)任激勵和個人能力激勵；要體現(xiàn)經(jīng)濟原則，薪酬總額控制，利潤合理積累和勞動力價值平衡。當然還要遵守合法原則。由于薪酬直接關(guān)系到個人的利益，因此薪酬管理最具有導(dǎo)向功能，體現(xiàn)按能力和業(yè)績導(dǎo)向激勵人才，是績效管理有效。 （2） 如何讓員工從薪酬上得到最大的滿意。還應(yīng)該從以下方面把握： 1） 為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工。 2） 重視內(nèi)在報酬（下面還要重點講到）。實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內(nèi)在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。
內(nèi)在的激勵雖然是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內(nèi)容也反映在市場競爭之中，可以通過市場進行了解，如培訓(xùn)機會、公司名望等。還有一部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司對個人的名譽表彰等等。 3） 把收入和技能掛鉤。建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水， 工 資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。基于技能的制度能在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。 如何在不違背總體薪酬戰(zhàn)略和設(shè)計方案原則的情況下，設(shè)計一些“彈性”的方案，尤其是在福利方面，多一點彈性，將會更有吸引力。 薪酬設(shè)計直接關(guān)系到員工自身利益，薪酬的價值導(dǎo)向和科學(xué)與否直接關(guān)系到能否吸引和激勵企業(yè)的員工。特別是對企業(yè)的發(fā)展起關(guān)鍵作用的人才。因此，薪酬體系最能直接體現(xiàn)企業(yè)落實科學(xué)人才觀的地方。 8. 落實科學(xué)人才觀加強人力資源管理要求建立職業(yè)生涯規(guī)劃和文化管理 職業(yè)生涯設(shè)計系統(tǒng)，隨著社會競爭的加劇和社會發(fā)展腳步的加快，個人的職涯發(fā)展意識得到提高和企業(yè)對人力資源管理日益重視，員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃越來越得到重視和實施。狹義的職業(yè)生涯，主要是員工在某單位期間按編年的順序串接組成的所有的工作活動與工作經(jīng)歷。職業(yè)生涯設(shè)計要和團隊目標、企業(yè)發(fā)展目標相適應(yīng)！企業(yè)發(fā)展要考慮員工的個人成長，達到個人、團隊、企業(yè)的均衡，形成個人提升、團隊進步、企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)和三角穩(wěn)定發(fā)展狀態(tài)！ 職業(yè)生涯規(guī)劃員工發(fā)展的方向，可以規(guī)劃三種類型的員工發(fā)展方向：技術(shù)人員型、管理人員型、營銷人員型。發(fā)展軌跡可以是橫向運動，即這三類型員工可以相互轉(zhuǎn)換，跨越職能邊界的調(diào)動，這種運動有助于擴大個人的專業(yè)技術(shù)知識與經(jīng)歷，為進一步深入精通某一專業(yè)打下較寬廣的基礎(chǔ)，這種崗位輪換對個人的成長是極有幫助的；可以是縱向運動，即僅在這三類中的固定一類沿著組織的等級層系跨越等級邊界，獲得職務(wù)的晉升； 也可以是沿“核心度”方向的運動，這指的是員工雖然未獲正式授職晉升，仍處于較下層級，但卻通過某種非正式的聯(lián)系，得以接近企業(yè)的核心從而增大影響力。職業(yè)生涯規(guī)劃可以吸引、培養(yǎng)和激勵人才，體現(xiàn)以人為本的科學(xué)人才觀。 人力資源管理的最高境界是文化管理。企業(yè)文化通常是由企業(yè)的精神文化、企業(yè)的制度文化、企業(yè)的行為文化和企業(yè)的物質(zhì)文化等四個層次構(gòu)成的。通過文化管理把公司的服務(wù)宗旨，價值觀，經(jīng)營理念傳送給企業(yè)的員工，彌補制度的局限性。 企業(yè)文化與科學(xué)人才觀所提倡的理念和觀點是一致的和相通的，企業(yè)文化體現(xiàn)科學(xué)的人才觀：以人為本，尊重人才，愛護人才，培養(yǎng)人才。企業(yè)文化管理可從他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理），做到制度無法涉及方面的管理，體現(xiàn)以人為本，尊重人的主觀能動性、企業(yè)對員工的信任感，增強員工的責(zé)任感。企業(yè)與員工達成雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工的心理契約。文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。 總之，落實科學(xué)人才觀加強人力資源管理對于廣大中小型企業(yè)的管理發(fā)展有重要作用和意義。由于廣大中小型企業(yè)在管理上的不成熟性，并且缺乏管理上的人才及缺少適合中國國情的管理知識的指導(dǎo)，相比之下與國內(nèi)外大公司在競爭中處于不利地位。相信本文對中小型企業(yè)在進行現(xiàn)代化的管理體系建設(shè)中有借鑒和指導(dǎo)作用，為我們的中小型企業(yè)的快速健康發(fā)展鼓勵和吶喊。 2） 重視內(nèi)在報酬（下面還要重點講到）。實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內(nèi)在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。 內(nèi)在的激勵雖然是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內(nèi)容也反映在市場競爭之中，可以通過市場進行了解，如培訓(xùn)機會、公司名望等。還有一部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司對個人的名譽表彰等等。 3） 把收入和技能掛鉤。建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水， 工 資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別?；诩寄艿闹贫饶茉谡{(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。 如何在不違背總體薪酬戰(zhàn)略和設(shè)計方案原則的情況下，設(shè)計一些“彈性”的方案，尤其是在福利方面，多一點彈性，將會更有吸引力。 薪酬設(shè)計直接關(guān)系到員工自身利益，薪酬的價值導(dǎo)向和科學(xué)與否直接關(guān)系到能否吸引和激勵企業(yè)的員工。特別是對企業(yè)的發(fā)展起關(guān)鍵作用的人才。因此，薪酬體系最能直接體現(xiàn)企業(yè)落實科學(xué)人才觀的地方。 8. 落實科學(xué)人才觀加強人力資源管理要求建立職業(yè)生涯規(guī)劃和文化管理 職業(yè)生涯設(shè)計系統(tǒng)，隨著社會競爭的加劇和社會發(fā)展腳步的加快，個人的職涯發(fā)展意識得到提高和企業(yè)對人力資源管理日益重視，員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃越來越得到重視和實施。狹義的職業(yè)生涯，主要是員工在某單位期間按編年的順序串接組成的所有的工作活動與工作經(jīng)歷。職業(yè)生涯設(shè)計要和團隊目標、企業(yè)發(fā)展目標相適應(yīng)！企業(yè)發(fā)展要考慮員工的個人成長，達到個人、團隊、企業(yè)的均衡，形成個人提升、團隊進步、企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)和三角穩(wěn)定發(fā)展狀態(tài)！ 職業(yè)生涯規(guī)劃員工發(fā)展的方向，可以規(guī)劃三種類型的員工發(fā)展方向：技術(shù)人員型、管理人員型、營銷人員型。發(fā)展軌跡可以是橫向運動，即這三類型員工可以相互轉(zhuǎn)換，跨越職能邊界的調(diào)動，這種運動有助于擴大個人的專業(yè)技術(shù)知識與經(jīng)歷，為進一步深入精通某一專業(yè)打下較寬廣的基礎(chǔ)，這種崗位輪換對個人的成長是極有幫助的；可以是縱向運動，即僅在這三類中的固定一類沿著組織的等級層系跨越等級邊界，獲得職務(wù)的晉升； 也可以是沿“核心度”方向的運動，這指的是員工雖然未獲正式授職晉升，仍處于較下層級，但卻通過某種非正式的聯(lián)系，得以接近企業(yè)的核心從而增大影響力。職業(yè)生涯規(guī)劃可以吸引、培養(yǎng)和激勵人才，體現(xiàn)以人為本的科學(xué)人才觀。 人力資源管理的最高境界是文化管理。企業(yè)文化通常是由企業(yè)的精神文化、企業(yè)的制度文化、企業(yè)的行為文化和企業(yè)的物質(zhì)文化等四個層次構(gòu)成的。通過文化管理把公司的服務(wù)宗旨，價值觀，經(jīng)營理念傳送給企業(yè)的員工，彌補制度的局限性。 企業(yè)文化與科學(xué)人才觀所提倡的理念和觀點是一致的和相通的，企業(yè)文化體現(xiàn)科學(xué)的人才觀：以人為本，尊重人才，愛護人才，培養(yǎng)人才。企業(yè)文化管理可從他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理），做到制度無法涉及方面的管理，體現(xiàn)以人為本，尊重人的主觀能動性、企業(yè)對員工的信任感，增強員工的責(zé)任感。企業(yè)與員工達成雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工的心理契約。文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。 總之，落實科學(xué)人才觀加強人力資源管理對于廣大中小型企業(yè)的管理發(fā)展有重要作用和意義。由于廣大中小型企業(yè)在管理上的不成熟性，并且缺乏管理上的人才及缺少適合中國國情的管理知識的指導(dǎo)，相比之下與國內(nèi)外大公司在競爭中處于不利地位。相信本文對中小型企業(yè)在進行現(xiàn)代化的管理體系建設(shè)中有借鑒和指導(dǎo)作用，為我們的中小型企業(yè)的快速健康發(fā)展鼓勵和吶喊。 |
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